Примеры обработки результатов анализа мотивации

Проводя от компании ООО "Регул-Консалт" практический консалтинг или семинары-тренинги на предприятиях, мы не просто учим людей новым подходам, но и идентифицируем их проблемы и в первом приближении создаем программы решения выявленных проблем.

Далее в качестве примеров приведем разноплановые результаты работ на промышленных предприятиях различного профиля:

а) на предприятии крупного бизнеса (назовем его ПКБ) и

б) на предприятии среднего бизнеса (назовем его ПСБ).

Оба предприятия являются довольно характерными для России.

На предприятии ПКБ был проведен анализ уровня мотивации участников семинара-тренинга по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1 - наименьшая оценка (низкий уровень), а 9 - наивысшая оценка (высокий уровень). В диагностике приняли участие 30 человек, что составляет примерно треть от общего числа данной категории работников. Поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными.

Подсчет среднеарифметических величин оценок показал следующую картину (факторы расставлены по мере убывания оценок). См. таблицу ниже.

Как видим, на первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась на последнем месте. Вот такой расклад!

Думаю, что полученные результаты совсем не исключение. И это понятно. Для человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Бытующий миф, что деньги решают все, действительно является мифом. Для настоящей "привязки" работника деньги стоят далеко не на первом месте. Поэтому и мечутся люди с места на место. Ну какой, скажите, интерес стоять за прилавком. Какая уж тут самореализация? Идут туда (за прилавок) от безысходности, оттого, что идти фактически больше некуда, оттого, что надо на что-то жить и кормить семью. Но так же быстро и уходят. Ищут что-то более интересное. Ищут возможности самореализации. Вот это и надо учитывать работодателю. Сделайте работу интересной. Добавьте ей красоты. Подберите людей, которым эта работа наиболее подходит по мотивации. Ну а там, где это учесть невозможно, приходится смириться с огромной текучестью. Для этих предприятий и категорий работников такая текучесть - норма.

Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами-антистимулами слушателей на предприятии ПКБ являются:

1. "тяжелый стиль" вышестоящих руководителей;

2. большие переработки, когда рабочий день достигает 10-12 часов и более;

3. высокий уровень ответственности при большой сложности работы.

Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.

На предприятии ПСБ была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой были выявлены две основные проблемы. Рассмотрим каждую в отдельности.

Первая болевая проблема - это неэффективное стимулирование персонала.

Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале):

- методы материального стимулирования - 3,2;

- социальный пакет - 3,5;

- методы морального стимулирования - 1,3.

Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно наполовину. Как вы думаете, этого достаточно для эффективной работы? Очевидно, что нет. Поэтому участникам было предложено дать предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).

По совершенствованию методов материального стимулирования:

1. введение доплаты за стаж работы на предприятии (15 человек);

2. использование системы премирования по итогам работы за год (12 человек);

3. изменение существующей системы премирования (8 человек);

4. переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью (6 человек);

5. возможность приобретения акций предприятия (4 человека).

По совершенствованию социального пакета:

1. предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (14 человек);

2. доплата за здоровый образ жизни (12 человек);

3. оплата санаторно-курортного лечения (12 человек);

4. оплата пользования мобильным телефоном (4 человека);

5. компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (4 человека).

Особое замечание по социальному пакету - на предприятии этот пакет включает 26 методов, но до конкретного работника доходит незначительная часть (2-3 метода), то есть в основном этот пакет предназначен для топ-менеджеров, а для линейного персонала он носит декларативный характер. Следовательно, необходимо сделать методы этого пакета более доступными для всех, что может повысить их эффективность.

По совершенствованию методов морального стимулирования:

1. объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т.д. (16 человек);

2. награждение ценным подарком (7 человек);

3. вручение почетной грамоты (4 человека);

4. "метод меню" или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня (3 человека);

5. именные поощрения (2 человека).

Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной персонализации методов социального пакета и морального стимулирования. Для этого предлагается ведение персонального "Досье стимулирования" на каждого работника, в котором будут фиксироваться все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а также намечаться (планироваться) новые методы. Ведение таких досье позволит иметь и использовать сводную статистику по социальному пакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и предприятию в целом.

Вторая болевая проблема - это высокая текучесть персонала.

Данная проблема имеет комплексный характер и, по мнению участников, в первую очередь обусловлена двумя группами факторов - кадровых и организационных.

Среди кадровых факторов участниками выделены:

1. "застывшая" система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;

2. обесценивание кадров по целому ряду причин;

3. неадекватность социально-психологического климата ожиданиям работников;

4. необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства;

5. несовершенство технологии подбора кадров.

Среди организационных факторов участниками выделены:

1. чрезмерно централизованное принятие оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;

2. неотработанные процедуры взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;

3. перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их "бесконечной" корректировки;

4. неполная совместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции;

5. чрезмерная лимитация материалов, используемых в производственном процессе.

По мнению участников семинара, наиболее действенными мерами по снижению текучести персонала на предприятии являются следующие.

Во-первых, разработка и практическая реализация кадровой политики, которая бы включала: цели и задачи развития персонала; совершенствование системы стимулирования; социальные программы; улучшение условий труда и повышение квалификации кадров.

Во-вторых, рационализация системы и процессов внутризаводского управления для повышения его оперативности, персональной ответственности, а также улучшения взаимодействия между подразделениями.

В-третьих, разработка и использование специальной программы для повышения заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности на предприятии и противодействия "сманиванию" кадров.

В-четвертых, разработка и принятие "Этического кодекса предприятия". Введение в штат психолога.

В-пятых, улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах более комфортных зон, а также применения современных средств индивидуальной защиты.

В-шестых, обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала.

Фактически это "скелет" готовой программы развития мотивации и совершенствования системы стимулирования для ПСБ. Как видим, поняв и оценив мотивацию персонала, можно правильно подойти к построению эффективной системы его стимулирования.

Н.А. Жданкин

"Управление персоналом", N 3, февраль 2008 г.