Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
МиМТЕМА_10.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
01.03.2025
Размер:
9.72 Mб
Скачать

2. Рациональность структуры системы управления

2.1. Концепция и параметры рациональности структуры

Структура системы управления — это ее графический образ, построенный по формальным признакам группирования людей и видов работ, задач и власти. Влияние управленческой структуры на эффек­тивность функционирования организации доказано, и его оценке при­дается важное значение в современном менеджменте. По утверждению Дж. Гибсона и его соавторов, подобно тому, как организации экспери­ментируют с новыми стратегиями, так они будут экспериментировать и с организационными моделями [16]. Построение структуры организации является преднамеренным и целенаправленным. Основная цель организационной структуры — оказание влияния на поведение инди­видов и групп, способствующего эффективному функционированию организации. Из этого положения вытекает следствие, согласно кото­рому оценка рациональности структуры должна проводиться по резуль­татам управления организацией, по ее системным параметрам.

Определение параметров структуры, которые оказывают влияние на системные параметры управления организацией, — одна из акту­альных проблем.

В этой связи рассмотрим концептуальный подход к ее решению, изложенный в работе [16]. Рациональность структуры исследуется и оценивается на основе четырех управляющих параметров:

1) разделения труда;

2) приема группирования;

3) нормы управляемости;

4) делегирования полномочий (рис. 2.1.1).

Разделение труда — это разложение работы на специализирован­ные операции. В зависимости от количества заданий, включаемых в состав работы каждого сотрудника, Г. Минцбергом предложено разли­чать горизонтально специализированную работу, содержащую малое количество «узких» заданий, и горизонтально укрупненную, содержа­щую большое количество широких заданий («мастер на все руки»). Работа, слабо контролируемая исполнителем, выполняемая без раз­мышления о том, что и зачем делается, называется вертикально спе­циализированной, тогда как работа, в значительной степени контро­лируемая самим исполнителем, называется вертикально укрупненной.

Рис. 2.1.1. Континуум параметров

Группирование — объединение отдельных функциональных элемен­тов в структурообразующие объекты системы управления в соответ­ствии с некоторым принципом. Цель группирования — создание уп­равленческой структуры, связывающей организацию в единое целое и обеспечивающей координацию работы. Выделяют функциональный и рыночный принципы группирования. Согласно первому принципу происходит объединение «однородных» функций, направленных на выполнение одного из видов управленческой деятельности, и группи­рование называется функциональным. По второму принципу группи­рование сводится к объединению «неоднородных» функций, обеспе­чивающих производство и реализацию продукции для конкретного рынка. Так различают группирование по территории, продукту, потре­бителям, проекту, и тогда организационная структура принимает дивизиональную форму. Следует подчеркнуть, что в любом варианте структурирования сохраняется взаимозависимость структурообразующих объектов системы. Функциональный принцип порождает пробле­мы взаимодействия объектов, рыночный принцип — взаимодействие специалистов одного профиля.

Норма управляемости — предельное число сотрудников, находящих­ся в подчинении одного менеджера. Традиционно утверждалось, что менеджер не может руководить работой более семи подчиненных, если их обязанности взаимосвязаны. Это положение относится к прямому руководству подчиненными при отсутствии различных форм стандар­тизации работы. Установлено, что чем больше используется стандар­тизация для координации в группах или департаментах, тем больше максимально допустимое количество подчиненных одному менедже­ру и тем шире норма управляемости.

Делегирование полномочий — линейное (горизонтальное и вертикальное) распределение полномочий в организации. В зависимости от уси­ления того или иного направления в делегировании полномочий Г. Минцберг выделяет шесть основных их типов:

  • полная централиза­ция власти,

  • ограниченная горизонтальная децентрализация,

  • развитая горизонтальная децентрализация,

  • ограниченная вертикальная децентрализация,

  • выборочная децентра­лизация,

  • полная децентрализация [57].

Заслуживают внимания гипотезы, сформулированные Г. Минцбергом и раскрывающие необходимость централизации и децентрализа­ции полномочий.

Централизация вызвана следующими силами:

  • экстремальная враждебность вынуждает организацию времен­но централизовать свою структуру;

  • чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной будет ее структура;

  • борьба членов организации за индивидуальную власть создает тенденцию к предельно централизованной структуре.

Децентрализация объясняется следующим:

  • чем сложнее окружение, тем более децентрализованной будет структура;

  • разнородное окружение поощряет организацию к выборочной децентрализации с образованием дифференцированных «рабо­чих созвездий».

Приведенные параметры рассматриваются как управляющие при построении организационной структуры. Опишем особенности типо­вых структурных моделей или органиграмм систем управления, фор­мируемых в зависимости от комбинации характеристик параметров.

1. «Простая» структура характеризуется полной централизацией власти и функциональным группированием при низкой специализа­ции и формализации поведения. Отсутствие стандартизации означает, что структура является органической, но за счет прямого руководства с широкой нормой управляемости. Такая форма структуры обычно свойственна организации малых размеров и эксплерентной стадии раз­вития.

2. Машинная бюрократия характеризуется ограниченной горизонтальной децентрализацией с высокой горизонтальной и вертикальной специализацией, со стандартизацией работ и значительной формали­зацией поведения. Группирование осуществлено по функционально­му признаку при широкой норме управляемости на нижних уровнях управления. Такая форма структуры обычно встречается в организа­циях крупных размеров на патиентной и виолентной стадиях разви­тия.

3. Профессиональная бюрократия характеризуется развитой горизонтальной децентрализацией с высокой горизонтальной специализаци­ей, со стандартизацией навыков и слабой формализацией поведения. Группирование осуществлено и по функциональному, и по рыночно­му признаку при широкой норме управляемости на нижних уровнях. Такая форма обычно присуща организации малых размеров.

4. Дивизионалъная структура характеризуется ограниченной вертикальной децентрализацией с горизонтальной и вертикальной (между отделениями и штаб-квартирой) специализацией, со стандартизацией результатов и сильной формализацией поведения внутри подразделения. Группирование осуществлено по рыночному признаку при широкой норме управляемости на верхнем уровне и узкой — на нижнем уров­не. Такая форма свойственна крупным организациям на виолентной стадии развития. Здесь диверсификация порождает дивизионализацию.

5. Адхократия характеризуется выборочной децентрализацией с высокой горизонтальной специализацией (малые проектные коман­ды). Вместо стандартизации — взаимное приспособление и слабая формализация поведения. Группирование осуществлено и по функци­ональному, и по рыночному признаку при узкой норме управляемости на всех уровнях организации. Такая форма органической структуры за­частую встречается в организациях на эксплерентной и патиентной ста­диях развития.

6. Миссионерская организация характеризуется полной децентрализацией. В ней ключевым координирующим механизмом выступают стандартизация (или согласование) норм и единая идеология при низ­кой специализации и слабой формализации поведения. Группирова­ние осуществлено по рыночному признаку. По своей природе органи­зация — бюрократическая.

Исследователи в области менеджмента прилагают усилия к тому, чтобы расширить представление о связях между структурообразующи­ми элементами и результативностью, эффективностью и другими кри­териями функционирования системы. Установление зависимости зат­рудняется не только сложностью самих связей, но и трудностью оценивания организационной структуры в целом. В настоящее время для оценки структуры предложено использовать три «измерения», или три качественные оценки: формализацию, централизацию и сложность [16]. Дадим определение каждой из них.

Формализация — конкретизация описания способов и результатов работы путем широкого использования стандартов, письменных ин­струкций, методик, правил и отчетности. Стандартизации подлежат ра­бочие процессы, результаты, навыки и нормы. Формализации способ­ствуют высокая специализация труда и группирование однородных функций. В итоге она позволяет осуществить развернутое делегирова­ние полномочий и расширить норму управляемости. Отношения меж­ду параметрами структуры и степенью ее формализации представлены в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Отношение между характеристиками рациональности и параметрами структуры [16]

Гипотеза: чем старше и крупнее организация, тем более формализованным будет ее поведение (Г. Минцберг).

Централизация — наивысшая мера сосредоточения власти в одном центре. Тогда низшая мера сосредоточения власти в одном центре — децентрализация. Параметры, которые приводят к высокой мере цен­трализации, приведены в табл. 2.1.1.

Оценка структуры с позиции ее сложности представляется трудной и неоднозначной задачей. Сложную структуру, как и сложную систему, можно охарактеризовать многими специальными оценками: многомер­ностью, многообразием возможных форм связи элементов, многокритериальностью, многообразием природы элементов, многоплановос­тью задач и др. Например, высокая сложность (табл. 2.1.1) определяется высоким разделением труда, неоднородностью функций, узкой нор­мой управляемости и высоким делегированием полномочий.

К определению сложности структуры можно подойти и с позиции оценки рациональности «горизонтальной дифференциации» как коли­чества организационных единиц на одном уровне и «вертикальной дифференциации» — как количества уровней в организации. Для оценки та­кой модели потребуется исследовать движение различного характера потоков, используя при этом правила построения рациональных потоков, например исключение пересекающихся, петлевых, холостых потоков.

Введение качественных характеристик организационной структу­ры ставит перед исследователем следующие задачи:

1) найти зависимость между управляющими параметрами структу­ры и ее качественными характеристиками;

2) найти зависимость между качественными характеристиками и системными параметрами организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]