3.4.2. Модель развития мотивации

Для исследования управленческого труда с позиции эффекта использования рассмотренных возможностей для мотивации работника заслуживает внимание предложенная в работе [98] процессная модель (рис. 3.4.2), построенная на основе теории ожиданий, компонентами которой служат:

• усилие (действие) — относительно самостоятельный процесс, подчиняющийся мотиву деятельности с направленностью на ее общую цель;

• цель — непосредственно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельнос­тью;

• ресурсы — средства, предметы и условия труда, фонд рабочего времени;

• навыки — разнообразие множества действий и процессов, кото­рые совершают менеджеры при выполнении управленческих функций и задач;

• способности — усовершенствование и преобразование имею­щихся и приобретение новых навыков;

• оценка — определение возможности организации «справедли­во» распределять деньги, должности и другие виды поощрения;

• качество выполнения работы — способность исполнителя обеспечивать определенную продуктивность (количество и качество продукции) своего труда;

Рис. 3.4.2. Агрегатная модель, отображающая связи между факторами, влияющими на мотивацию

• параметры выполняемой работы — характеристики организации работы, оказывающие влияние на психологическое состояние работника;

• результаты — факторы удовлетворения от выполненной работы и факторы, способствующие процессу стимулирования к деятельности;

• удовлетворение от работы, включая удовлетворение потребнос­тей, повышение качества жизни и т.д.

Исследование в контурах процессной модели начинается с ее декомпозиции и построения моделей по принципу «процесс-результат»:

• модель «усилие — качество выполнения работы — вознаграждение»;

• модель «параметры организации работы — результаты работы»;

• модель «результаты работы — вознаграждение — удовлетворе­ние от работы»;

• модель «удовлетворение от работы — усилие».

1. Модель «усилие — качество выполнения работы — вознаграждение». Если связь между указанными факторами определена и она сильная, то вознаграждение будет обладать сильным мотивирующим влияни­ем. Усилие эффективно реализуется в результат при четкой и измеряемой цели. Ресурсы в виде средств и предметов труда, а также рабочего времени полностью определяют возможности повышения, как каче­ства выполняемой работы, так и производительности труда. Навыки должны соответствовать развивающейся тенденции повышения каче­ства управления путем:

• повышения качества продукции и услуг;

• повышения качества принимаемых решений;

• овладения набором разнообразных навыков для раскрытия по­тенциала персонала.

Качество работы измеряется затратами материальных и трудовых ресурсов на создание продукции соответствующего стандарта, конкурентоспособностью выпускаемой продукции и дополнительными за­тратами на устранение «дефектов». Процесс оценивания работы в на­стоящее время весьма усложнен и преобразовался в систему оценки деятельности персонала. Значительно расширился диапазон целей и изменился вид взаимоотношений оцениваемого и оценщика. Прове­дение оценки базируется на трех методических положениях:

1) выделении необходимого и достаточного набора показателей, адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у ра­ботника;

2) обосновании нормативных значений выделенных показателей и источников требуемой для расчета информации;

3) агрегировании информации и предоставлении ее в форме, удоб­ной для принятия решений по проведению оценки.

2. Модель «параметры организации работы — результаты работы». Определение основных параметров работы:

• разнообразие навыков дает ощущение значимости работы и при­водит к повышению ее качества;

• целостность работы вызывает чувство достижения и самоуважения;

• важность работы приводит к сокращению прогулов и текучести кадров;

• автономность характеризует степень свободы, предоставляемой работнику в определении очередности выполнения задания и вы­боре методов работы;

• справедливое вознаграждение определяет чувство значимости работы;

• «прямая» обратная связь представляет связь без посред­ников, дающую ощущение чувства принадлежности и позволя­ющую справедливо оценивать результаты труда.

Модель, отражающая связь параметров работы, мотивации и ре­зультатов, приведена на рис. 3.4.3.

Влияние перечисленных параметров работы на отношение челове­ка к работе тем сильнее, чем большими знаниями и умением он владе­ет, чем сильнее в нем потребность в профессиональном росте, чем боль­ше удовлетворение организацией и окружением.

Рис. 3.4.3. Модель «параметры организации работы — результаты работы» [98]

Для каждого параметра выстраивается цепочка ценностей управле­ния персоналом. Рассмотрим для примера некоторые из них, представ­ленные на рис. 3.4.4

3. Модель «результаты работы — вознаграждение — удовлетворение от работы». Удовлетворение от работы нельзя представить как сумму результатов, так как для разных людей оно воспринимается по-разно­му. Результаты подразделяются на внутренние и внешние. К внутрен­ним результатам относят самоуважение, чувство достижения и ощу­щение, что чему-то научился, сделал что-то ценное, необходимое для компании. Внешние результаты — это заработная плата, статус в ком­пании и вне компании, дополнительные выплаты, хорошие условия труда, разнообразие, похвала, продвижение по службе, перевод на дру­гую работу, свободное время. Таким образом, на рассматриваемой модели выдвинут новый аспект исследований — это оценка зависимости качества работы и меры влияния внутренних и внешних результатов на удовлетворение от работы.

Рис. 3.4.4. Цепочка ценностей управления персоналом

4. Модель «удовлетворение от работы — усилие». В качестве примера этой модели рассматривается модель, которая основана на гипотезе, утверждающей, что удовлетворение от работы зависит от качества ра­боты и вознаграждения. К настоящему времени сложилось множество моделей мотивации, раскрывающих причинность удовлетворения от работы и, как следствие, мотивации к ней. Наиболее известны рацио­нально-экономическая модель, социальная модель (Э. Мэйо), модель самоактуализации (А. Маслоу, Д. МакГрегори, Ф. Герцберг), комплекс­ная модель (Э. Шейн).

Практическое значение в диагностике мотивации имеет выдвину­тая Э. Шейном концепция психологического контракта. Психологи­ческий контракт — это, по существу, набор ожиданий индивидуума от организации и организации от вклада работника. В этой связи в уп­равлении персоналом получил развитие ситуационный подход, кото­рый базируется на принципе, что мотивация к выполнению работы — это предоставление людям возможности получить то, чего они жела­ют, если они сделают то, чего ожидает от них организация.

Существует несколько различных подходов к проектированию ра­боты, которые являются признанными стандартными методами улуч­шения организации труда и повышения мотивации. В их число вхо­дят: ротация рабочих мест, укрупнение задания (расширение работы) и обогащение содержания работы. Ротация представляет перемещение работника с одного рабочего места на другое с целью изуче­ния производственного процесса или всей технологии. Под укрупне­нием задания понимается поручение работы, ранее выполняемой не­сколькими работниками, что может повысить чувство «собственности» на работу и, как следствие, удовлетворение от работы. Обогащение со­держания работы подразумевает добавление к выполняемой работе функций или задач, повышающих ответственность исполнителей за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. В заключение отметим, что исследование возможностей управлен­ческого персонала предполагает изучение всей цепочки факторов, свя­зывающих параметры работы с системными параметрами или пара­метрами организационной эффективности. Таким образом, по всем параметрам организации управления удается установить их влияние (в основном на качественном уровне) на системные параметры управ­ления. Очевидно, что перспективные исследования должны быть со­средоточены на количественных оценках этих отношений.