Обучение и развитие персонала

Обучение

Исходя из ориентации организации на Клиентов и на Дело, в теории должно происходить обучение персонала технологии продаж, коммуникациям с клиентами, особенностям товаров и услуг. Более того, должно быть налажено профессиональное обучение и стимулирование сотрудников всех уровней.

В реальности, в организации существует комплексное обучение персонала различных уровней. Существуют тренинги, семинары, корпоративные программы обучения.

Как и большинство банков, «Альфа-Банк» набирает на программы стажировок «Кадровый резерв – молодой специалист» на низшие должности студентов последних курсов (первичное обучение). При успешном прохождении студентом стажировки, его могут назначить на более высокую должность.

Портал «Альфа-Персонал» позволяет сотрудникам своевременно и в полной форме узнавать информацию об обучении, о возможных программах обучения.

Развитием и обучением персонала «Альфа-Банка» занимается внутреннее подразделение - Центр Корпоративного Обучения и Развития.

У Центра есть несколько направлений деятельности:

• Профессиональное обучение (обучение продуктам и услугам «Альфа-Банка», тренинги по развитию навыков продаж, обучение специализированному банковскому ПО, навыковые тренинги и «полевое» сопровождение);

• Программа развития менеджмента (программы «новый руководитель» и «эффективный руководитель»);

• Дистанционное обучение (курсы по личной эффективности, дистанционное тестирование и опросы, деловая он-лайн библиотека);

• Внешнее обучение (курсы повышения квалификации, профессиональные курсы, программа развития руководителей и программа «Мастер Управления»);

Развитие

Раз в полгода специалисты одного функционального направления из различных филиалов и регионов собираются с целью обсуждения и решения общих проблем, обмена опытом. Таким образом, создаётся ощущение работы в одной общей системе.

Проводятся соревнования между подразделениями различных регионов одного функционального назначения, а также между филиалами и ДО в крупных городах.

Как уже было отмечено ранее, если в течение нескольких месяцев показатели (финансовые) подразделений не удовлетворяют требованиям, происходит ротация главы подразделения.

Конкурс среди филиалов и дочерних банков играет основную роль в создании кадрового резерва среди руководителей региональной сети, а также определения точек ротации.

Замена руководителей региональных филиалов и дочерних банков происходит, как правило, из числа кадрового резерва. При этом новому руководителю филиала устанавливается адаптационный период, в котором обеспечивается режим наибольшего благоприятствования.

Стоит отметить, что кадровый резерв составляется не только из преемников-дублёров, готовых к замещению должности, но и из сотрудников с потенциалом. При этом в компании от управляющих требуют выявления среди подчиненных людей, способных продвинуться не менее чем на два уровня, и отдельно тех, кто предположительно имеет потенциал выдвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, предоставляя список, должен и обосновать его, а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за номинацией предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве резерва, с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.

В итоге, можно говорить, о том, что организация практикует преимущественно методы и техники обучения на месте и в отрыве от работы, но в меньшей степени вне компании (для middle и top-менеджеров). Кадровый резерв формируется из преемников-дублёров и из работников с потенциалом.

Оценка и управление карьерой

Ежеквартально финансовые результаты соревнующихся подразделений сравниваются между собой, и лидеры награждаются 50% премией от месячного ФОТ. Руководители Банка проходят ежегодную оценку деятельности в обязательном порядке. По результатам такой оценки принимаются решения о премировании по результатам работы за год, необходимости обучения и развития, расширении полномочий (обогащении работы), дальнейшем карьерном продвижении, зачислении в управленческий кадровый резерв

Эффективность управления карьерой

Высшие вакансии банк, как правило, заполняет посредством найма топ-менеджеров извне, как это случилось, например, с директором по персоналу в 2012 году, но меньше внимания при этом он уделяет внутреннему конкурсу. Однако можно говорить, что в «Альфа Банк» набирает ресурсы как через внешние, так и через внутренние источники пополнения. Разница в том, что второй, в основном, используется для найма работников низшего и среднего уровней.

Внешние источники компании включают в себя привлечение кадровых агенств, СМИ, госслужб, центров занятости, Интернет-сервисы (alfabank.ru, hh.ru и др.), работу с ведущими учебными заведениями г.Москвы, проведения в банке Дней Карьеры, а также размещение стендов в офисах банка с анкетами-резюме.

Более того, по окончании прохождения стажировок, особо проявившиеся сотрудники могут получить сразу высокую должность в организации.

Стоит отметить, что текучесть кадров достаточно высока (?%), что снижает эффективность управления карьерой.

Для оценки деятельности используется метод 360 градусов (оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты; это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого). Проблема метода: при раскрытии информации могут возникнуть конфликты между оцениваемым сотрудником и респондентами. Однако так как в компании присутствует демократичная («прозрачная») культура, подразумевающая открытость информации о деятельности работников внутри организации, оценка 360 вполне приемлема.

Таким образом, можно выделить следующие методы и техники обучения персонала: на рабочем месте (стажировка – обучение в действии, инструктаж, ротация работ), с отрывом от рабочего места (тренинги, семинары для повышения и развития), вне компании (для middle, top – например, курсы MBA). Виды обучения: первичное (преимущественно для студентов, не имеющих профессионального опыта и пришедших на стажировку), вводное (для ознакомления с новыми обязанностями), повышение (при помощи тренингов, семинаров), развитие.

В итоге, «Альфа банк» использует систему профессионального обучения и развития персонала всех уровней. В компании существуют программы обучения персонала знанию продуктов компании, взаимодействию с клиентами для непосредственно контактирующих с ними работников. Полагаем, что фактическое положение дел в обучении и развитии персонала позволяет говорить об ориентации компании на клиентов и на дело.