4. Метод керування в умовах стратегічних несподіванок

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

·  проблеми з’являються раптово;

·  виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

·  невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

·  контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи (рис. 4) такі:

1. Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію і швидко передає її в усі ланки організації.

2. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва:

а) одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації;

б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається ухваленням надзвичайних заходів.

3. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники та члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутрішньоорганізаційних взаємозв'язків, становлять підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівників вищої ланки будується за схемою зірки, безпосередньо;

в) група керівників, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління.

г) низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках загальної стратегії.

4. Оперативні групи і зв'язок між ними організовуються заздалегідь і проходять випробування:

а) може бути заздалегідь організовано кілька систем зв'язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем в області збуту, інша - в області технологій, третя - у сфері політики і т.д.;

б) оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.

5. Зв'язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, так, наче б вони виникли несподівано.

Перехресні на рис. 4 лінії показують, наскільки ті чи інші властивості системи управління відповідають завданням і проблемам, що виникають в умовах стратегічної несподіванки.

Рис. 5. Принципова схема управлінських рішень в умовах стратегічних несподіванок

Система, що розглядається, зосереджує увагу на зв’язок типу цілей (проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення (розв’язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок» покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах

контрольні питання для підготовки до іспиту

1. Потенціал підприємства: поняття складових.

2. Матеріально – технічне забезпечення як елемент потенціалу підприємства.

3. Трудові ресурси та їх роль у зміцненні потенціалу підприємства.

4. Поняття конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

5. Управління матеріальними запасами.

6. Стратегія і оперативне управління потенціалом підприємства.

8. Управлінська структура і потенціал підприємства.

9. Управління мотивацією як важливий чинник зміцнення потенціалу підприємства.

10. Симптоми, етапи і методи діагностики кризи.

11. Мета і завдання антикризового управління.

14. Гнучкість виробничого потенціалу підприємства.

15. Система антикризового управління персоналом.

16. Ситуаційний підхід до управління в кризовій ситуації.

17. Аналіз і прогнозування кризової ситуації.

18. Реалізація антикризових заходів й аналіз наслідків.

19. Диверсифікація як стратегія кризового менеджменту.

20. Стадії кризового процесу.

21. Розрахунок вартості підприємства.

22. Методи визначення капіталізацій доходу: середньоарифметичний, трендовий.

23. Ставка капіталізації (“ринкової вижимки”, кумулятивної побудови).

24.Управління вартістю підприємства.

25. Управління матеріально-технічним потенціалом підприємства.

Типи задач, які виносяться на залік:

Завдання 1.

Діяльність підприємства-об’єкта оцінки характеризується такими даними:

Найменування показника	Одиниця виміру	Значення
Частка зобов’язань Вартість власного капіталу Вартість зобов’язань підприємства Прибуток до виплати процентів і податків Ставка податку на прибуток Планований прибуток в після прогнозований період	% % % тис.грн. % тис.грн.	12 25 6 1200 25 1500

Зміна оборотного капіталу та чистих інвестицій не очікується. Частка зобов’язань, необхідних для забезпечення прогнозованого прибутку, та величина доходів у даному прикладі є постійною. Оцінити вартість сукупного потенціалу підприємства за допомогою методу капіталізації активів.

Завдання 2.

Діяльність підприємства-об’єкта оцінки характеризується такими даними:

Найменування показника	Одиниця виміру	Значення
Частка зобов’язань Вартість власного капіталу Вартість зобов’язань підприємства Прибуток до виплати процентів і податків Ставка податку на прибуток Балансова вартість зобов’язань Балансова вартість власного капіталу Приріст інвестицій в 1-й прогнозований рік Прогнозований темп зростання доходів Рентабельність активів у пост прогнозованому періоді Інвестований капітал пост прогнозованого періоду	% % % тис.грн. % тис.грн. тис.грн. тис.грн. % % тис.грн.	17 20 5 1300 25 600 2400 450 15 23 500

Розрахуйте вартість сукупного потенціалу підприємства методом економічної доданої вартості.

Завдання 3

Діяльність підприємства-об’єкта оцінки характеризується такими даними:

Показники	Значення
Відсоток інфляції за рік	19
Витрати на оплату праці з відрахуванням в різні фонди, тис.грн.	422
ПДВ,%	0,20
Амортизація основних фондів, тис.грн	56
Ставка подтку на прибуток, %	0,25
Прибуток, який залишається в розпоряджені у підприємства, тис.грн	139,3
Балансовий прибуток підприємства, тис.грн.	158,6
Об’єм продажу підприємства, тис.грн.	2125
Валюта активів балансу підприємства, тис.грн	2586,5
Розділ ІІІ пасиву балансу, тис.грн	677

Визначте рівень мінімального прибутку та економічну рентабельність активів підприємства. Чи попадає підприємство в зону ризику?

Завдання 4

За результатами фінансового аналізу діяльності підприємств-аналогів отримані такі значення мультиплікаторів:

• ціна/чистий прибуток – 11, ступінь довіри до нього – 0,5;

• ціна/грошовий потік – 10, ступінь довіри -0,3;

• ціна/балансова вартість активів – 12, ступінь довіри -0,2.

Діяльність підприємства-об’єкта оцінки характеризується такими даними: прибуток до оподаткування – 35 тис.грн., амортизація – 7 тис.грн., балансова вартість активів – 111 тис.грн. Оцініть вартість об’єкта оцінки.

41