Лекция 5 Проектирование организационных структур

1. Системный подход к организации.

2. Классификация методов проектирования.

3. Концептуальный подход к проектированию.

4. Содержание процесса проектирования организаций.

5. Этапы проектирования структур управления.

6. Оценка эффективности организационных проектов.

1. Системный подход к организации

Системы:

1. В основе естественно-технический подход, предполагающий наличие в системе только физических элементов, узлов, вещей.

2. Представление системы в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, в сущности являющихся абстрактными или абстрактно-физическими.

Для теории организации наибольший интерес представляют социальные, организационные, финансовые и производственные системы. Следовательно, вторая группа определений является предпочтительной.

Система – это совокупность целостных взаимосвязанных элементов и подсистем, участвующих в том или ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижению какой-либо цели. Для открытых систем данное определение нужно дополнить тем, что взаимосвязанные элементы взаимодействуют ещё и с внешней средой.

Классификация систем:

1. По происхождению: естественные и искусственные.

2. По сущности: космические, биологические, технические, социальные, экономические, экологические, политические.

3. По характеру целей:

   • Не обладающие целями.

   • Обладающие постоянными заданными целями.

   • Обладающие способностью формулировать и корректировать цели в процессе развития и адаптации к внешней среде.

4. По взаимодействию с внешней средой: изолированные, закрытые (односторонняя связь), открытые.

5. По степени сложности: простые и сложные.

6. По продолжительности функционирования: кратко-, средне- и долгосрочные.

7. По изменчивости во времени: статические и динамические.

8. По регулируемости: нерегулируемые, регулируемые, саморегулирующиеся.

Характеристика основных свойств систем.

Свойства сущности и структуры:

1. Первичность целого. Устанавливает взаимодействие отдельных частей, воссоздавая процесс функционирования системы как целого.

2. Вертикальная целостность. Количество уровней иерархии системы, степень их взаимосвязи, степень влияния субъекта на объект, степень самостоятельности подсистем.

3. Горизонтальная целостность. Количество компонентов, интегрированных в структуре одного уровня, при изменении которых оказывается влияние на систему в целом. Количество компонентов и связей между ними.

4. Иерархичность. Каждый элемент рассматривается как подсистема системы более высокого уровня. Бригада – участок – цех – предприятие.

5. Неаддитивность. Определяет совместное функционирование разнородных взаимосвязанных элементов, что создаёт качественно новое свойство целого, не сводящееся к сумме свойств элементов.

Методологические свойства:

1. Целенаправленность. Характеризует необходимость наличия и достижения определённых целей.

2. Преемственность. Характеризует передачу позитивных свойств новым поколениям систем, что позволяет повысить их качество.

3. Приоритет интересов систем более высокого иерархического уровня.

4. Безопасность. Определяет способность функционировать без нанесения вреда внутренней и внешней среде.

5. Оптимальность. Характеризует степень удовлетворения требований к системе при наилучшем использовании её ресурса и потенциала.

Свойства функционирования и развития:

1. Синергичность.

2. Инерционность. Характеризует скорость изменения выходных параметров системы в ответ на изменение входных.

3. Адаптивность.

Простейшая модель системы организации.

1. Управляющее воздействие и информация по прямому каналу связи.

2. Информация о состоянии управляемой подсистемы по обратному каналу связи.

3. Ресурсы на входе системы.

4. Выход системы (продукция, услуги и т.д.)

5. Внешнее задающее воздействие.

6. Исходная информация системы более высокого уровня.

7. Исходная информация во внешнюю среду.

8. Воздействие внешней среды.

9. Информация о внешней среде.

10. Исходная информация и задающее воздействие в системы более низкого уровня.

11. Входная информация из системы более низкого уровня.

2.Классификация методов проектирования.

Значение и задачи организационного проектирования

Методы проектирования организационных структур управления

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.

Метод аналогий - применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.

К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений - средство повышения общего уровня организации управления производством, направленное на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.

Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления

2.Экспертно-аналитический метод - обследование и аналитическое изучение организации, проводимые независимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников При этом ставится задача выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных и качественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании в другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и квалифицированных специалистов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.)

3.Метод структуризации целей - выработка системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

При использовании метода структуризации целей чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

4.Метод организационного моделирования - разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели–схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.

Итак, в процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;

• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

• определение численности управленческого персонала;

• определение характера соподчиненности между звеньями организации;

• расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений но уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

3.Концептуальный подход к проектированию.

Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Организационное проектирование может иметь разные целевые установки: создание новой системы, частичное усовершенствование или радикальное преобразование существующей организационной системы.

Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

• разделение труда и специализация;

• департаментализация и кооперация;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение полномочий и ответственности;

• связи между частями и координация;

• дифференциация и интеграция

• централизация и децентрализация;

• масштаб управляемости и контроля;

Системный подход к проектированию структурных элементов организации и их связей предполагает прежде всего учет внешних и внутренних факторов окружения организации, причем в их динамическом развитии и изменении.

Факторы, оказывающие влияние на разработку моделей организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы:

- состояние внешней среды;

- технология работы в организациях,

- стратегический выбор руководства организации в отношении ее елей;

- поведение работников организации.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды .

1-й этап	Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
2-й этап	Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия
3-й этап	Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь)
4-й этап	Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать
5-й этап	Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды

Факторы внешней среды, оказывающие влияние на оргструктуру организации, весьма разнообразны и изменчивы:

1. Состояние низкой неопределенности: факторов мало; факторы схожи; факторы не меняются Пример: производство соли	2. Состояние умеренной неопределенности: факторов много; факторы несхожи; факторы не меняются Пример: нефтепереработка
3. Состояние умеренно высокой неопределенности: факторов мало; факторы схожи; факторы постоянно меняются Пример: производство товаров народного потребления	4. Состояние высокой неопределенности: факторов много; факторы несхожи; факторы постоянно меняются Пример: производство ПК

4. Содержание процесса проектирования организаций

Процесс проектирования организаций состоит из трех основных этапов: анализ действующих оргструктур, проектирование оргструктур, оценка эффективности оргструктур.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточный звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап - проектирование оргструктур.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы - определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (экономический механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение).

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата правления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Базовые подразделения - самостоятельные структурные единицы (отдел, бюро, управление, сектор, лаборатория) на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-елевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - разработка количественных характеристик аппарата управления и|процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

• определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

• распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

• установление ответственности за их выполнение;

• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

5.Этапы проектирования структур управления.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рис.).

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура управления является организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Спроектировать структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рис. Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование.

Первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры.

Ни первом этапе проектирования происходит выбор модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис.

Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках выбранной организационной структуры управления.

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Основным параметром для проведения расчетов при проведении проектирования принимаем степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:

где Q_p — суммарная трудоемкость, ч.

Т_i — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;

К_ij — число повторений i-го решения на j-м уровне;

П_рi, — количество процедур.

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

Где С_р - расчетное число руководителей;

Q_p - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

F_д - действенный фонд времени одного сотрудника, ч.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением и определяется уровень управления.

1. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена.

2. Если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне.

3. Если расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.

Выбор варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления.

Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (k₁ <Ср <К₂) и выходить за эти границы (Сp >K₂).

где Ср — расчетная величина загрузки,

К₁ — нижняя допустимая загрузка руководителя (K₁=0,9),

К₂ — верхняя допустимая загрузка руководителя (K₂=1,2).

Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай I. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К₁ Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя.

В этом случае методом поэтапного исключения (объединения) функциональных (штабных) структурных подразделений. При недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных функционального, координирующего (штабного) уровней можно проектировать варианты структуры: линейную, линейно-функциональную, матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К₁ < Ср <К₂. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср > К₂. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной, линейно—штабной, линейно-функциональной или других структур.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Формирование структурных подразделений будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

• линейным уровнем управления;

• функциональным уровнем управления;

• штабным уровнем;

• координационным уровнем;

• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где С_исп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решении;

Q_исп ^— трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;

F_д — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта.

Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа - седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

6.Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Отдельные параметры эффективности аппарата управления и его организационной структуры можно определить количественно, использовав ряд коэффициентов

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

Кэ=Рп/3у,

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации; Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 1997. - С. 54-56.).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры эталонной оргструктуре.

2. Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв ф/Пзв о,

где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

Кт к= Ппр ф/П,

где Ппр ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций

Кд=Коз / Кн,

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

5. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад=1-Кн/Кобщ,

где Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

Кц=Рфц/Рф,

где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях: управления.

7. Коэффициент эффективности использования информации:

Кэи=Jэ исп/Jвход,

где Jэ исп – количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Jвход - информация на входе.