46. Технология принятия и реализации ур.

Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.

Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:

• Что делать? (количество и качество объекта);

• С какими затратами (ресурсами)?

• Кому делать? (исполнители)

• Когда делать? (сроки);

• Для кого делать? (потребители)

• Где делать? (место)

• Что это даёт? (экономический, социальный, экологический, технических эффекты).

Если ответили на все эти вопросы количественно и указали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значить разработали технологию принятия решения. При этом обязательно надо учесть требования и применять методы принятия управленческих решений.

Этапы процесса принятия решений:

1. выявление управленческой проблемы или задачи;

2. предварительная постановка цели;

3. сбор необходимой информации;

4. анализ информации;

5. определение исходных характеристик проблемы с учётом накладывания ограничений;

6. уточнение цели и критерии управления, окончательная их формулировка;

7.обоснование и построение формальной модели проблемной ситуации;

7. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9. выбор метода решения;

10. экономическое обоснование выбранного решения;

11.согласование решения с органами управления и исполнителями;

12. окончательное оформление и утверждение решения;

13. организация выполнения решения;

14. контроль выполнения решения;

15.стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдение сроков;

16. установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости корректировка цели и задач.

47. Основные механизмы координации как основа конструирования организации. Типы организаций.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. По своему характеру координация бывает:

1. превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;

2. устраняющая – предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

3. регулирующая – направленная на сохранение существующей схемы работы;

4. стимулирующая– направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Подходы к выделению типов координации:

1.Неформальная непрограммируемая координация – осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования, строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.

2. Программируемая безличная координация — используются запрограммированные методы безличной координации.

3. Индивидуальная координация – занимается координацией руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения, или специально назначенный координатор (руководитель по продукту, проекта, представитель заказчика и т.д.).

4. Групповая координация — вопросы координации решаются на совещаниях групп.

Типы координации в рамках конфигурационного подхода:

1.Прямой контроль (прямое управление или непосредственное)— один человек осуществляет координацию, отдавая приказы другим, применяется тогда когда вместе должны работать несколько человек.

2.Стандартизация труда (рабочего процесса)– означает определение, программирование непосредственного содержания работы, процедур, которым нужно следовать. Чаще всего программирование работы разных людей с целью достижения тесной координации входит в обязанности аналитика.

3. Стандартизация навыков и квалификации — стандартизации подвергается сам сотрудник, а не процесс работы или конечный результат. Он набирает определенные знания и умения, которые затем последовательно применяются во время работы. Имеет место за пределами организации (в университете), до того, как сотрудник впервые принимается на работу. Стандарты исходят не от аналитика, а от сотрудника в качестве его вклада в работу, которую он выполняет. Координация в этом случае достигается в силу того, что специалисты в разных областях знают, чего ожидать друг от друга.

4. Стандартизация выпуска – означает спецификацию конечного результата. В этом случае взаимодействие между деятельностью различных людей предопределено заранее.

5. Взаимное согласование (приспособление) — при помощи него достигается координация работы посредством простого процесса неформального общения. Люди, выполняющие работу, взаимодействуют между собой.

6. Стандартизация норм (поведения) — сотрудники разделяют ряд общих для них убеждений и на основании этого могут достичь координации деятельности.

В отличие от рассмотрения структур, представляющих определенное сочетание составляющих ее частей, в действительности, как оказывается, эти элементы, определенным образом, естественно складываются в определенное число сочетаний, которые мы называем конфигурациями. В частности, существует шесть основных составляющих организации, шесть основных механизмов координирования, шесть основных типов децентрализации. Они подходят для того, чтобы описать суть шести основных конфигураций, где параметры проектирования организации и ситуационные факторы, связанны с каждой конфигурацией.

Если внешние и внутренние условия благоприятствуют одному из этих импульсов, то и соответствующий компонент становится в организации ключевым, соответствующий ему механизм координации занимает ведущие позиции и устанавливается наделяющая его властью форма децентрализации. Таким образом, организация тяготеет к определенному виду конфигурации. Мы кратко рассмотрим шесть конфигураций такого рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же доминирующей части.

Шесть конфигураций, шесть типов организаций: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма, адхократия, миссионеры, политические организации