2. Уровни, принципы и методы управления карьерой

Процесс продвижения по службе требует управления, поскольку служебный рост достойных гражданских служащих является наиболее эффективным путем развития государственной службы в целом. Законодательно отрегулированный и социально справедливый процесс продвижения по службе способствует укреплению морального климата в коллективе и предупреждению социальных конфликтов.

Практика кадровой работы вызывает потребность выделить управление карьерой в особую, самостоятельную функцию кадрового менеджмента. Выделение функции управления карьерой – тенденция достаточно новая для российского кадровой политики и практики. Необходимость выделения этой функции в самостоятельную обусловлена рядом факторов.

1. Современные макроэкономические тенденции ведут к сокращению спроса на рабочую силу, изменению профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, повышению требований к конкурентоспособности работников. Значит, необходимо прогнозировать и управлять кадровым потенциалом и его карьерными перспективами.

2. Существенными факторами, определяющими потребность в управлении карьерой в современной организации, является динамика внешней среды. Жесткая рыночная конкуренция, а также законодательное регулирование работы с персоналом со стороны государства (установление равных возможностей при выборе профессии, формы профессиональной подготовки, места работы, при продвижении по службе и т.д.) ориентируют работодателя на поиск для каждого работника такого рабочего места, где последний своим трудом создал бы максимальную потребительную стоимость, прибыль.

3. Действие внутренних факторов, таких как возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности, развитие техники и технологии, повышение издержек на рабочую силу в стоимости продукции и услуг, заставляет работодателей заботиться об обеспечении постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

4. Необходимость управления карьерой определяется становлением и развитием управленческих традиций и культуры в организации, связанных с возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соответствии с целью организации.

Процесс управления карьерой

Процесс управления карьерой двусторонний: его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может быть либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры – кадровой службы или службы управления персоналом.

В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. Они взаимосвязаны.

В экономике управление карьерой – это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре для наиболее полного удовлетворения рыночным потребностям в товарах и услугах.

Управление служебной карьерой в административном органе – это система организующего и регулирующего воздействия субъекта управления (руководства и кадровых служб) на объект (кадры, персонал) в целях обеспечения должностного (служебного) роста подчиненных.

Суть управления служебно-деловой карьерой

Суть управления служебно-деловой карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

1) необходимо так формировать и совершенствовать способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым к организации;

2) на службе (производстве) надо создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду и его таланты;

3) важно, чтобы эти процессы проходили не в ущерб интересам личности работника и коллектива.

Уровни управления деловой карьерой

В структуре управления деловой карьерой персонала специалисты выделяют три уровня: корпоративный, функциональный и линейный.

Корпоративный уровень – это уровень высшего руководства в организации. На данном уровне реализуются общие, характерные для всех субъектов управления принципы. На корпоративном уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности персонала в организации.

Функциональный уровень – это уровень руководителей функциональных и отраслевых структур в организации (финансы, право, маркетинг, управление персоналом). На данном уровне разрабатываются программы, нацеленные на повышение конкурентоспособности собственного персонала.

Линейный уровень – это уровень руководителей подразделений в организации или ее территориальных подразделений. На этом уровне формируются стратегия и тактика управления карьерой подчиненных, исходя из корпоративных и отраслевых установок.

Принципы управления карьерой

В социологии управления различают три группы принципов управления карьерой: общие, особенные и единичные.

К общим принципам управления карьерой относятся четыре фундаментальных принципа управления: единства экономики и политики при приоритете политики; единства централизма и самостоятельности; научной обоснованности и эффективности управленческих решений; сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга.

Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности.

Единичные принципы определяют требования, присущие только управлению карьерой. Среди них принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества.

Общие, особенные и единичные принципы управления карьерой в совокупности образуют целостную систему, в которой они тесно взаимосвязаны.

Методы управления карьерой

В науке и практике управления со временем выработалась система методов воздействия управления карьерой персонала – совокупности действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченной деятельности по повышению ценности человеческого капитала в организации.

Методы управления карьерой объединяются в две группы. Первая – это общенаучные методы управления, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях: методы диалектики, научной абстракции, логический и исторический, методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция.

Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы управления: методы сбора первичной информации – наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных и методы обработки конкретных данных об управлении рабочей силой – компьютерная обработка, матричное моделирование.

Наряду с этим существуют методы прямого и гибкого воздействия управления карьерой. Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой – обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления. К ним относятся: установление границ трудоспособного возраста; установление форм, программ и времени профессионального обучения; правовые ограничения наемных работников; гарантии равных возможностей работников, особенно при продвижении в должности; формирование органов кадрового управления, утверждение административных норм и инструкций, издание приказов и распоряжений, выработка стандартных управленческих процедур.

Методы гибкого воздействия позволяют влиять на интересы paботодателей и наемных работников опосредованно. В бизнесе ими влияют на карьеру через цену на рабочую силу, прибыль и другие материальные и моральные стимулы. На государственной службе методы управления карьерой служащих обладают своей спецификой – они нормативно определены. Методы управления служебно-деловой карьерой в конечном счете должны быть направлены на обеспечение единства интересов работников, работодателей, государства.

Карьерный процесс работника, служащего реализуется в форме карьерной стратегии и тактики. Под карьерной стратегией понимается научно обоснованный способ управления профессиональными и личностными ресурсами служащего в целях реализации намеченного должностного статуса. Карьерная стратегия развития персонала – это способ достижения целей управления карьерой.

Карьерная тактика всегда стратегически ориентирована и показывает конкретные пути реализации стратегического замысла. При таком понимании карьерной стратегии ее целью является обеспечение устойчивого прогрессивного карьерного процесса.

Задача стратегического управления карьерой заключается в разработке и реализации совокупности направлений деятельности работодателя по повышению конкурентоспособности персонала, ориентированного на длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, т.е. в разработке и реализации карьерной стратегии развития.

Современная экономическая концепция управления карьерой включает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями на целенаправленный поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

Особо значима карьерная стратегия на государственной службе – это научно обоснованный способ управления профессиональными и личностными ресурсами государственных служащего в целях реализации намеченного должностного, правового и социального статуса.

При таком понимании карьерной стратегии ее стратегической целью является обеспечение устойчивого прогрессивного карьерного процесса.

Для достижения указанной цели необходимо исходить из следующих общих административных принципов формирования и реализации карьерной стратегии:

- принцип непрерывности карьеры, предполагающий, что ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной или служить поводом для остановки. Продвижение по службе может замедляться или приостанавливаться в связи с внезапно возникающими трудностями, но оно не должно безвозвратно прерываться. Это во многом зависит от профессиональных и личностных качеств служащего и от окружающей среды;

- принцип осмысленности карьеры, требующий, чтобы любое карьерное действие было целесообразным. Выбор цели предполагает результат, который можно просчитать, сравнить с достижениями конкурентов. Важное условие служебной карьеры – совмещение в едином целом смысла личной жизни, смысла жизни коллектива и смысла государственной службы;

- принцип соразмерности, означающий, что скорость продвижения по служебной лестнице должна быть соразмерной, оптимальной. В любом движении есть лидеры и отстающие. Успешная карьера – движение в группе лидеров. Но высокая скорость продвижения служащего угрожает ее стабильности. Нужно двигаться не быстро, но и не медленно. Не случайно говорят, что тот, кто слишком быстро хочет стать начальником своих начальников, может кончить подчиненным своих подчиненных;

- принцип маневренности, который говорит о том, что прямолинейное движение по служебной лестнице возможно только на свободном должностном поле. Но в условиях жесткой конкурентной борьбы таких условий не бывает. Попытка служащего двигаться на высокой скорости вверх чревата карьерными столкновениями и падениями. Редкая карьера обходится без спадов. Поэтому необходимо владеть искусством карьерного маневра. Нахождение и умелое использование спадов к месту и времени особенно важны.

- принцип экономичности карьеры, требующий достижения максимального карьерного результата при минимальных затратах своих ресурсов. Карьерный путь долог, и поэтому важно умело и оптимально распределить свои затраты и ресурсы на этом пути, не растратив их раньше времени;

- принцип заметности работника, который утверждает, что человек, добросовестно стремящийся сделать карьеру, рано или поздно будет замечен. Лучше, если он будет замечен руководством раньше. Тут большую роль играет субъективный фактор и «его величество случай». Чем больше известность чиновника и потребность в его профессиональной деятельности, тем шире его карьерные перспективы.

Кадровые технологии

Управление служебно-деловой карьерой включает в себя ряд кадровых технологий: планирование карьеры, регулирование карьерного процесса, расчет карьерного пространства и др.

1. Планирование карьеры. Развитие (поддержка) служебно-деловой карьеры должно начинаться с карьерного планирования. Руководителям государственных органов и их структурных подразделений, кадровым службам в процессе управления служебной карьерой необходимо планировать должностной рост своего персонала, помогать своим подчиненным в служебном росте. Планирование карьеры есть процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей работника, служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

На государственной службе планирование карьеры – это целенаправленная деятельность руководителей государственных органов и их структурных подразделений, кадровых служб по развитию профессиональных способностей и формированию личностных качеств государственных служащих, накоплению ими знаний и профессионального опыта и их рациональному продвижению по карьерной лестнице как в интересах государства, так и в интересах самих служащих.

Карьерное планирование бывает двух видов: личное и служебно-деловое.

У каждого сознательного человека существуют свои личные карьерные планы: юношеские, среднего, зрелого возраста и т.д.

Юношеские карьерные планы строят на стадии обучения профессии и включения в трудовую деятельность; они характеризуются двумя особенностями: относительно неустойчивой сформированностью личности, отсутствием опыта (слабыми представлениями о профессиях) и довольно сильным давлением со стороны старшего поколения. Трудности, с которыми молодой человек сталкивается в процессе учебы и последующей работы, активно влияют на него, способствуют формированию представлений, отличных от ранее доминирующего мнения. Происходит сложный переход от профессиональных ожиданий к ревизии ценностных представлений, сформировавшихся у молодых людей ранее. Возможны разочарование, неудовлетворенность своей профессиональной деятельностью, ощущение невозможности самореализации, восприятие порученных должностных обязанностей как рутины.

Нередко на этапе включения в служебно-трудовую деятельность причиной неудач молодых сотрудников становится их чрезмерная пассивность или активность: они, как правило, добросовестно выполняют свои обязанности, но вносят в работу либо много, либо мало инициативы.

Поэтому на этапе включения в служебно-трудовую деятельность необходимы разработанные кадровой службой программы поддержки молодых сотрудников; эти программы должны оказывать помощь в становлении в должности, поручать оптимальные по трудности для данного сотрудника задания с делегированием ответственности за них. В случае низкого статуса молодого сотрудника в коллективе следует поручать ему те участки работы, которые позволят ему выступать в роли организатора. Кроме того, следует практиковать личные собеседования руководителя с сотрудником в целях определения творческих возможностей последнего, его удовлетворенности работой, психологическим климатом в организации.

Карьерные планы работников среднего возраста (стадии достижения успеха и профессионализма) в большинстве случаев являются одноцелевыми при многовариантности средств достижения целей. Карьерная цель устойчива и определенна. С ростом трудового (служебного) стажа карьерные планы в значительной степени увязываются с внешними факторами профессионального роста, и их отличают высокая степень реалистичности, обоснованность с точки зрения темпа достижения карьерной цели, средств достижения. На данном этапе кадровым службам целесообразно разрабатывать программы поддержки и развития служебной карьеры персонала.

На стадии мастерства карьерные планы, как правило, одноцелевые и одновариантные. На этом этапе человек стремится либо во что бы то ни стало достичь карьерной цели, либо «опускает руки», разуверившись в достижении этой цели. Часто акцент в планах карьерного развития делается уже не на собственное развитие, а на развитие окружающих, в частности молодых коллег — учеников.

На этапе выхода на пенсию карьерных планов по службе, как правило, уже нет.

Наиболее сложной для управления является стадия профессиональной карьеры, приходящаяся на возраст 40-50 лет. При отсутствии четких перспектив профессионального служебного роста для сотрудника на этом этапе отмечается так называемый синдром сорокалетних; он характеризуется переоценкой жизненных ценностей, иногда сопровождающейся состояниями депрессии, снижением эффективности труда, а иногда и деградацией трудового сознания.

Передовой опыт управления персоналом включает разработку социально-психологических и экономико-организационных программ поддержки профессиональной карьеры на этапе переоценки ценностей.

Социально-психологические программы предусматривают вербализацию – словесное описание проблем карьеры с помощью психологов. Реализация этих программ позволяет осознать суть проблем профессиональной карьеры, выявить с помощью индивидуального консультирования конструктивный способ их преодоления для конкретного работника.

Экономико-организационные программы поддержки профессиональной карьеры предусматривают альтернативное передвижение сотрудника, позволяющее вывести его из кризисной ситуации в карьере. Альтернативное передвижение работника включает горизонтальное передвижение, т.е. передвижение его на одном иерархическом уровне из одного сектора организации в другой или временное понижение в должности, т.е. перемещение на более низкую иерархическую ступень в организации.

2. Особое значение в управлении профессиональным и служебным ростом имеет регулирование перемещений по службе. Эта технология является прерогативой руководителя и кадровой службы государственного органа, которые регулируют должностные перемещения в строгом соответствии с нормативными правовыми актами, касающимися сферы административного управления.

На практике перемещение по службе осуществляется по трем направлениям:

1) на вышестоящую должность – в порядке продвижения по службе с согласия работника; на равнозначную должность – с согласия служащего при необходимости замещения другой должности либо более целесообразного использования служащего с учетом его деловых, личных качеств и профессиональной подготовки, а также по семейным обстоятельствам, состоянию здоровья или возрасту;

2. на нижестоящую должность – при сокращении штатов или занимаемой должности, при невозможности перемещения на равнозначную должность с согласия служащего, по состоянию здоровья, по личной просьбе, по служебному несоответствию – в аттестационном порядке, в дисциплинарном порядке – в связи с совершением грубого дисциплинарного проступка. Этими перемещениями надо профессионально управлять.

3. Важным элементом в управлении служебной карьерой является расчет и четкое представление руководителем и персоналом карьерного пространства своего государственного органа – состояния и перспектив его структурного и штатно-должностного развития. Устойчивость карьерного процесса во многом зависит от структуры карьерного пространства.

Таким образом, прохождение государственной службы включает в себя:

- принятие на государственную службу,

- продвижение по ней служащих,

- стимулирование их работы,

- решение других вопросов, связанных со службой.

То есть под прохождением подразумеваются определенные юридические факты, характеризующие служебно-правовое положение государственного служащего, которое отображается в его личном деле.

К таким фактам относятся: получение более высокой государственной должности; присвоение очередного ранга; увеличение размера денежного содержания; зачисление в кадровый резерв; направление на переподготовку и повышение квалификации; направление на стажировку («временное испытание должности») и др.

Ключевым моментом прохождения государственной службы является продвижение по службе. Оно осуществляется путем:

а) занятия более высокой должности;

б) присвоения государственному служащему более высокого ранга. Продвижение государственного служащего может иметь место при следующих условиях: наличии вакантной государственной должности; наличии необходимого профессионального образования, специализации, опыта работы, знание Конституции и законодательства; наличии необходимого стажа государственной службы; прохождении конкурса и т. д.

Следует обратить внимание на то, что прямых запретов на продвижение по службе в законодательстве не предусмотрено. Вместе с тем, исходя из отдельных правовых положений, можно утверждать, что государственный служащий не имеет права на продвижение по службе: во время испытания при замещении государственной должности; в период дисциплинарного взыскания, возбуждения уголовного дела или проведения служебного расследования; в пределах граничного возраста для пребывания на государственной службе и др.

Важным является выяснение того факта, что у государственного служащего есть право на продвижение по службе с учетом квалификации и способностей; добросовестного выполнения своих служебных обязанностей и т. д, однако нет никаких правовых оснований толковать это право как субъективное право государственного служащего, то есть он не имеет права требовать продвижения по службе, поскольку назначение на должность относится к компетенции государственного органа или должностного лица. Основным принципом решения вопроса о продвижении по службе является: государственный интерес к оптимальному замещению должностей государственных служащих должен иметь приоритетное значение перед личным интересом государственного служащего, который стремится к продвижению по службе. При этом на государственный орган возлагается обязанность, с учетом его профессиональных качеств, не препятствовать служащему в продвижении по государственной службе в пределах государственно-служебных и финансовых возможностей государственного органа.

Под кадровым резервом для государственной службы следует понимать государственных служащих, которые объединяют в себе высокую компетентность, инициативность и творческий подход к выполнению служебных обязанностей и способны при дополнительной подготовке достичь соответствия квалификационным требованиям, предъявляемым к государственным служащим высшего уровня, на который они претендуют.