12. Стратегия организации и конкурентное преимущество.

Организационная среда – совокупность некоторых факторов внутри предприятия и снаружи. Цели: организация – это группа людей, объединенная общей целью (осознанной). Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, к которому стремится добиться группа. Д.б. разнообразие целей; цели подразделений д.б. увязаны с общей целью организации. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть, которая д.б. выполнена заранее установленным способом к определенному сроку. 3 категории задач: *по отношению к персоналу; *по отнош-ю к предметам; *по отнош-ю к информации. Структура – логические взаимоотношения уровня управления и функций, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации: - специализированное разделение труда; - сфера контроля (люди в подчинении; широкая и узкая сферы); - необходимость координации. Люди: способности у всех разные; предрасположенность; одаренность; потребности; ожидание; восприятие; точка зрения; ценности; влияние среды на личность; лидерство и группы. Технологии – сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, институтов и соответствующих профессиональных знаний, необходимых д/осуществления желаемых преобразований в материалах, людях.

Внешние факторы среды прямого воздействия: поставщики труда материальных и финансовых ресурсов; потребители; конкуренты; законы и гос органы; профсоюзы (пока только на Западе). Факторы среды косвенного воздействия: состояние экономики; безработица; социо-культурный (мода); НТПрогресс; политика; м/о сообщество; уровень информации. Стратегия – детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный д/того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Анализ отрасли и конкурентной ситуации: основные этапы и методы.

1.Модель пяти сил конкуренции Портера.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: 1). Соперничество между продавцами внутри отрасли. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает когда у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы (более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров).

2). Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3). Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4). Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5). Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

2.Модель «продукт – рынок». Осн.связь – между продуктом и рынком, 2 категории продуктов и рынков – новые и старые; дальнейшее развитие – матрица Ансоффа: 1.старый товар + старый рынок: соверш-ние деят-ти, осн.внимение удел-ся марк-гу имеющихся пр-тов на сущ.рынках, доход – за счет рац-ции произ-ва и сбыта, эфф-но при растущем и ненасыщ.рынке; альтернативы: - развитие первич.спроса (привлечение к т-ру нов.пользователей, побуждение к > частому исп-нию), - увеличение доли рынка (привл-ние ноы.пок-лей от кон-тов – маркет.мероприятия и развитие сбыт.сети), - приобретение рынков (через слияние или поглощение кон-тов), - защита своего положения на рынке, - рац-ция рынка (увел-ние эфф-ти продаж, фокус-ние на > рентабельных сегментах); 2.нов.т-р+ст.рынок: товарная экспансия, разработка новых т-ров с целью увел-ния продаж, доход – за счет сохр-ния доли рынка в будущем; альт-вы: - добавление потребительских хар-к т-ра, - расширение товарной номенклатуры и ассор-та продукции; 3.ст.т-р+нов.рынок: рыночная экспансия, доход – за счет расширения рынка сбыта; альт-вы: - своение новых сегментов, - освоение новых рынков (система сбыта+марк-г); 4.нов.т-р+нов.рынок: диверсификация, новая продукция для предприятия или вообще новый т-р; «-»: выс.риски, прибыль в отд.будущем, опасность распыления сил; «+»: снижение доли риска через распред-ние по отраслям, возм-ть уйти от стагнации.

3.Матрица Бостонской консалт.группы (БКГ): 2 показателя – абсолют.доля рынка (возм-ти расширение) и относит.доля рынка (уровень конкур-ти), стратегии в рамках орг-ции (возм-ть опред-ть позиции структрур. подразд-ний и их стратег.пер-вы) и в рамках сегмента (опред-ние положения орг-ции и перспектив вложения инв-ций); 1.выс.абс.д.р.+выс.отн.д.р. – звезды: высококонкур.бизнес на быстро растущих рынках; 2.низ.абс.д.р.+выс.отн.д.р. – дойные коровы: высококонкур.бизнес на зрелых насыщ.рынках; 3.выс.абс.д.р.+низ.отн.д.р. - ?: будущее не опред-но, есть перспективы, но конкур-ть пока низкая; 4.низ.абс.д.р.+низ.отн.д.р. – собаки: слабые конкур.преимущества на застойных рынках; варианты стратегий: - превращение ? в звезды (наращивание конкур.преим-в), - стратегия дойных коров (сохр-ние доли рынка), - сбор урожая: получение краткосроч.прибыли в макс-но возможных размерах, в т.ч. за счет сокращения доли рынка (для собак, неудач.? и слаб.коров), - стратегия ликв-ции бизнеса и отказа от него, исп-ние ср-в в др.отраслях (для неудач.? и собак).

4.Матрица МакКинси(цеп. ценностей) комплексный охват сфер деят-ти орг-ции; технология -> проектирование (функции, хар-ки проекта, кач-во) -> произ-во (сырье, произв.мощности, сборка) -> маркетинг (реклама, упаковка, марка, бренд) -> сбыт (каналы сбыта, запасы и их хран-ние, трансп) -> обсл-ние (гарантии, скорость, кач-во обсл-ния); на каждом этапе м.сравнить план с реальными возм-тями, за рамками анализа остаются вопросы обеспечения производства (финансы, чел.ресурсы) и орг-ции управления.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании: Ключевые ф-ры: 1) эфф-ть действ.стратегии компании; 2) сильные и слабые стороны компании, возм-ти и угрозы; 3) конкурентоспособность по ценам и изд-кам; 4) прочность конкур.позиции компании; 5) стратег.проблемы компании.

Методы:

Анализ разрыва (GAP-анализ) Цель – определитьть, сущ-ет ли разрыв между целями фирмы и ее реал возм-тями, если разрыв сущ-ет, то установить, как его заполнить. 2 графика (в колич величинах): то что по плану и в реал-ти, между ними разрыв. Что можно выявить: а) опред-ние осн.интереса фирмы, осн.цели, выраженной в стратег.плане; б) сопоставление плана с реальными возм-тями; в) разработка программ устранения разрыва.

Модель МакКинси = 7 «С»:

Стратегия (видение и бизнес-план; анализ новых направлений).

Системы (осуществление работ «вручную» и при помощи PC, в каком случае что наиболее эффективно, что можно улучшить).

Сотрудники (заинтересованы ли они, приняли ли происходящие перемены).

Степень квалификации (в дальнейшем необходимые знания и навыки; какие тренинги по их приобретению надо проводить и каким образом набирать сотрудников).

Стиль общения (распределение информации; не ведет ли коммуникации к недопониманию и не слишком ли много спец терминологии).

Стандарты и ценности (не потеряли ли мы в ходе работы самого себя).

Структура (что в отчетах и что на самом деле; усовершенствовали ли мы принятие решений и избежали ли мы дублирования действий).

Матрица Вилсона: 5 вопросов о 5 ф-рах внеш.среды: 1)если вы обладаете инф-цией о внеш.среде, назовите хотя бы 5 ф-ров; 2)какие 5 ф-ров внеш.среды представляют для вас наибольшую опасность; 3)какие 5 ф-ров из планов ваших кон-тов вам известны; 4)какие 5 ф-ров вашей стратегии явл-ся наиболее важными для достижения ваших целей; 5)назовите 5 внеш. пространств, к-рые могли бы стать благоприятными для вас; полученный ф-ры распределяются по ячейкам: воздействие на орг-ю и вероятность усиления фак-ра (выс, ср, низ).; низ.+низ. – отсекаются; низ.+ср. – как правило отсекаются; выс.+выс. и выс.+ср. – берутся на вооружение, им уделяется особое внимание.

SWOT-анализ используется, когда необходимо дать текущую оценку ситуации: сильные/слабые внутренние стороны (люди, управление; помещение, оборудование; технологии; развитие маркетинга; репутация, имидж компании; финансовые ресурсы; коммуникации; наличие/отсутствие четкой философии), внешние возможности и угрозы (политические, экономические, социальные изменения; конкуренция; размеры рынка и тенденции; предпочтения потребителей; инвестиционная привлекательность; демография; законодательство, лицензирование; внимание СМИ; технические инновации).

Цепочки ценностей (осн и вспомог виды деят-ти комп по созд-ю продукции, этапы, на кот возникают издержки) 2 части деят-ти орг-ции (Портер): 1) первичная: снабжение -> произ-во -> маркетинг -> сбыт; 2) вторичная: развитие технологий, упр-ние персоналом, упр.деят-ть. Метод примен-ся для получения инф-ции, не как самостоят.метод.

5 базовых стратегий кон-ции: 1)стратегия лидерства по издержкам: привлечение пок-лей за счет миним-ции издержек произ-ва, снижение цены на продукцию; 2)стр-гия широкой диф-ции: привлечение пок-лей за счет макс.отличия продукции компании от аналог.продукции кон-тов; 3)стр-гия оптимальных издержек: повышение потреб.ценности за счет > высокого кач-ва при ценах на уровне кон-тов или ниже; 4)сфокусированная (нишевая) стр-гия на базе низких издержек: ориентация компании на на узкий сегмент пок-лей и вытеснение кон-тов за счет > низких издержек произ-ва; 5)сфокусированная (нишевая) стр-гия на базе дифференциации продукции: ориентация компании на узкий сегмент показателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.