11. Понятие и виды планирования в туризме.

Планирование – это процесс достижения целей. Одна из самых важных функций менеджмента, бизнес-планирование берет свои знания, терминологию из: менеджмента, экономики, математики, статистики.

Объекты планирования: субъект – группа людей, которая осуществляет деятельнось связанную с постановкой целей орг-ии, анализ организационной сред и выработка методов достижения цели. Объект - орг-ия, то с чем н/о манипулировать для достижения цели.

Функции Бизнес - планирования: 1. организационная. 2. мотивирующая (стимулирующая) 3.контролирующая 4.управляющая 5. координирующая.

Планирование необходимо в организации, т.к. дает возможность осуществить подготовку к будущим благоприятным условиям, улучшает координацию действий, проясняет возникающие проблемы, стимулирует менеджеров к реализации решений в работе, увеличивает возможность для обеспечения компании необходимой онформацией, способствует лучшему, рациональному распределению ресурсов, улучшает контроль.

Этапы развития корпоративного планирования:

1. Бюджетирование (с 20-х до н.2МВ) – этап формирования гигантских корпораций. Специальной службы планирования не было. Существовало весьма формальное планирование – расчет текущих показателей, финансовые отчеты (реактивный/инактивный уровень). Бюджеты создавались в рамках различных подразделений т.к. у них были разные ф-ии, включали в себя неск-ко территориально разделенных единиц. Планы носили краткосрочный характер, сосредоточенны на внутреннем состоянии компании.

2. Долгосрочное планир. Амер+Евр орг-ии – высокие темпы роста рынков, предсказуемые тенденции. Советск союз – совхозы, освоение целины, крупные заводы – восстановление и активное развитие. Основные идея – составление прогноза продаж на неск-ко лет. Благополучный опыт прошлого → на наст и буд.(экстрополяция) Осн. показатель – объем сбыта. Это планирование от достигнутого.

3. Стратегич планир (к 60-х н-90-х) Амер+Евр кризисные явления, ↑конкуренции → резкое↓ определенности. Появление планирования ориентированное на цели в будущем: поиск путей преодоления ограничений. Н/о анализировать не т/о внутр., но и внешн. показатели. Появляются орг-ии к-е разрабатывают стратегии.

4.Стратегич менеджмент. Это не т/о комплекс к-л решений, но и конкретные управленческие действия. Важнейший принцип – гибкость. Это фактически стратегическое управление. Состоит из 2-х компонентов: 1) Анализ и выбор стратегической позиции. 2) оперативное управление. Отличие стратегического менеджмента от планирования: - информационное наполнение. Очень возрос фактор информированности; - «принятие стратегических решений в реальном времени» решения принимаются вне циклов планирования; - внешняя среда как постоянно меняющийся компонент – н/ы способы изменения этой среды; - ориентация на интерактивное планирование, творческий подход.

Пределы планирования.

1. Неопределенность рыночной среды. – планир своеобразный инструмент снижения неопределенности. Способы, которыми м/о контролировать рынок: 1. вертикальная интеграция – когда сущ-ет производства продуктов и звенья ее сжимаются. 2. создание контрактных отношений.

2. Издержки планир – до определенной степени пределы измеряются затратами: исследования, подразделения/группы планир, персонал, время.

3. Масштабы деятельности компании. Преимущ-ва больших орг.: фин возм-ти, уже есть подразделения аналитиков, сущ-ет высококвалифицированный персонал, сущ-ют спец подразделения планир. Преимущ-ва малых орг.: использование специфич. формы планир. (оперативное), возм-ть применения готовых стратегий, но не смотря на это Б-П н/о в большей степени в малых орг.

Основные принципы планирования.

4 Файоль: единство, непрерывность, гибкость, точность + 1 Акофф: участие.

1. Принцип единства: планир в орг должно носить системный хар-ер, элементы д.б. взаимосвязаны и иметь общую цель. Выражается принцип ч/з категории координации (связь м/у подразделениями по горизонтали) и интеграции (по вертикали) → деят-ть одной части орг д.б. связана с др частями.

2. Принцип непрерывности: планы должны сменять одни другой, не д.б. периода, когда плана нет.

3. Принцип гибкости: способность менять направление при нестандартной ситуации, в люб плане есть резерв – но нельзя оставлять очень больших резервов, так как они снижают точность, но не д.б. слишком маленьких.

Принцип точности: планы должны конкретизироваться в той степени, что позволяют внешняя (поставщики, конкуренты, потребители профсоюзы) и внутренняя (цели, структура, задачи, технологии, люди).

4. обстоятельства.

5. Принцип участия: каждый член организации становится участником плановой деят-ти → ↑ информированность сотрудника об орг, ее месте на рынке. →заинтересованность → планы орг до опред степени становятся планами сотрудников.

Процесс планирования: этапы и содержание. Место и задачи планирования организации.

Этапы планирования:

1) планирование, как деятельность – создание планов; система планов орг-ции

2) выполнение планов (на стратегич. уровне – реализация стратегии, на тактическом – реализация задач) Итог – документы, к-е отражают работу компании, ее деятельность.

3) Контроль рез-татов планов, корректировка.

Стратегическое (среднесрочное) и тактическое (краткосрочное) планирование – на основании классификации по горизонтали планиравания.

Стратегич планир – суть заключается в ответе на 3 вопроса: 1) В каком положении мы сейчас? 2) В каком положении мы хотим быть ч/з опред время(1,3,5,7лет)? 3) Какими способами этого м/о достичь? Необходимы: 1. сбор инфы, оценка факторов внешней и внутр сред; 2. выработка целей, миссии, стратегич видения орг; 3. выработка стратегии.

В основе стратег планир лежат стратегич решения - управленч решения к-е имеют 3 хар-ки: * ориентированы на буд, закладываются основы для принятия тактических решений. * сопряжены со значительной неопределенностью. * связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия. Как правило, носят инновационный характер, направлены на перспективу.

5 задач стратегич планир: 1) формирование стратегич. видения, 2) постановка целей, 3) разработка стратегии, 4) реализация стратегич задач, 5) оценка рез-татов, корректировка действий

Тактическое планир – главн особенность – предельно конкретное, охватывает небольшие функциональные блоки. Эл-ты: планы, программы, проекты.

Пять задач стратегического планирования.

1) формирование стратегич. Видения буд орг: перспектива развития, цели. Страт виденеие связано с миссией орг, 2) постановка целей, 3) разработка стратегии методы конкуренции и ведения бизнеса. Как достичь цели? Текущая стратегия, спец программа, скрытые мероприятия, 4) реализация стратегич задач: создание / оптимизация орг структуры что бы она могла эффективно реализовывать выбранную стратегию; - распределение ресурсов орг; выработка процедур и политики в поддержку стратегии; создание условий для эффективного выполнения обязанностей; создание формального и неформ лидерства, 5) оценка рез-татов, корректировка действий.

Организационные структуры планирования.

1. Высшее руководство. Является «архитектором» планирования, разрабатывает основные фундаментальные принципы планирования, фазы, последовательность. Обеспечивает доступность (ф-я разъяснения), обеспечивает max вовлечение сотрудников в планирование, принятие решений по планам и разработка стратегий совместно с плановым отделом, возможно участие в аналитической работе.

2. Плановый отдел. Составление и реализация планов совместно с руководителями и специалистами подразделений, анализ внутр и внешн сред, разработка стратегии + осн цели орг, орг-ия процесса планирования, разработка техники и методов планирования, составление прогнозов. В крупных орг есть отдел планирования, в малых это м.б. 1 чел-к.

3. Руководители и спец-ты подразделений. Вовлечение сотрудников в планы орг, оценка альтернативных стратегий, разработка оперативных планов, сбор инф-ции для планового отдела.

Организационная структура: функции и задачи.

Организационное проектирование – выстраивание структуры орг. Цель – обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Стадии: 1) деление орг по горизонтали на широкие блоки – они соответствуют осн направлениям деят-ти орг (Блоки: -линейные -штатные). 2)установление соотношений полномочий должностей, выстраивание цепи команд по вертикали для более эффективной работы орг 3)определение должностных обязанностей общих задач и функций.

Понятие департаментализации. Линейно-функциональная структура и ее разновидности.

Департаментализация – процесс деления орг на отдельные блоки по разным основаниям.

Основания:

1) по функциям. Целесообразно использовать в орг к-е выпускают достаточно ограниченную номенклатуру, к-я действует в стабильных условиях, продукты и услуги являются стандартными (простейшими)

+ стимуляция специализации; ↓ затрат (ресурсов); ↓ дублирования усилий; координация в функциональных областях

- конфликты м/у функциональными обл-ми; если орг крупная, то длинная цепь команд

2) диверсификация – 3 вида выделения блоков:

-деление на блоки по осн видам товаров – продуктовая структура, сосредоточена на выпуске продуктов

-дивизиональная – структура ориентированная на потребителя – на разные части ЦА, либо когда ЦА разделена на группы

- региональная – на основе р-ов. (use в нефтевых компаниях).

Недостатки: в крупной компании будут дублироваться функциональные подразделения (н-р в каждом городе); чем крупнее орг, тем сложнее так ее разделить; Сложности в координации.

Проективные структуры: особенности и достоинства. Матричная структура.

Адаптивные структуры/ органические тк гибкие, напоминают живой организм. М/о быстро модифицировать в соответствии с изменениями в окр среде и в соответствии с потребностями самой орг.

Проектные орг. Некая временная структура к-я создавалась для решения конкретных задач(со всей орг собираются люди в одну команду)

+ все специалисты концентрируются на решении 1 задачи (кач-во)

- феномен «двойного подчинения» - непосредственному руководителю и лидеру группы.; дублирование служб

Матричная орг. – начиналась как проектная – для проектов существующих на пост основе

Проектные полномочия – право принимать решения в рамках проекта. + команды работают над конкретным проектом. – сложность взаимодействий (конфликты м/у рук-ми проектов и подразделений).

Централизация и децентрализация: факторы, достоинства и недостатки. Степень централизации и ее факторы.

Чем больше решений принимает вышестоящий руководитель, тем более централизована орг. Децентрализация – процесс передачи прав по принятию управленческих решений на нижестоящий уровень, предполагает делегирование полномочий – высшее руководство наблюдает за выполнением решений.

Чем определяется степень централизации.

- кол-во решений принимаемых менеджерами средн и нижн звена

- важность решений к-е принимаются на нижестоящем ур-не

-последствия принимаемых решений

- кол-во контроля за работой подчиненных

Преимущ-ва централизации:

- улучшает контроль и координацию независимых ф-ий

- ↓ кол-во и масштабы ошибочных решений, к-е принимаются менее опытными руководителями

- help развивать орг более органично

- решения принимаются более опытными

Преимущества децентрализации:

- help эффективно управлять крупными компаниями

- отдает право принимать решения тем, кто ближе к проблеме

- стимулирует инициативу

-является способом карьерного развития персонала

Подходы к планированию в компании.

1. «Главный архитектор» главная роль – у высшего руководство. Глава орг берет на себя роль в подготовке стратегии, ее составление. Использовать: в небольших частных предприятиях, семейный бизнес, партнерство. Осн. – опыт и мнение владельца. На пример, МС Билл Гейтс.

«+» Если во главе орг опытный руководитель, экономия средств в малой организации

«-» Успех зависит от 1 чел-а; Не используют в диверсификация (деление на блоки по осн видам товаров – продуктовая структура, сосредоточена на выпуске продуктов) орг – один чел-к не м знать все.

2. Делегирование. Часть полномочий делятся м/у специалистами (- анализ инфы, разработка блоков стратегии, стратегич развитие маленьких участков пр-ва). Use: в условиях жесткой конкуренции; выход на нов рынки; многоотраслевая орг с широким ассортиментом (use для ↑ кач-ва); в территориально разбросанных орг-ях. Особ-ти: передается ответственность, теряется часть контроля.

«+» Реализация принципа участия – менеджеры облад оперативн инфой→ качественное решение программ; Деятельность менеджера сосредаточена на отд-ой отрасли→ частота принятия решений

«-» Менеджер низш звена м.б. некомпетентен; Высш рук-во самоустраняется; ↑ влияния невормальных лидеров

3. Совместный/коллективный. Ответственный за создание стратегии менеджер, он опирается на помощь спецов планового отдела. Use: компания занимается разными видами деят-ти – диверсификация.

«+» Привлечение профессионалов – компетентность; Принцип участия; ↓ врем. затрат

«-» ↑ финансирования, человеч затрат; Интриги, разногласия

4. Привлечение внутр резервов. К планир привлекаются исполнители. Гл – реализация принципа участия, когда идеи поступает высш рук-ву / в отдел планир – они выбирают лучший проект→ автор проекта получает бонусы. Use: где есть кадровый персонал, орг будущего.

«+» Инициативность; Проекты м.б уникальны

«-» Разнородность проектов, сложность согласований; Коррупция

Виды планирования

1. По степени неопределенности в планировании

- в определенной среде – детерминированное планирование

- в неопределенной среде – вероятностное/ стохастическое (при нехватке информации, вероятностности событий):

-- планирование, основанное на системе жестких обязательств (применяется в условиях низкая степень неопределенности, с проверенными партнерами)

-- планирование под личную ответственность [менеджера] (в ситуации полной неопределенности, для небольших организаций, новых организаций без связей)

-- планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам (между первыми двумя, когда комбинируются позитивные моменты обоих: использование устойчивых партнерских отношений в сочетании с высокой степенью ответственности менеджера)

2. По временной ориентации идей планирования

- Реактивное (возврат к прошлому. «+»: преемственность, обращение к прошлому опыту и традициям; «-»: нет взаимодействия между элементами, нет учета обстоятельств сегодняшнего дня и будущего – не соблюдаются принципы гибкости и участия, т.к. только топ-менеджмент участвует). Образ: «плыть против потока».

- Инактивное (существующие условия приемлимы, главный принцип – планировать минимум, чтобы не навредить организациию «+»:удовлетворение сегодняшних потребностей; учет текущих обстоятельств; «-»: только сбор и первичная обработка фактов, а не анализ, акцент только на сегодняшнем дне). Образ: «удержаться в бурном потоке».

- Преактивное (упреждение, ориентировано в основном на будущеею «+»: ускорение изменений, приближение будущего, выживание и рост организации, поиск оптимальных решений; «-»: планирование сверху вниз, слабое использование опыта, мало внимания настоящим проблемам, чрезмерное увлечение футурологией – предугадать будущее). Образ: «оседлать первую волну».

- Интерактивное («+»: основано на принципе участия, мобилизует творческие способности участников, предполагает, что будущее поддается контролю, основная цель – проектирование будущего, «-»: зачастую это идеальное построение, а не практическая модель). Образ: «поменять течение реки».

3. По горизонту планирования

-Долгосрочное (3-5 лет, однако верхняя граница вплоть до 10 лет)

- Среднесрочное (1-2 года)

- Краткосрочное (месяц, квартал, год)

Уровни туристического планирования и их интеграция

Нужно выделить два основных аспекта:

1. Направленность и характер решаемых задач

   1. Стратегическое планирование

   2. Оперативное планирование

2. Степень охвата деятельности организации

   1. По содержанию хозяйственной деятельности:

      1. планирование производства;

      2. план сбыта;

      3. план материально-технического снабжения;

      4. финансовое планирование.

   2. По уровням организационной структуры предприятия:

-общее планирование деятельности фирмы;

-планирование деятельности отдельных подразделений;

-планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

Интеграция как процесс объединения, взаимосвязи и взаимопроникновения различных уровней планирования.

Пример: различные сферы деятельности организации взаимосвязаны структурно и функционально, следовательно и планирование в рамках функций/подразделений должно быть объединенным – невозможно планировать производство услуги (например, продажу авиабилетов или обслуживание номеров в гостинице) без соответствующего финансового плана (т.е. бюджета), плана распределения персонала, технического обеспечения. Точно также нельзя спланировать активность компании, например, на следующий квартал, если мы не получили информацию относительно планов всех подразделений.

Корпоративная культура как условие эффективного планирования. Кодексы корпоративной этики: сущность и задачи

Корпоративная культура

Определение: свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Компоненты корпоративной культуры, повышающие эффективность планирования в организации:

- система лидерства (общее руководство (формальное/неформальное) процессом планирования, поддержка и реализация принципов планирования);

- действующая система коммуникации (интегрирование различных уровней планирования, выполнение принципов, например, принципа непрерывности);

- положение индивида в организации (необходимо учитывать для соблюдения принципов планирования, в частности, принципа участия);

- традиции, ритуалы (помогают соблюдать принципы планирования, утверждают значимость планирования и поддерживают его качество).

Виды корпоративных кодексов:

• кодексы соблюдения: содержат указания о том, что следует делать, что запрещено;

• корпоративные кредо: признание преданности Компании ее ценностям, целям;

• философия менеджмента: формальные принципы ведения Компанией бизнеса.

Параметры	Документы корпоративного управления	Документы корпоративного поведения
Цель	Обеспечение наибольшей экономической эффективности Компании (обязательств перед акционерами)	Обеспечение честной и ответственной репутации Компании, поддержание «корпоративного гражданства» (обязательств перед обществом)
Адресат	Персонал Компании	Вкладчики (в первую очередь – потенциальные), общественность, государственные организации
Рассматриваемые проблемы	Организация управления Компанией, существенные корпоративные действия, урегулирование конфликтов между Компанией и акционерами, финансово-хозяйственный контроль, раскрытие информации об обществе, выплата дивидендов	Декларирование ценностей и принципов Компании, обязанностей Компании по отношению к обществу (в области экологии, производственной безопасности), обязательства служащих по отношению к Компании и обратные обязательства Компании, урегулирование конфликтов между Компанией и служащими, стремление Компании к честной конкуренции (запрет любых видов подкупа и т.д.)

Понятие бизнес-плана как комплексного документа, цели и функции бизнес-плана.

Бизнес-план как документ представляет собой документ, имеющий структуру и представляющий все основные идеи стратегического планирования.

3 типа документов:

• бизнес-план проекта

• бизнес-план конкретного товара или услуги

• бизнес-план компании (стратегический план)

Бизнес-планы:

• Управленческие (не всегда приводят к формированию новой услуги, связаны с реорганизацией, реструктуризацией компании)

• Целевые

Бизнес-план направлен как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию (сотрудники).

Бизнес-план призван обеспечить организацию дополнительными ресурсами.

Структура и содержание бизнес-плана: основные разделы.

Структура бизнес-плана:

1.титульный лист (заголовок плана, дата создания, адрес и название компании, для кого б-п составлен)

2. Резюме (краткое описание, цели, суть проекта, итог по факторам будущего успеха, краткое заключение)

3. Аналитический раздел

• меморандум о конфиденциальности (если б-п рассчитан на потенциального инвестора, сведения не подлежат разглашению)

• разделы:

1. возможности компании (производственные мощности, персонал, финансы)

2. виды товаров и услуг, кот. производится на данный момент

3. рынки сбыта (кому мы продаем)

4. конкуренция на рынках сбыта

5. план производства:

• маркетинговый план (позиционирование товара на рынке, вопросы ценообразования, сервисное обслуживание, маркетинговые программы, методы стимулирования)

• организационный план (персонал и производство, кот. необходимы для бизнес-плана)

• юридический план (правовое обеспечение деятельности компании)

• оценка рисков и страхования (финансовые риски)

• финансовый план (все доходы и расходы, динамика во времени, денежные потоки)

• стратегии финансирования (план инвестиций, расчет срока окупаемости)

4. Приложение, все то что может наглядно продемонстрировать проект