47

Содержание

Введение……………………………………………………………………....2

I Глава

1.1Понятия «централизация» и «децентрализация»……………………….3

1.2 Преимущества и недостатки

централизации и децентрализации…………………………………………10

II Глава

2.1 Организационно- правовая форма

ОАО «Сочинский хлебокомбинат»…………………....................................17

2.2 Цели и задачи ОАО « Сочинский хлебокомбинат»…………………… 23

2.3 Уровни управления на предприятии…………………………………….25

2.4 Положение об отделе техники безопасности………………………………………………………..36

Заключение……………………………………………………………………45

Список литературы…………………………………………………………...46

Введение

Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается - зависит от уровня централизации.

Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти. Целью данной работы ставится рассмотрение сущности централизации и децентрализации при построении структуры управления. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Раскрыть понятие централизации и децентрализации; Описать преимущества и недостатки централизации и децентрализации; Охарактеризовать степень централизации и децентрализации; Рассмотреть факторы, определяющие степень централизации и децентрализации. На примере ОАО «Газпром» рассмотреть организационно- правовую форму предприятия, цели и задачи, уровни управления.

I Глава

1.1Понятия «централизация» и «децентрализация»

Распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации — это главный для принятия большинства организационных решений. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. Поскольку существуют разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная. Линейная власть — это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд. Например, в фабричной организации производственный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штатную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации. Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отделам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить особые предписанные обязанности.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое. Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе. Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Централизация применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, децентрализация – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20–ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:  Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.  Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).  Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).  Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).  Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода – подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим – слишком сложно – успешно управлял маленьким – вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:  функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;  имеется значительное число функциональных служб (отделов);  исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;  при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;  функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В обязанности этого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Итак, организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности. Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е годы процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства. В эти годы структурная реорганизация перманентно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности, таких, как "Дженерал моторс", "Дженерал электрик", ИБМ, "Диджитал экуипмент" и др.