8.Модели управления изменениями

Инновации – это живая вода развития

Шумпетер

Основные понятия и категории: реинжиниринг, организационное развитие, бизнес-процесс, сбалансированная система показателей.

Краткое содержание темы:

Управление изменениями рассматривается с точки зрения революционной модели изменений (хозяйственный реинжиниринг) и эволюционной модели (организационное развитие).

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Самый важный акцент в теории реинжиниринга ставился авторами на бизнес-процессах, они понимали под ними комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат, например, выполнение заказа приводит к доставке заказанных товаров, то есть к ценности, которую создает процесс. Сокращение срока цикла обработки заказа, вследствие замены нескольких специалистов узкого профиля, обрабатывающих заказ, одним специалистом общего профиля, обрабатывающего сделку от начала до конца при использовании современных компьютерных технологий, увеличит производительность, радикально изменив целый процесс.

Организационное развитие предполагает, что в первую очередь следует изменить ценностные представления, модели поведения членов системы, а затем должна измениться сама система. Приоритете отдается социальной инноватике, использованию стратегии организационных изменений, затрагивающей структурный и кадровый аспекты изменений.

Табл. 8 Сопоставление основных моделей управления изменениями:реинжиниринга и организационного развития

Критерий	Реинжиниринг	Организационное развитие
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование организации и ли производственно-хозяйственных процессов	Долгосрочное . всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов
Принципиальная позиция менеджеров	-мышление дискретными категориями -четкая постановка вопроса «почему нужны перемены» -привлечение к участию убежденных сторонников перемен	-сохранение членов организации на своих местах -расчет на собственные силы -привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами -демократизация, ликвидация иерархии
Характер изменений	-глубокие и всеохватывающие перемены -прерывность перемен -изменения крупными скачками	-длительный процесс обучения и развития -непрерывность процесса -изменения мелкими шагами
Сроки реализации проекта	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях	В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономическая эффективность)	Повышение рентабельности (экономическая эффективность), гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса	Кризис ликвидности Кризис успеха	Кризис успеха Стратегический кризис
Стратегия изменения	Стратегия «сверху вниз»	Стратегия «сверху вниз» Стратегия «снизу вверх» Биполярная стратегия Стратегия «клина» Стратегия «многих точек»
Методические аспекты	-реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой стратегией -адаптация организационных структур -внедрение современных информационных технологий -развитие персонала	Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведений сотрудников)
Сильные стороны	-возможность радикального обновления -быстрота изменений -концептуальное единство мероприятий -значительное расширение компетенций специалистов	-социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений -учет способности к развитию членов системы -стимулирование самоуправления и самоорганизации -долгосрочная перспектива -отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны	- нестабильность в фазе перемен и изменений -ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты -исключение альтернатив стра тегии перемен (только «сверху вниз») -низкая социальная приемлемость	-недостаточная скорость перемен -необходимость поиска компромиссов -недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – это система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в чёткий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с помощь системы показателей эффективности.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

• Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

• Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");

• Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Вопросы для самоконтроля:

1. Для чего нужна сбалансированная система показателей?

2. В чём положительные, а в чём отрицательные стороны управления с помощью сбалансированной системы показателей?

3. В чём сущность бизнес-процесса?

4. Какие предпосылки привели авторов к созданию концепции реинжиниринга?

5. В чём положительные, а в чём отрицательные стороны реинжиниринга бизнес-процессов?

6. Какие этапы рассматриваются в модели организационного развития?

Темы для докладов и обсуждения на семинарских занятиях:

1. История создания сбалансированной системы показателей. (Проанализировать предпосылки создания и дальнейшее развитие концепции)

2. Анализ опыта использования моделей реинжиниинга и организационного развития в Российской и зарубежной практике

3. Структурный анализ бизнес-процессов предприятия по производству хлебобулочных изделий и торгового предприятия. (Проанализировать состав и длительность каждого элемента бизнес-процесса на предприятиях, приведите для анализа еще насколько пар предприятий из других отраслей.)

4. Использование сбалансированной системы показателей в банках. (Проанализируйте возможность и адекватность внедрения концепции сбалансированной систем показателей в банковской сфере, какие показатели можно применить.)

Тестовые задания для самопроверки:

(выберите правильный ответ из предложенных).

1. Авторами концепции реинжиниринга бизнес-процессов являются:

а) Томпсон и Стрикленд;

б) Чампи и Хаммер;

в) Гуияр и Келли;

г) Каплан и Нортон.

2. Бизнес-процесс – это:

а) комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат;

б) последовательность ежедневных операций и действий, обеспечивающих функционирование бизнеса;

в) основной элемент процессной концепции менеджмента;

г) процесс прохождения денежных средств стадий вложения, производства, реализации.

3. Предпосылкой создания концепции сбалансированной системы показателей было:

а) предположение о том, что между каждым показателем в системе показателей деятельности предприятия существует балансовая связь;

б) предположение о том, что управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

4. Авторами концепции сбалансированной системы показателей являются:

а) Томпсон и Стрикленд;

б) Чампи и Хаммер;

в) Гуияр и Келли;

г) Каплан и Нортон.

5. При реализации модели управления изменениям «Реинжиниринг» целесообразно использование следующих стратегий:

а. «стратегия клина»

б. «стратегия сверху вниз»

в. «биполярная стратегия»

г. «стратегия многих точек»