14.3. Концепции лидерства

Исследования на тему лидерства в XX в. касались относительно малого числа великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой орга­низации и обладают определенными чертами характера, присущими не всем и не в одинаковой степени. Так появились теории лидерских качеств или искусство лидерства. Первые системные исследования по теме лидерства были направлены на идентификацию характерных черт выдающихся лидеров. Достижения великих людей вызывают всеобщее вос­хищение. Американец О. Тид в книге «Инстинкты на производстве» (1918) рассмотрел ряд наиболее важных инстинктов, в том числе и ли­дерство. Лишь немногие при­званы быть лидерами, большинство же хотят, чтобы их вели, и чувствуют себя удовлетворенными в качестве ведомых. К основным чертам лидера он относил следующие:

• физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня;

• понимание назначения организации и направления ее деятель­ности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;

• энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние;

• дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на них;

• порядочность.

P.M. Стогдилл в статье «Исторические тренды в тео­риях и исследованиях лидерства» (1974), обобщил пройденный исследовательский опыт, предложив рассматривать лидерство как активную деятельность. На первый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидера, а не его личных качеств. Наибольшую известность проводившимся в университете ис­следованиям принесла идентификация двух факторов, или измере­ний, лидерства: внимание к подчиненным и введение в структуру. Внимание к подчиненным включает поддержку их, дружелюбие и признание индивидуального вклада каждого в достижение об­щей цели. Введение в структуру (или посвящение) в большей мере касается аспектов ориентации на решение поставленной задачи (например, управление, оценка результатов деятельности, кален­дарное планирование и пр.).

Д. Макгрегор в работе «Человеческая сторона предприятия» (1960 предложил теорию, ставшей извенстной как теория Х и теория Y. Суть каждой из них в следующем:

Теория X: Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует при­нуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им на­казанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управ­ляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив.

Теория Y: Затраты физических и духовных сил на работе столь же естест­венны, что и при игре или отдыхе. Угроза наказания или внешний контроль не являются един­ственными средствами, стимулирующими достижение постав­ленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей. Нормальный человек, поставленный в соответствующие усло­вия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретатель­ность и созидательность при решении организационных про­блем часто встречаются у людей. В условиях современного индустриального общества интел­лектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

Р. Лайкерт в книге «Новые модели менеджмента» (1961) воспроизвел типы (классы) проблем, с которыми приходится иметь дело, если раз­мышлять о подходящих и неподходящих стилях лидерства. Эта работа основана на более многочисленных и достоверных данных, чем большинство других исследований в этой области.

В своей книге Лайкерт высказал много идей управления, но две из них имеют особую значимость для менеджеров. Во-первых, наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Во-вторых, Лайкерт предложил ставший знаменитым принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную воз­можность того, чтобы все действия в рамках определенной орга­низации рассматривались как взаимодополняющие и были на­правлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. В работе «Человеческая организация» (1967) Лайкерт сопоста­вил разные типы организаций, взяв за основу типы принятого уп­равленческого стиля. В результате он выделил 4 типа организаций.

• Организации 1-го типа. По Лайкерту, это — эксплуататорские и авторитарные организации. В таких организациях менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная инфор­мация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

• Организации 2-го типа. Это — благожелательный и авторитарный тип организации. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер — работник». В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

• Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консуль­тативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консульта­цией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

• Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт опре­делил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчинен­ным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообще­ния налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по прин­ципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Ф. Фидлера считают основа­телем теорий ситуационного лидерства. Развивая взгляды на эффективное лидерство в зависи­мости от условий, Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказываются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:

1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением.

2. Характер задания: структурированное или нет.

3. Отношения «лидер – подчиненный.

Исходя из этого, Фидлер классифицировал ситуа­ции, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности или не благоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения — служебное положение, структуру заданий и отноше­ния «лидер - подчиненный» — во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций.

Комбинация 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения «лидер — подчиненный» позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии.

Комбинация 8 наименее бла­гоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структуриро­вано, отношения «лидер — подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.

Чтобы определить наиболее эффек­тивный стиль лидерства для каждой из 8 комбинаций, Фидлер класси­фицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Без учета многочисленных деталей очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Так появилась классификация: лидер, ориентированный на человеческие отношения, лидер, ориентированный на задание.

Основной результат исследований Фидлера: лидеры, движимые идеей выполнения задания, как пра­вило, достигают лучших результатов и в крайне благоприятных ситуациях, и в неблагоприятных ситуациях. Напротив, лидеры, движимые стрем­лением формировать отношения, обычно получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (не­благоприятных) ситуациях. Эти оригинальные выводы он изложил в статье «Ситуационная модель — новые направления в лидер­стве» (1974).

В 1973 г. в монографии В. Врума и Ф. Йеттона «Лидерство и принятие решений» была сформулирована новая модель лидера. Эта модель иллю­стрирует, насколько эффективны различные стили лидерства и решения проблем. Данный подход позволяет сделать вывод, что эффективный лидер может и должен демонстрировать самые разные стили лидерства и разрешения проблем в зависимости от типа проблем и конкрет­ного времени их появления. Далее в статье «Принятие решений как социальный процесс: нор­мативная и дескриптивная модель поведения лидера» (1974) В. Врум и А. Яго попытались развить ранее полученные резуль­таты, разработав программу обучения лидерству. Идеи Фидлера были развиты в теории «путь — цель» Р. Хаусом и Т. Митчеллом. Изложена она была в статье «Теория лидерства «путь — цель» (1974). Они исследовали проблему влияния поступков ли­дера на восприятие подчиненными цели своей работы, личных целей и путей достижения этих целей. Теория «путь — цель» во многом основывается на процессуальной теории мотивации — теории ожиданий.

С точки зрения практики теория «путь — цель» предлагает не­сколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих действиях по стимулированию более высокой продуктив­ности подчиненных.

• Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя по­требности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контролировать. Они могут обсуждать со своими подчи­ненными возможности потенциального служебного роста и за­работка для тех, кто выполняет специальные задания.

•Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая поощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают высокой продуктивности.

• Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, ин­структируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя ментор­ские функции, могут, например, усилить мотивацию подчи­ненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.

• Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существует неопределенность относительно задач сотруд­ников. В этом случае лидеры могут четко определить ожида­ния и указать наиболее эффективные пути достижения цели.

• Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры на пути достижения цели. Нет ничего более полезного для высокомо­тивированных подчиненных, чем лидеры, которые помогают им достигать поставленных целей.

Итак, мы рассмотрели некоторые теории лидерства. Тема в течение десятилетий занимает многие великие умы. В 1990-е годы продолжали развиваться теории лидерства. Так, У. Бланк в работе «Девять естественных законов лидерства» (1995) сформулировал законы лидерства. Д.Г. Бойетт и Д.Т. Бойетт в книге «Путеводитель по царству мудрости» (2001) сформулировали законы лидерства и составили таблицу (см. таб. 14.3.1) отличия управляющих от лидеров.

Таблица 14.3.1- Отличия управляющих от руководителей-лидеров

Управляющие	Руководители-лидеры
Направляют дела в правильное русло	Делают правильные дела
Заинтересованы в производительности	.Заинтересованы в эффективности
Администрируют	Внедряют новшества
Поддерживают обычный порядок	Развивают организацию
Сосредоточивают внимание на системах и структуре	Сосредоточивают внимание на людях
Полагаются на контроль	Полагаются на доверие
Организуют и рекрутируют персонал	Сплачивают людей, работающих над общей задачей
Акцентируют важность тактики, структуры, систем	Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей
Видят краткосрочную перспективу	Видят долгосрочную перспективу
Задают вопросы «что?» и «как?»	Задают вопросы «почему?» и «кто?»
Принимают статус-кво	Бросают вызов статус-кво
Сосредоточены на настоящем	Сосредоточены на будущем
Подводят итоги	Смотрят вперед, за горизонт
Подробно разрабатывают порядок, этапы действий и сроки их выполнения	Разрабатывают концепции и стратегии
Стремятся к предсказуемости и порядку	Стремятся к переменам
Избегают рисков	Идут на риск
Побуждают персонал к соблюдению стандартов	Вдохновляют людей на свершение перемен
Используют формальное, служебное положение для влияния на подчиненного	Используют личностное влияние
Требуют от других подчинения	Побуждают других следовать за собой
Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур	Действуют вне рамок принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур
Имеют определенную должность	Берут на себя руководство

Психолог X. Гарднер в книге «Мысли лидера» (1995 г.) утверждает: «Одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству является эффек­тивность в сообщении историй». Изучив известных и не очень, исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчи­ков. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера.

Как же стать настоящим лидером, обладающим качест­вами, отличающими его от получившего хорошую подготовку за­урядного руководителя? Выводы современных исследователей лидерства:

Генетика и раннее детство. Потенциалу лидерства способствуют два обстоятельства: до­статочно хорошие врожденные способности, как умственные, так и физические, и переживания раннего детства, «зажегшие в сердце огонь лидерства». До сих пор продолжается широкая и оживленная дискуссия о том, какие генетически обусловленные черты, помимо интеллекта и физической энергии, оказывают воз­действие на потенциал лидерства. Некоторые эксперты полагают, что ген лидерства встроен в ДНК, другие отвергают это мнение. Отметим, что вопрос о важности переживаний раннего детства вызывает меньше разногласий.

Образование. Чтобы научиться ли­дерству, необходимо получить надлежащее образование. Не профес­сиональную или специальную подготовку, а образование. Это важное различие, поскольку, как отмечает в книге «Менеджмент абсурда: парадоксы в лидерстве» психолог Р. Фарсон: «Профессиональная подготовка ведет к развитию умений, навыков и приемов. Образование… к получению информа­ции и знаний, которые, попав в хорошие руки, помогут обрести понимание и даже мудрость. А мудрость ведет к смирению, со­страданию и уважению — качествам, совершенно необходимым для эффективного руководства. Профессиональная подготовка делает людей более однообразными, так как всех обучают одним и тем же навыкам. Образование же, которое дает возможность сверить личный опыт с преподаваемыми идеями, имеет свойство делать людей разными, отличными друг от друга».

Жизненный опыт. Любой менеджер должен в начале карьеры приоб­рести опыт лидерства. В своей книге «Сила для изменений» Дж. Коттер пишет, что руководители, с которыми ему довелось встречаться, «на 3-4-м десятке лет жизни почти всегда имели возможности на деле попробовать быть лидером, пойти на риск и извлечь уроки из побед и поражений». Подобный опыт представ­ляется важным для развития у руководителя множества навыков и подходов, поскольку он учит людей тому, что лидерство — тяже­лое дело, и тому, что у руководителей есть возможность осущест­влять изменения. Такой опыт помогает понять, что одни лишь управленческие приемы не дают результата, когда необходимо приспособить организации к изменяющимся внешним условиям. Этот опыт дает возможность понять те их сильные и слабые стороны, которые имеют отношение к лидерству.

Вопросы для повторения:

1. Раскройте основное содержание концепции разработки стратегий в условиях неопределенности.

2. Раскройте основное содержание концепции «белого пространства» в организации.

3. Раскройте основное содержание концепция «управление знаниями».

4. Раскройте основное содержание концепция T-shaped management (TSM).

5. В чем суть содержательных и процессных теорий мотивации.

6. Основные понятия концепции лидерства.

Резюме по теме: Изменения, происходящие во внешней среде и в организациях, подталкивают ученых к поиску новых концепций управления. В последние годы порявилось множество таких концепций, среди которых выделяются концепция разработки стратегии в условиях неопределенности, концепция «белого пространства» в организации, концепция «управления знаниями», концепция T-shaped management (TSM), концепции лидерства, а также содержательные и процессные теории мотивации.