14.1.4. Концепция t-shaped management (tsm)

Эта концепция была порождена потребностью создать гори­зонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была пред­ложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в органи­зациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с дру­гими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизон­тальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристи­кой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена боль­шая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отде­лов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению.

В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководи­тели подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ.

Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занима­емой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени.

Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях созда­ются специальные группы — которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руко­водством компании общей стратегии бенчмаркинга.

Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обя­занностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации по концепции TSM следует предварять измеримыми экспе­риментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, кото­рые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.

Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигер начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менед­жера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновре­менно сохраняя преданность работе отдела согласно подчинен­ности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отде­лений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен зна­ниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.

Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 бло­ках: описание работы, критерии продвижения, ключевые крите­рии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.

Основываясь на опыте ком­пании ВР, авторы концепции предлагают механизм реализации концепции на практике из 3 этапов:

1. Компания информирует менеджеров о введении нового механизма работы и взаимо­действии менеджеров разных отделов. Дан­ный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером. В нём, кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в группе или T-shaped менеджмент, что является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.

2. Создаются IT-системы, базы данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и пр., необходимых, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных кон­ференций, в том случае, когда у потенциальных участников не будет вре­мени на поездку в другую страну или город, или когда вопрос не требует долгого анализа и многоднев­ных собраний.

3. Создается специаль­ный отдел, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи, помогла ли им peer group в решении про­блем. Участие сотрудника дан­ного отдела в работе peer group в роли наблюдателя обязательны.

После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации.

Современные учёные и практики управления сосредоточили внимание на проблемах мотивации: выявление её основ и механизмов мотивационных процессов. Первое направление породило ряд содержательных концепций мотивации, второе — несколько процессных концепций мотивации.