14.1.2. Концепция «белого пространства» в организации

Авторами этой концепции являются американские исследователи М. Малетца и Н. Нориа. Суть в следующем: в каждой организации наряду с формализованной частью («черным пространством») существует так называемое «белое пространство», которое находится вне формальных процедур управления и бюджетирования. Оно характеризуется большими размерами, большими, не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью страте­гии развития, отсутствием формального руководства. «Белое про­странство» — это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно контролировать, а лучше — инициировать и управлять им. Менеджеры, действующие в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахождению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет. Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» в организации, авторы концепции провели исследование, в каких случаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом пространстве».

Авторы выявили четыре основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»:

• оформление прав (легитимности) осуществления нового бизнеса;

• мобилизация ресурсов для его осуществления;

• продвижение продукта нового бизнеса;

• оценка результатов.

Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим призна­кам они различаются.

14.1.3. Концепция «управление знаниями»

Временем зарождения этой концепции можно считать 1993 г., когда состоялась Конферен­ция в Бостоне. Глобальные цели этой концепции — создать дополнительные ценности для потребителя, увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» сегодня все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и анали­тики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддер­жания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов. По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager» (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней.

На 1-м уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже зани­мается.

На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы под­крепить новые формы коммерческой деятельности (например, новые отделы по работе с потребителями и межведомственное уп­равление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе.

На 3-м уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности.

Сегодня известно несколько подхо­дов к управлению знаниями, авторами одного из которых явля­ются Дж. Браун и П. Дюгуи, которые изложили свою точку зрения в статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review (2000 г.). Они противопоставили управление знаниями уже известному процессу реинжиниринга, представив их как два радикально противоположных подхода в управлении современным предприятием.

Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения существенных, резких улучшений показателей: стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжиниринг был разработан как средство реконструкции биз­нес-процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества.

В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике. Оно предполагает, что чем больше менеджеры будут способствовать развитию в организации знаний, тем больше увеличится эффек­тивность их организации, прежде всего благодаря изобретатель­ности и импровизации людей.

В качестве примера они приводят опыт компании Xerox и пока­зывают сложности в изучении лучшей практики этой компании. Представители отдела по обслуживанию клиентов, которые устанавливают машины компании Xerox, должны следо­вать прописанным регламентам и инструкциям. Но на самом деле исследователи обнаружили, что их реальный успех зависит от того, как сотрудники компании обучаются друг у друга, изучают опыт коллег, рассказывая истории о том, как они устанавливали машины и приспосабливали их к особенностям отдельных предприятий в различных обстоятельствах. Такой непринужденный обмен знаниями происходил во время неформальных завтраков перед рабочим днем, во время которого они пили кофе, смеялись над ошибками, задавали друг другу вопросы и просто сплетничали.

Там же исследователи Хансен, Нория и Терней представили свою версию концепции.