2.3. Портфельный анализ деятельности салона «Ямаха»

Для проведения портфельного анализа применим матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ). [4; с.126] Исходные данные представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Номер СХП	Название СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
1	Системы навигации	728,0	2041,0	13000,0	146,9	0,5	7,3
2	Комиссионные автомобили	1924,0	6734,0	15080,0	132,6	0,4	16,6
3	Масла, смазки, автохимия	1976,0	3068,0	19500,0	127,4	0,8	13,1
4	Сигнализации, автомагнито-лы, различные аксессуары	962,0	975,0	19240,0	141,7	1,3	6,5
5	Сопутствующие товары и автолитература	546,0	455,0	6760,0	143,0	1,6	10,5
6	СТО	2932,8	3328,0	12740,0	136,5	1,2	29,9
7	Продажа моторных лодок	6266,0	2717,0	27300,0	140,4	3,0	29,9
8	Продажа прицепов, аккумулято-ров, резины	4141,8	1547,0	15860,0	136,5	3,5	33,9
9	Продажа моторов	5915,0	2815,8	19760,0	131,3	2,7	38,9
10	Запчасти	8101,6	7077,2	25480,0	128,7	1,4	41,3

На основании данных табл. 5 можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 3. На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1 в стадии зарождения работает на развивающемся рынке.

СХП 1, 4, 6 – слабые конкурентные позиции, но находится на перспективных рынках, и требуют инвестиций. Для них следует применять стратегии роста и увеличения доли рынка.

Рис. 3. Позиционирование СХП на матрице БКГ

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка.

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные, занимающие лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют инвестиций. Наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.

СХП 3 и 2 –бесперспективные виды деятельности. Имеют слабые конкурентные позиции.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для дальнейших инвестиций.

Заключение

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Анализ, проведенный в курсовой работе, показал, что организационная структура салона «Ямаха» не соответствует основным целям компании, поэтому ей требуется постоянная корректировка и совершенствование.

Поскольку достижение основных целей компании, таких как расширение рынка сбыта, расширение ассортимента, повышение конкурентоспособности не возможно без эффективной торговой стратегии, то было принято решение организовать работу отдела продаж.

Результаты проведенного анализа внутренней среды салона «Ямаха», показали, что руководству следует особое внимание уделить вопросам рекламной политики и постоянно расширять и обновлять ассортимент. Средний уровень цен является положительным моментом и изменений в ценообразовании не требуется. Следует поддерживать на прежнем уровне качество товаров и уровень сервиса. В целом компания успешно функционирует на рынке и глобальных изменений в ее стратегии не требуется.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009 г.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007г.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2009 г.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008 г.

6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008 г.

8. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000 г.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М: ЮНИТИ, 2001 г.

10. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009 г.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003 г.

12. Винокуров В.А.Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Владос, 2007.

14. Герасименко Г.П. Стратегический менеджмент. - М.: «ПРИОР», 2009.

15. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Норма, 2008.

16. Грачев И.В. Теория организации. М.: Эко-сервис, 2006.

17. Дьякова О.П.. Теория организации. М.: ЮНИТИ, 2009.

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. – М.: Юнити, 2009.

19.Основы менеджмента: учеб./ Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.:ИНФРА – М, 2002.

21.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

22.Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2008. – (Библиотека практической психологии).