2. Стратегический анализ внутренней среды салона «Ямаха»
2.1 Общая характеристика салона «Ямаха»
В 1993 году в Вологде открылся первый салон "Ямаха". С первых же дней магазин завоевал широкую известность. К услугам покупателей здесь представлено:
продажа и обслуживание лодочных моторов, мотоциклов, квадроциклов, гидроциклов, скутеров и другой техники японского производства Yamaha;
продажа запасных частей к автомашинам;
продажа прицепов, аккумуляторов, резины;
масла, смазки, автохимия;
сопутствующие товары и автолитература.
Салон "Ямаха" является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.
Салон "Ямаха" самостоятельно планирует свою производственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Салон "Ямаха" имеет гражданские права, несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Виды деятельности, на которые требуется специальное разрешение (лицензия), могут осуществляться салоном только после получения такого разрешения в порядке, предусмотренном законодательством РФ. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в порядке, установленном законом. Общество создано без ограничения срока своей деятельности.
Миссия салона "Ямаха": наиболее полное и качественное удовлетворение потребителей путем продажи автотоваров и качественного обслуживания.
Цель салона "Ямаха": постоянное совершенствование и развитие фирмы для достижения высокой конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.
Представим остальные цели салона "Ямаха" в виде дерева целей на рисунке 2.
Миссия салона "Ямаха"
Рис. 2. Дерево целей салона «Ямаха»
Как мы видим из рис.2. для достижения салона «Ямаха» целей второго и первого уровня необходимо в первую очередь повысить качество обслуживания клиентов, что позволит более эффективно реализовывать установленные стратегические задачи. Так же повышение качества обслуживания клиентов позволит повысить конкурентоспособность компании.
Для достижения таких целей второго уровня как расширение рынка сбыта и расширение ассортимента авто/мото товаров и услуг, необходимо соответственно разработать эффективную маркетинговую стратегию компании и разработать эффективную систему продвижения товаров и услуг салона.
2.2 Анализ внутренней среды в салоне «Ямаха»
Рассматриваемая компания действует на основании Устава и в соответствии с Трудовым и Гражданским Кодексами. Высшим органом управления является Собрание участников. Членами собрания являются учредители. Собрание заседает не реже раза в полугодие, также возможно внеочередное заседание, условия оговорены в Уставе общества. Собранием учредителей назначен генеральный директор (является одним из учредителей) и главный бухгалтер.
Основные функции административно-хозяйственной части:
1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:
построение организационной структуры;
планирование работы;
руководство персоналом
разработку и внедрение корпоративной культуры;
разработку политики общения с клиентами.
2. Административные. Под административными обязанностями понимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоотношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т.д.
3. Хозяйственные обязанности. Они начинаются с организации закупки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и заканчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслуживающей сервисной организацией.
4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение инвентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.
5. Отчетные. Они включают в себя: организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.
Организационная структура салона «Ямаха» представлена на рис.3.
Генеральный
директор
(1)
Зам.ген. директора
по хозяйственной части
(1)
Зам.ген. директора
по коммерческой части
(1)
БУХГАЛТЕРИЯ
УБОРЩИЦА
Старший кассир
Кассиры
Продавцы-консультанты
ОХРАНА
ВОДИТЕЛЬ
Рис.3.Организационная структура
При поверхностном рассмотрении структуры управления организации на современном этапе можно заметить, что в подчинении у генерального директора находится очень большое количество непосредственных подчиненных. Это приводит к чрезмерной загруженности высшего звена руководства и как следствие - снижению эффективности управления и другим негативным последствиям. Рассмотрим подробнее главные негативные последствия от чрезмерной загруженности руководителя:
1.Нарушение обмена информацией;
2.Снижение эффективности процесса принятия управленческих решений;
3.Снижение координации и контроля за функциональными подразделениями.
4. Нарушение взаимодействия между руководством разных уровней по вертикали.
В салоне «Ямаха» авторитарный стиль управления. Все решения принимаются только с распоряжения генерального директора. Проведем агрегированный анализ сильных и слабых сторон организации.
Таблица 1.
Анализ сильных и слабых сторон организации
Составляющие внутренней среды |
Эффективность составляющих внутренней среды |
ВЕС |
||||||
Очень сильная |
Сильная |
Нейтральная |
Слабая |
Очень слабая |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
При имеющихся финансовых возможностях реклама в салоне практически не используется |
|
|
|
+ |
|
|
|
+ |
Средний уровень цен по сравнению с конкурентами |
|
+ |
|
|
|
|
+ |
|
Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания) |
+ |
|
|
|
|
+ |
|
|
Высокая рентабельность |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
Финансовая стабильность |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
Большой ассортимент продукции для авто мото владельцев |
+ |
|
|
|
|
+ |
|
|
Высокое качество реализуемого товара |
|
|
+ |
|
|
+ |
|
|
Хорошая мотивация персонала |
|
|
+ |
|
|
|
+ |
|
Широкая известность фирмы |
|
+ |
|
|
|
|
+ |
|
Станция техобслуживания оказывает авто-мото владельцам различные услуги высокого уровня сервиса.
Персонал хорошо мотивирован на работу высокими заработными платами, социальными гарантиями и благоприятным психологическим климатом в коллективе.
Таким образом, анализ не выявил явных слабых сторон в организации за исключением почти полного отсутствия рекламы.
Этого и следовало ожидать, т.к. об отсутствии слабых сторон говорит многолетняя эффективная работа компании.
Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, можно определить стратегию фирмы. Для этого составим матрицу SWOT – анализа.
Таблица 2.
Матрица SWOT- анализа
«Сила и возможности» |
«Сила и угрозы» |
|
|
«Слабость и возможность» |
«Слабость и угрозы» |
|
|
Далее составим матрицу проблем, в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных/слабых сторон компании с угрозами/возможностями.
Таблица 3.
Ранжирование проблем компании по значимости
|
Проблема |
Оценка |
Ранг |
1 |
Улучшение рекламной политики |
95 |
1 |
2 |
Дальнейшее улучшение качества товаров |
70 |
2 |
3 |
Постоянное расширение ассортимента |
35 |
3 |
4 |
Постоянное обновление ассортимента |
20 |
4 |
Для оценки каждой проблемы построим «проблемное поле».
Таблица 4.
Проблемное поле компании
|
|
Возможности |
Угрозы |
||||
- платежеспособности населения приведет к увеличению покупателей;
|
- Тенденция роста количества покупателей;
|
- Наличие большого количества поставщиков товаров для покупателей
|
- Угроза выхода на рынок иностранных конкурентов, торгующих мототоварами;
|
- Скачки курсов валют вызовут изменения цен на товары
|
- Изменение правил ввоза товаров (увеличение пошлин, налогов и т.п.)
|
||
Сильные стороны |
Средний уровень цен по сравнению с конкурентами |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
1 |
Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания) |
3 |
2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
|
Высокая рентабельность |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
2 |
|
Финансовая стабильность |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
3 |
|
Большой ассортимент продукции для авто- мото владельцев |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
Высокое качество реализуемого товара |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
|
Широкая известность фирмы |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
Вывод: компании следует особое внимание уделить вопросам рекламной политики и постоянно расширять и обновлять ассортимент. Средний уровень цен является положительным моментом и изменений в ценообразовании не требуется. Следует поддерживать на прежнем уровне качество товаров и уровень сервиса. В целом компания успешно функционирует на рынке и глобальных изменений в ее стратегии не требуется.