окружающая среда (внешняя среда):

2.Условия неопределенности.

3. Технология.

Вторая группа параметров — параметры организационной струк­туры.

Эта группа параметров будет рассмотрена подробнее в дальней­шем. Здесь ограничимся их перечислением следующим образом:

1. Характеристика организационной структуры:

2. Размер организации:

2. Выбор организационного проекта:

Теории стратегии (1960—1970-е гг.), инноваций и лидерства (1980—1990-е гг.)

Основная задача стратегии — указать организации надежный курс развития. Но в то же время этот курс может, как шорами, заслонить потенциальные возможности и опасности. Сформированные страте­гии иногда затрудняют осознание руководством фирмы того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Необходимо осуществ­лять мониторинг окружающей обстановки и в случае необходимости своевременно изменять поведение.

Школа моделирования (дизайна) (1960-е гг.) выражает точку зрения на процесс построения стратегии и предлагает модель построения стра­тегии как попытку достижения соответствия внутренних и внешних возможностей. Представителями школы являются Филипп Селзник («Руководство в администрировании»), Альфред Чандлер («Стратегия и структура») и др. Ричард Румельт из гарвардской группы генераль­ного менеджмента предложил следующую систему оценки стратегий.

• Последовательность: стратегия не должна содержать противо­речивых целей и программ.

• Согласованность: стратегия должна предполагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные из­менения.

• Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в из­бранной сфере деятельности.

• Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникнове­нию неразрешимых проблем.

Эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Стра­тегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает соб­ственную перспективу.

Школа стратегического планирования (1970-е гг.). Основы школы стратегического планирования были заложены работниками Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965) и Джорджа Стейнера «Пла­нирование для высшего руководства» (1969). Эта школа предлагает раз­работку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно определять цели организации. Многие элементы школы стратегиче­ского планирования сводятся к количественной оценке целей. Здесь на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руковод­ство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы). Высказывается предполо­жение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, так как вырисовыва­ется даже не одна, а сразу несколько стратегий. Впоследствии их мож­но оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, поскольку сторон­ники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача ком­пании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их ко­личества.

В 1980-е гг. в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут на­чать развиваться события. Правда, сразу возникает вопрос: на какие сценарии нужно делать ставку — наиболее вероятные, наиболее вы­годные, наиболее защищенные или наиболее гибкие?

Школа рыночного позиционирования (1980—1990-е гг.). К началу 1980-х гг. ученые и практики во многом разочаровались в школах ди­зайна и планирования. Стимулом к появлению новой школы стал вы­ход знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980), затем вышла его книга «Конкурентные преимущества» (1985). Школа рыночного позиционирования признает многие исходные положения исторически предшествующих школ, добавляя к их содержанию два основных аспекта:

1. важен не только процесс формирования стратегий, но и суть самих стратегий;

2. можно предписать определенным организациям адекватные для них стратегии и обосновать, в каких контекстах эти стратегии будут наиболее эффективны.

Если предшествующие школы не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации (деклари­руют их множественность, но дальше этого не идут), то школа рыноч­ного позиционирования, наоборот, утверждает, что для каждой отрас­ли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. В рамках школы рыночного позиционирования создан и отшлифован ряд ана­литических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к заданным условиям. Инструментарий для этого — конкурентный и отраслевой анализы.

Школа предпринимательства (Й. Шумпетер, А. Коул, Г. Минцберг) рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одно­го человека, подчеркивает значение свойственных только ему состоя­ний и процессов: интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, прони­цательности. Благодаря этому стратегия строится в соответствии с идеей и интуитивным ощущением лидера организации, которое име­нуется видением.

В отличие от других подходов школа предпринимательства отно­сится к стратегической перспективе как индивидуальному видению руководителя организации, а не коллективному. Соответственно, орга­низация целиком и полностью зависит от диктата индивида.

Г. Минцберг в статье «Стратегическое мышление как зрение» (1991) выделяет «семь факторов», которые составляют единую структуру стра­тегического мышления:

1. стратегическое мышление предполагает «взгляд вперед»;

2. нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все представления о будущем основываются на знании истории;

3. стратегическое мышление — это взгляд сверху;

4. стратегическое мышление — это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом «вглубь»;

5. можно смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь недостаточ­ны. Стратегу необходим творческий подход. Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей. Они оспари­вают общепринятые истины — неписаные законы отрасли, традици­онные стратегии, — и благодаря этому их организации выделяются из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторон­ним подходом к вопросу, его можно назвать «взглядом вокруг»;

6. необходимо смотреть не только вокруг, но и «за», «по ту сторо­ну». Взгляд «за» отличается от взгляда вперед. Глядя вперед, стратег предвидит ожидаемое будущее, «выводя» его из прошлых событий. Взгляд «по ту сторону» конструирует будущее — создает мир, которо­го без усилий организации быть не может;

7. нет толку от всех перечисленных взглядов (вперед и назад, сверху и вглубь, вокруг и по ту сторону), если не получается целостной кар­тины. Другими словами, мышление только тогда заслуживает назва­ния стратегического, когда человек видит ситуацию насквозь.

Эмпирическая школа характеризуется прагматическим подходом, который основывается на изучении практики управления и разработ­ке рекомендаций, имеющих практическое значение. Теоретики дан­ной школы (П. Друкер и др.) оперируют принципами тейлоризма и принципами человеческих отношений, стремясь не ограничиваться лишь организационно-техническими и экономическими аспектами управления. П. Друкер соединил в одном лице и теорию, и практику, мысль и эксперимент, практическую работу и обучение. П. Друкер счи­тал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершен­ствование эффективной мотивации труда.

Значимый вклад в развитие понятийного аппарата стратегическо­го менеджмента внесла школа власти (понятия коалиции, политиче­ских игр и коллективной стратегии). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится выступать против ве­дущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить статус-кво. Внутри организации образуется «микровласть» — создание стратегии здесь происходит как взаимодействие, осно­вывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода време­ни. Но политика может быть и фактором противодействия стратеги­ческим изменениям. «Макровластъ» над внешней средой — это конт­роль над действиями других агентов рынка или кооперация с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирова­ние, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Основная цель альянса — научиться чему-ни­будь у партнера. Успешно действующие компании используют стра­тегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то знания и на­выки, и за пределами официальных соглашений систематически распространяют новый опыт в своих организациях.

Согласно школе обучения стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведе­ния. Или, как сформулировал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений».

Некоторые организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то одной стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследователь­ской, а обязательным условием сохранения гибкости становится обу­чение: организация не может дожидаться появления «готовой к упот­реблению» стратегии, она должна делать хоть что-нибудь, хоть как-то реагировать на реальный ход событий, предпринимать самостоятель­ные ответные шаги.

В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть професси­оналов не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стра­тегии, «стратегические революции». Но в таких организациях измене­ния следуют за изменениями: программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей прак­тической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность из­меняется постоянно.

Школа культуры. В 1970—1980-е гг. весь мир обратил внимание на успехи японских корпораций, которые использовали в управлении совершенно иной подход, нежели предлагался американскими авто­рами по стратегическому менеджменту. В отличие от американской японская школа отказалась от иерархичной структуры формирования стратегии. Создание стратегии сводится только к определению конк­ретной цели развития предприятия в будущем. Стратегического плана с жесткими рамками нет. В управлении используются еженедельные замеры отклонений, и если они есть, то это является основанием для корректировки стратегии.

Важнейшая роль отводится человеку; в процессе планирования уча­ствует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность лю­дей, что способствует реализации стратегии. Именно в японской школе нужно искать корни таких явлений, как партисипативное управление, внутренняя культура организации. Школа культуры переносит акцен­ты с внешней конкурентной борьбы на внутренние ресурсы.

Разнообразие современных моделей менеджмента Становление и развитие менеджмента в сша

Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце XIX в. С тех пор эта страна счи­тается его родиной. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. В 80-е годы XIX в. промышленная революция охватила всю Северную Америку. Зарождающиеся знания в сфере управле­ния производством послужили отправной точкой реализации ме­неджмента как практики и теории научного управления.

Современный американский менеджмент основывается на трех исторических предпосылках:

1. наличие рынка;

2. индустриальный способ организации производства;

3. корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента направлена на такую организационно-правовую форму частного предприни­мательства, как корпорация.

Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В настоящее время уделяется особое внимание соз­данию транснациональных корпораций (ТНК).

С учетом государственного регулирования на макроуровне в США осуществляется совершенствование управления и плани­рования в корпорациях и фирмах. С конца 60-х годов в практику управления американскими компаниями входит стратегическое управление.

Стратегическое планирование позволяет руководству корпо­рации установить обоснованные приоритеты распределения ре­сурсов. Оно создает базу для принятия эффективных управлен­ческих решений.

Текущее планирование основывается на показателях страте­гического плана. В американских компаниях планирующие сис­темы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкурен­ции. Свою гибкость они повышают путем сокращения времени выполнения заказа и его поставки, установления более тесных контактов с заказчиком.

Современные теоретики менеджмента убеждены, что в США произошли три революции управления. Первая революция связа­на с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой про­фессии. Третьей революцией управления американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению.

В течение последних 50 лет США были лидером мировой эко­номики: росла производительность труда, увеличивались эконо­мические показатели, доходы населения, правительство проводи­ло широкую инновационную политику, частую смену технологий, поддерживало курс на нововведения и т.д. Однако в последнее время в США наблюдается экономический спад по сравнению с другими развитыми странами мира (Германия, Япония и др.).

Американский экономист С. Лоор отмечал: «Сегодня, когда иностранные руководители компаний говорят об американских коллегах, они склонны исполниться скорее презрения, чем бла­гоговения. И в самом деле, Соединенные Штаты как будто пере­полнены доказательствами краха управления» [56, с.457]. Поэто­му все происходящие процессы в экономике США послужили толчком для пересмотра некоторых аспектов теории и искусства управления. В настоящее время взят курс на постоянное внедре­ние в производство принципиально новых изделий при неуклон­ном сокращении всех видов затрат, повышение качественных и потребительских характеристик и снижение цен на выпускаемые изделия, усилия ведущих корпораций сосредоточиваются на комплексной автоматизации производственных процессов, со вершенствовании форм и методов управления, развитии кадрового потенциала при повышении квалификации и активности каждого работника. Совершенствуются организационные струк­туры управления (сокращается количество иерархических уров­ней управления) и др.²⁴

Итак, несмотря на современное состояние экономики, аме­риканский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фир­мах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специ­фики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

Особенности и основные черты японского менеджмента

Почти все стороны жизни японского обще­ства своеобразны и неповторимы: философские взгляды, рели­гия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстети­ческая культура, удивительное трудолюбие и хорошо организо­ванный отдых, верность семейным традициям, любовь к родине и др.

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стреми­тельного успеха Японии является применяемая ею модель мене­джмента, ориентированная на человеческий фактор, так как ос­новным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская модель менеджмента опирается на историчес­ки сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирож­денную устремленность японцев к созданию высококачествен­ной продукции, так как отличительными чертами японского ха­рактера являются экономия и бережливость. Основателями японского менеджмента были Мацусита Коюсукэ, Курата, Исизака, Хонда Сончир, Акио Морита, Ибука Мисару и др. Япон­ская система менеджмента признана самой эффективной в мире.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом рассматривается не один человек (личность), а группа людей, т. е. каждый японский служащий отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной зна­чимости и незаменимости для своей компании.

Эта модель менеджмента ориентирована на «социального че­ловека», имеющего специфичную систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся: заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, при­знания его заслуг, служебный рост, профессиональное совер­шенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабли­ваются к ней. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия ²⁵, а главным принципом группы яв­ляется «не высовывайся», т. е. будь, как остальные. Но необходим рост трудовых показателей, и если кто-то из группы добился более высоких результатов, это считается достижением группы²⁶

Для крупных японских фирм характерна система «пожизнен­ного найма» (каждый год фирмы заполняют имеющиеся вакан­сии выпускниками школ и университетов, которые после адапта­ции и обучения приступают к работе).

Эта система очень выгодна как предпринимателям, так и ра­ботникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, «пожизненно нанятых» фирмой, которые в свою очередь испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способностей, образования и уровня подготовки. Система оплаты труда «по выслуге лет» в Японии оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству», т. е. при выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.

Во многих японских фирмах широко применяется система ротации. Ротация способствует расширению кругозора работни­ков, ознакомлению работников со смежными специальностями²⁷ Важным методом укрепления связей служащих с руковод­ством и фирмой в целом является поощрение интенсивного об­щения друг с другом, выражающееся в различных формах. Нор­мой деятельности для японского менеджмента являются каждод­невное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, система­тические беседы с рабочими и специалистами о путях дальней­шего совершенствования производства, повышение эффектив­ности хозяйствования [47, с. 229].

Центральное место в оперативном управлении японского ме­неджмента занимает управление качеством. На качество произ­водимого изделия оказывает влияние большое количество разно­образных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов, позволяющих выявить причины брака и дающих возможность регулировать технологический процесс, в котором появление дефектов сво­дится к минимуму. В основе этой системы лежит концепция «то­тального контроля за качеством в рамках фирмы». Контроль за качеством охватывает все стадии производства. По этой причине во всех сферах японской экономики сейчас действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-экономическими.

Эффективность работы кружков качества может быть выра­жена и в сумме экономии, полученной от внедрения рационали­заторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем.

В начале 70-х годов XX в. вице-президент автомобильной компании «Тойота» предложил систему организации труда «Канбан», основное содержание которой заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персона­лом. Суть системы состоит в том, что на всех фазах производ­ственного процесса отказались от производства продукции круп­ными партиями и создали непрерывно-поточное производство, где обязанности между работниками строго не распределены и они выполняют различные виды работ в зависимости от ситуа­ции [140, с. 160 — 164]. Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте. Несмотря на то, что применение системы требует больших затрат, они в итоге полностью окупаются. Экономиче­ский эффект достигается за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции²⁸ [47, с. 232].

Главной особенностью менеджмента в Японии является его ориентированность на национальные ценности, японские сред­ства трудовой мотивации, национальные социально-психологи­ческие установки ²⁹[140, с. 163]. Поэтому главная цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастер­ство, талант и способности каждого работника [47, с. 234]. Спе­цифика японского менеджмента, учитывающего психологию лю­дей и их социальный статус и позволившего добиться больших успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента (табл.7.1). Выбор модели менеджмента является ответственным этапом в развитии любого государства. Переносить одну модель менеджмента в эко­номику другой страны без учета ее специфических условий нель­зя. Поэтому необходима определенная их модификация, в основе которой может лежать сопоставление различий в общих экономи­ческих и социально-культурных условиях развития стран. Осо­бенно это важно в настоящий момент для России, в которой фор­мируется новая, российская модель управления экономикой.

Система теории и практики управления в ссср

Если говорить о зарождении отечественного научного менеджмента, то первая научная школа профессора Н.И. Савина сформировалась еще в начале XX в. Изданный труд этого профессора «Резание металла» в западноевропейской лите­ратуре ставился на один уровень с трудами самого Ф. У. Тейлора. Воспитанники этой школы на основе трудов Ф. У. Тейлора и Н. И. Савина начали практическую деятельность по внедрению принципов научной организации труда на целом ряде заводов.

До Первой мировой войны в России насчитывалось восемь предприятий, работа которых была организована по системе Ф. У. Тейлора, тогда как во Франции — только одно. Гражданская война отбросила развитие менеджмента в России на десятки лет.

Руководство страны и, в частности, В. И. Ленин хорошо по­нимали, что удержать власть значительно сложнее, чем ее захва­тить. Делались попытки совершенствовать управление. Однако кто не знает крылатой фразы Ильича: «Каждая кухарка должна управлять государством»?

В 1920 г. было принято решение организовать рабоче-кресть­янскую инспекцию (РКИ, Рабкрин), которой вменялось в обя­занность всемерно вовлекать широкие массы трудящихся в госу­дарственное управление. 30 июля 1920 г. Президиум ВЦСПС при­нял постановление о создании института труда при ВЦСПС, а 21 мая 1921 г. — о создании Центрального института труда (ЦИТ).

Наука управления в период становления нашей страны выс­тупала как научная организация труда. ЦИТ мог выходить с пред­ложениями в правительство и занимался пропагандой HOT.

Одновременно с конструктивными шагами в области управ­ления происходило следующее. Идеологическая работа и практи­ческие действия большевиков были направлены на устранение от управления наиболее подготовленной части населения.

Эти «управленческие» принципы распространились впослед­ствии на все сферы научной и общественной жизни. Они приве­ли к анкетному подбору кадров, игнорированию способностей человека, пренебрежению к талантам. Практика партийного уп­равления наукой и искусством выражалась в жестком и повсед­невном контроле за деятельностью интеллигенции и периодичес­ки проводимых кампаниях «по борьбе против искажений». Такие кампании в разное время затронули философию, языкознание, биологию, генетику, литературу и искусство. Это были потери не только неординарных личностей, но и, как считают специалис­ты, генофонда будущих талантов и гениев.

В августе 1922 г. из России в административном порядке выс­лано 20% крупных представителей интеллигенции. Среди выс­ланных такие крупные имена, как Н. Бердяев, JI. Шестов, Н. JIoc- ский, П. Сорокин, А. Казеваттер, С. Прокопович. Имелось в виду главное — оградить нашу молодежь от влияния чуждых взглядов и ослабить таким образом влияние немарксистской идеологии.

Но, лишившись оппонента, по иронии судьбы, а точнее по законам диалектики, сама марксистская наука лишилась одного из источников своего развития. Изгнанный из страны Б. Бруцкус написал в 1922 г. в журнале «Экономист» статью с характеристи­кой командной экономики. С тех пор лучшей работы у нас в стра­не не было.

Политико-воспитательная функция считалась главной в работе управленцев. При этом партийная принадлежность, верность партии были главным мерилом качеств советского руково­дителя. Не имея иных принципов, традиций и опыта, управление строилось по типу большого «концентрационного лагеря». При этом большую роль играли нематериальные стимулы к труду, ко­торые формировались не только и не столько самими непосред­ственными руководителями, сколько всей системой политичес­кой агитации в стране. Энтузиазм, сформированный средствами массовой информации, должен был отвлечь от экономических проблем и перекрыть неимоверными усилиями трудящихся просчеты руководства.

Многие идеи, методы и принципы управления, сформиро­ванные советской властью, не противоречат научному подходу к управлению производством. Возможно, излишняя политизация экономических процессов не позволяла получить от них долж­ную отдачу, а часто просто формализовала их применение. В ре­зультате, когда возникали периоды некоторого послабления в по­литической атмосфере СССР (период «хрущевской» оттепели), возникал и значительно больший интерес к науке управления. Был организован первый институт управления в Москве. Нача­лась подготовка инженеров-экономистов как специалистов в об­ласти экономического управления.

С 1967 г. политическая ситуация изменилась, начались пер­вые закрытые политические процессы. Эти изменения привели к откату и в развитии управленческой науки, которая принимает все более и более формализованный характер.

Подготовка квалифицированных руководящих кадров в 80-е годы не получила должного развития, и в этот процесс государ­ство не вмешивалось, пустив проблему подготовки и переподго­товки кадров на самотек. Ситуация незначительно изменилась и в настоящее время.

Переход к рыночному регулированию экономики и современная система взглядов на менеджмент в России

К середине 80-х годов в России возмож­ность постепенного безболезненного перехода к новой системе общественных отношений была безнадежно упущена. Стихийное перерождение системы изменило жизненный уклад советского общества: перераспределялись права руководителей и предприя­тий, усилилась ведомственность, социальное неравенство. Изме­нился характер производственных отношений внутри предприя­тий, начала падать трудовая дисциплина, массовыми стали апа­тия и безразличие, воровство, неуважение к труду. В то же время в стране сохранялось внеэкономическое принуждение к труду. Советский человек, отчужденный от распределения произведен­ного продукта, превратился в исполнителя, работающего не по совести, а по принуждению. Выработанная в послереволюцион­ные годы идейная мотивация труда слабела вместе с верой в близ­кое торжество коммунистических идеалов. Параллельно с этим сокращался поток нефтедолларов и рос внешний и внутренний долг государства.

В советской экономике были предприняты три попытки «ус­корения». Первая — «период развернутого строительства комму­нистического общества», предпринятая JI. Брежневым (1906-1982) и А. Косыгиным (1904-1980). Вторая - «этап разви­того социализма». Третья попытка «ускорения», предпринятая М. Горбачевым, была составной частью его перестройки и оказа­лась самой кратковременной.

Экономические преобразования намечалось осуществить на основе новой инвестиционной и структурной политики, предпо­лагалось перенести центр тяжести со строительства новых объек­тов на модернизацию имевшихся предприятий. Но главным объ­являлось ускоренное развитие машиностроения. По замыслу авто­ров реформы, производство машин и оборудования должно было опережать другие отрасли промышленности примерно в 1,7 раза. Особое внимание уделялось активизации «человеческого фактора» через укрепление дисциплины и стимулирование но­вых форм труда.

Россия в отличие от других государств имеет ряд особен­ностей:

1. асимметричное освоение, разрывы между ресурсной базой на востоке и производством в европейской части, между произ­водством и потреблением;

2. разнообразие культурных ландшафтов и местных хозяй­ственных укладов;

3. классические контрасты между городом и деревней, цент­рами и периферией на всех уровнях;

4. самые прочные и давние корни тоталитаризма и традиции плановой экономики;

5. гиперконцентрация, монополизация и милитаризация производства; сочетание громоздких сырьевых отраслей с науко­емкими;

6. сильнейшая инерция старого хозяйственного механизма, включая привычку к дешевизне ресурсов, государственным ин­вестициям, гарантиям сбыта продукции;

7. особая роль рубля как платежного средства на всем советс­ком пространстве.

Все это объективно затрудняло структурную перестройку экономики по сравнению с восточноевропейскими и с другими постсоветскими странами.

Таким образом, в сфере управления экономикой в годы гор­бачевской перестройки следует выделить три этапа:

• ускорение социально-экономического развития (1986— 1987 гг.);

• радикальная экономическая реформа (1988—1989 гг.);

• переход к рыночным отношениям (с 1990 г.).

С начала 90-х годов в России формируется организационная структура рыночной экономики как альтернатива вертикально- командным структурам.

Несмотря на всеобщее осознание перехода к рыночной эко­номике, нельзя не признать того, что развитие общества в целом, включая экономическое, осуществлялось не по заранее наме­ченным планам и программам, а в соответствии с «исторической волей», объективными законами цивилизации и прогресса [18, с. 47].

Импульсом ускорения рыночных преобразований в России был августовский путч 1991 г. Последовавшие за ним события привели к ликвидации единой системы управления народным хозяйством СССР. Был подписан акт «О создании Содружества Независимых Государств» (СНГ) главами трех республик — Рос­сии, Украины и Белоруссии. В нем зафиксировано, что «СССР как субъект международного права и геополитическая реальность прекращает свое существование».

Для создания рыночного механизма управления необходимо проведение следующих мер:

1. разгосударствление собственности;

2. формирование рыночной среды;

3. образование новых форм управления на всех уровнях хо­зяйствования.

Значительный экономический эффект и развитие промыш­ленного и научно-технического потенциала страны ожидались от приватизации собственности. Благодаря широкомасштабной приватизации необходимо было осуществить реорганизацию систем управления на всех иерархических уровнях, изменить ре­гулирующие функции верхних ступеней управления, развивать систему материального стимулирования и внутрифирменного управления. Однако преодолеть спад производства в условиях приватизации удалось лишь в редких случаях.

В реализации программы приватизации были допущены ошибки. Кроме того, ход экономических реформ сдерживался отсутствием общей концепции организации управления эконо­микой на всех производственных уровнях, отсутствием обосно­ванных принципов управления в новых условиях хозяйствова­ния, адекватных рыночному механизму. Фактически все государ­ственные структуры лишились реальных рычагов воздействия на протекающие в экономике процессы. Приватизация, входе кото­рой государственная собственность была разделена между мно­жеством владельцев, была необходимым первоначальным этапом и условием перехода к рыночной экономике.

Коренным поворотом в переходе от планового управления экономикой к рыночному регулированию явилась либерализа­ция цен. За короткий срок в стране были созданы коммерческие

структуры (коммерческие банки и различные биржи), многочис­ленные акционерные общества разнообразных типов, фирмы и корпорации как местного, так и федерального масштаба деятель­ности, проведена реорганизация колхозов и совхозов, осущест­влено перераспределение земель.

Одной из коренных специфических особенностей российс­кой экономики является исключительно высокий уровень моно­полизации всех отраслей и сфер общественного воспроизводства на базе общенародной собственности. Поэтому для формирова­ния рыночных структур и регуляторов первостепенное значение приобретают преобразование отношений собственности и воз­никновение новых форм управления. В многоукладной рыноч­ной экономике должны рационально сочетаться различные ее формы: государственная и частная, кооперативная и муници­пальная, собственность общественных и религиозных организа­ций, иностранная собственность и разнообразные смешанные ее формы. Многообразие форм собственности создает благоприят­ные возможности для развития различных форм управления ста­рыми и новыми хозяйственными структурами.

Для развития системы управления на основе рыночных отно­шений в России создана законодательная, юридическая база, Разработаны многие десятки нормативных документов. Приня­тие в декабре 1993 г. новой Конституции заложило основы для президентского правления в России. Принципиальное измене­ние вносит Конституция и в основы управления в регионах: местное самоуправление в Российской Федерации обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значе­ния, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью. С 1 января 1995 г. введен в действие Гражданс­кий кодекс Российской Федерации, разработаны федеральные законы.

Литература для подготовки к лекции:

1. Лафта, Дж. К. Теория организации : учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.

2. Теория управления : учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.

3. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

4. Менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Ю.В. Кузнецова; СПбГУ, экон. факультет. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2010.

Интернет-ресурсы:

1. http://www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент». Обзоры зарубежного и российского опыта управления современными организациями.

2. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент», на котором много конкретных примеров и иллюстраций из жизни современных российских организаций.

Раздел 3. Закономерности и принципы управления Тема 3.1. Система законов управления

СИСТЕМА ЗАКОНОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В любой организации имеются управляемые, частично управляе­мые и неуправляемые процессы, например, процесс принятия реше­ния и исполнения его, процесс управления сбытом продукции, вос­питательный процесс и т. д. Каждый процесс включает четыре со­ставляющие³⁰ (рис. 3.1):

• входное воздействие (вход);

• преобразование входного воздействия (функция зависимости результата от входного воздействия);

• результат преобразования входного воздействия (выход);

• влияние результата на входное воздействие (функция зависи­мости корректировки на входное воздействие от результата — обрат ная связь).

Такой процесс обладает следующими особенностями:

• запаздыванием обратной связи;

• наличием порога нечувствительности;

• ограничениями на переменные (входные воздействия);

• схождением на намеченный уровень или расхождения от него.

Таким образом, при анализе организации влияние входного воз­действия (переменной) на результат и результата на входное воз­действие принято характеризовать не словом «функция», а словом «зависимость».

Зависимость — это связь между переменными входа и выхода системы (организации). Зависимость может включать общее и осо­бенное (индивидуальное) для каждой организации. Зависимости мо­гут быть:

• объективными и субъективными. Объективные зависимости формируются независимо от воли людей. Субъективные формируют ся людьми для реализации конкретных целей организации;

кратковременными и долговременными. К кратковременным зависимостям относят, например, зависимость выбора вариантов ре­шения оперативного планирования (при корректировках) от имею- щегося времени. К долговременным зависимостям относят, напри­мер, зависимость производительности труда аппарата управления ор­ганизацией от его информированности;

• моральными и аморальными. Моральные зависимости связаны с соблюдением установленных в общественной формации норм поведения человека (в том числе организационного поведения внутри организации и вне ее границы), идеалов добра и зла. Аморальные зависимости связаны с обычаями или традициями, так или иначе нарушающими права человека (или организации). Такие зависимо­сти проявляются либо в незаконных общественных формированиях, либо в организациях, находящихся в неестественных условиях суще­ствования.

Таким образом, все решения, принимаемые человеком (организа­цией), или его поступки так или иначе подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям. Из категории «зави­симость» вытекает понятие «закон».

Законы науки — это знание, формулируемое людьми в понятиях, которые отражают объективные процессы, происходящие в природе и общественной жизни на микро- и макроуровнях. Иногда под зако­нами природы понимают математическое выражение какого-либо природного явления, которое совершают при известных обстоятель­ствах с одинаковой необходимостью. Различают также законы-пред­писания — нормы, принципы поведения, которые человек должен со­блюдать в организации, общественных объединениях (правовые, нравственные законы). Законы мышления — правила, применение которых способствует достижению оптимальной мыслительной дея­тельности (законы логики)³¹.

Рис. 3.1. Законы, изучаемые теорией организации

Закон — это зависимость, которая либо:

• зафиксирована в законодательных документах (конституции, уставах и т. д.);

• является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии, Корана и т. д.);

• получила признание и поддержку ученых (синергия, пропор­циональность и композиция и т. д.).

Законы аналогично зависимостям бывают объективными и субъ­ективными, кратковременными и долговременными, моральными и аморальными. Объективные законы - это законы организации, а субъективные — законы для организации. Так же как и зависимо­сти, законы могут быть представлены в виде таблиц, графиков, фор­мул, словесных описаний, набора параграфов и статьей, инструкций и положений. Закон — это динамика функционирования организа­ции, а положение, статья, инструкция и т. д.— это статика.

Закон, закономерность с позиций менеджмента можно предста­вить как связь целей управления со средствами и методами их дос­тижения. Закон (закономерность) имеет механизм действия и меха­низм использования. Механизм действия — это формирование до­пустимой инерционности, запаздывания и порога реагирования.

Механизм использования — это набор правил и норм для реализирующего механизма действия исполнителя с указанием перечня его прав и ответственности. При этом организация всегда испытывает два воздействия: первое со стороны закона, второе со стороны руко­водителя. Если механизм действия и механизм использования со­гласованы, то это, естественно, приводит к эффективной деятельно­сти организации.

Законы организации содержат в своем составе общее и особен­ное. Общая часть закона содержит механизм действия независимо от характеристик организации (например, сферы деятельности). Особенное — это часть закона, не меняющая его сути и отражающая особенности организации как социальной системы (например, об­щий уровень культуры и профессиональной подготовки). Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе:

• образуют теоретический фундамент;

• способствуют переходу от эмпирического подхода к профессио­нальному;

• позволяют правильно оценить возникающую ситуацию;

• позволяют анализировать опыт.

Таким образом, закон есть отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе, человеческом мышле­нии и в организации. Они могут носить всеобщий и частный, спе­цифический характер, отражать строго количественные и качествен­ные связи, относиться к законам функционирования и законам раз­вития, законам динамическим и статическим. Динамические законы проявляют себя через однозначность причинно-следственных связей, в то время как статические законы представляют единство необхо­димых и случайных событий. Закономерность есть объективно су­ществующая устойчивая связь между явлениями и их причинами. Закономерности выявляются в результате обобщения фактов в оп­ределенной области³². Законы организации можно подразделить на законы, преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах организации как функции управления)³³. Теория организации изучает общие, ча­стные и специфические законы, которые находят свое проявление в организациях³⁴. В то же время законы организации по важности раз­деляются на два уровня: основополагающие законы организации и менее важные законы организации³⁵.

Общие, динамические, основополагающие законы организации

• Закон соответствия разнообразия управляющей системы разно­образию управляемого объекта'

В литературе, посвященной теоретическим проблемам киберне­тики, выявлена закономерная зависимость между уровнем- разнооб­разия объекта и уровнем разнообразия субъекта управления. При­менительно к социальным организациям разнообразие управляю­щей системы всегда меньше разнообразия объекта управления с точки зрения информационной «емкости». Управляющая система беднее того реального объекта, который она призвана упорядочи­вать, и только в идеальном случае может детально контролировать его поведения. Зачастую полный контроль причин и условий про­текания управляемых процессов практически недостижим. Сущест­вует необходимый минимум разнообразия органа управления отно­сительно своего объекта, не достигнув которого он не может ус­пешно выполнять свои функции. Эшби У. Р. называет этот предел необходимым разнообразием и формулирует закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта.

Согласно этому закону разнообразие (неопределенность) в пове­дении управляемого объекта может быть уменьшено за счет соот­ветствующего увеличения разнообразия органа (органов) управле­ния. Только разнообразие в регуляторе (в управляющей системе) может уменьшить разнообразие регулируемого процесса, порождае­мые возмущения. В социальных организациях (фирмах) проявле­ние этого закона можно наблюдать при исследовании причин ухуд­шения управляемости фирм. Если фирма расширяет свою произ­водственную, сбытовую, маркетинговую и иную деятельность, т. е. происходит ее диверсификация, но при этом система управления не модифицируется, то, как правило, замедляется процесс прохож­дения команд, наблюдаются их запаздывание, несвоевременная ре­акция на происходящие явления и процессы, определяющие эф­фективность деятельности фирмы. Возникает конфликт между мо­дернизирующимся в направлении многопланового разнообразия объектом управления и застывшим в своем развитии субъектом управления.

Многообразие существующих в природе и обществе социаль­ных систем, которые различаются по масштабам, сложности, уров­ню их открытости и т. п., предопределяет альтернативность путей их развития и функционирования. Для того чтобы социальная система стабильно функционировала, она должна иметь единую цель, ведущий субъект управления, направляющие ее развитие как целостного образования. При отсутствии или несоблюдении любого из этих параметров социальная система (организация) не в состоянии сохранять свою целостность. Вначале она испытывает разбалансированность, дезинтеграцию, хаотическое взаимодействие между составляющими ее компонентами, а впоследствии распада­ется.

Закон приоритета целого над частью

При взаимодействии компонентов системы необходимо соблю­дать объективный закон приоритета целого над частью. Это тре­бование обусловлено самой природой целого, его возникновением и развитием. Целое (система) и части (компоненты) едины, они не существуют друг без друга. В то же время их влияние на функ­ционирование системы неодинаково. Во взаимодействии целого и части ведущей стороной является целое, которое активно влияет на части (компоненты), преобразуя их согласно собственной при­роде, интегрируя и адаптируя. Части подчинены целому, движутся, развиваются в его границах и сообразуются с ним в реализации своих функций.

Это подчинение не тотальное, а мягкое, эластичное, добровольное. Отношения между целым и частью — это отношения равноправных партнеров, одинаково заинтересованных в стабилизации и сохранении организации как системы. Такая соподчиненность позволяет опти­мально развивать как кооперацию, так и дочернюю организа­цию — часть целостной системы. Такой подход не отрицает возмож­ности определения и предоставления самых широких полномочий, прав и ответственности в границах и рамках единой целостной систе­мы ее компонентам, но предполагает соблюдение единых принципов, стратегических установок, ценностей, нравственных и культурных норм.

В природе иногда целое полностью поглощает часть. В связи с этим некоторые исследователи подвергают критике положения о ведущей роли личности по отношению к коллективу, трактуя их как нарушение объективного закона о приоритете целого над ча­стью. По их мнению, коллективное начало должно преобладать над индивидуальным. Беляев А. А. и Коротков Э. М. считают, что, во-первых, далеко не всегда допустима аналогия между организа­цией жизнедеятельности высших биологических форм и организа­цией жизни низших биологических видов. Во-вторых, приоритет целого по отношению к части в социальных системах не означает тотального ее подавления, а предполагает социозависимость, взаи­мопомощь, партнерство свободных и социально ответственных час­тей. Но для более эффективного развития целого и его части ин­дивидуальное разнообразие должно соответствовать общей соци­альной стратегической цели как его составная часть.

• Закон учета системы потребностей'

В организационных социальных системах действует общий закон учета системы потребностей — индивидуальных, групповых, общефир­менных и общественных. Действиями людей всегда движут потребности и интересы, ведущими из которых являются экономические и социаль­ные—это обусловлено их природой и ролью в социально-экономиче­ской структуре мотивов жизнедеятельности человека. Американский ис­следователь Маслоу³⁶ всю совокупность потребностей разделил на две группы: первичные и вторичные потребности. В свою очередь, первич­ные потребности Маслоу подразделил на физиологические, потребность в безопасности и защищенности. Вторичные потребности включают в себя социальные потребности, иногда называемые потребностями в при­частности, социального взаимодействия, привязанности и поддержки, потребности в уважении и самоуважении, уважении со стороны окру­жающих, самовыражении, реализации потенциальных возможностей и роста как личности. По мнению бихевиористов (поведенческих), в каж­дый конкретный момент времени человек стремится к удовлетворению потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовле­творена потребность более низкого уровня.

Идею, что организация должна одновременно использовать различ­ные типы стимулирования и что ее успехи зависят от того, как она ор­ганизует и выстраивает в иерархию стимулирующие механизмы, объяс­няют разнообразием не только участников, но прежде всего их мотива­ций. В этом можно видеть главную характерную черту экономической организации: обеспечивать координацию и формирование иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках взаимосвязанной системы, которая гарантировала бы быстроту принятия решений и эф­фективность их реализации. Точнее говоря, организация играет на взаи­мозависимости мотиваций ее членов, выявляя таким образом взаимоза­висимость их функций, и благодаря этой особенности, проигнорирован­ной в рамках традиционного подхода, можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных ра­ботников и их задач. Это объединение, поскольку оно не уничтожает различий, апеллирует ко всей системе ценностей, «организационной культуре», предназначенной для укрепления и цементирования взаимо­действия участников посредством подлинной экономической символики.

Мотивация — это то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом или это совокупность внутренних и внеш­них движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, зада­ют границы и формы деятельности и придают этой деятельности на­правленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Наиболее известными теоретиками в области мотивации считаются Маслоу и Герцберг (Herzberg F.) благодаря пирамиде потребностей Маслоу и разделению их Герцбергом на факторы гигиены (физиологи­ческие потребности, потребности в безопасности и принадлежности) и факторы мотивации (признание, самоуважение и самореализация). Уроки практического применения даны Герцбергом, показавшим, что обеспечения факторов гигиены (зарплата, трудовая среда и т. п.) не­достаточно для того, чтобы люди испытывали радость от труда. Все, что могут дать факторы гигиены,— это отсутствие активной неудовле­творенности. Факторы мотивации — вот основа получения удовлетворе­ния от труда. Для лучшего самочувствия на работе следует не красить стены в приятные пастельные тона, а повышать компетенцию персона­ла путем придания работе характера вызова. Американский психоана­литик Мэккоби М. создал весьма практичную небольшую модель трудовой мотивации. По его мнению, должны быть четыре сбаланси­рованные основные предпосылки — безопасность, участие, справедли­вость и личное развитие. Нехватка одной не может компенсировать­ся избытком другой.

Поведение человека определяется бесчисленным множеством мо­тивов. Понимание мотивов и потребностей, в свою очередь, дает ключ к объяснению всех видов организационной деятельности, преж­де всего предпринимательства. Содерберг С. приводит классифика­цию, разработанную датским психологом Мадсеном К. Б. Последний выделяет девятнадцать основных мотивов, которые он подразделяет на четыре группы:

То или иное поведение людей (например, поведение участников организации) обычно является результатом одновременного действия целого ряда мотивационных сил. Таким образом, мотивационные сис­темы формируются как комплекс различных мотивов, определяющих, в свою очередь, стандарты поведения. Когда же мотивационные систе­мы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах. Для совершения тех или иных действий (на­пример, для принятия какого-либо решения) важны все компоненты мотивационной системы. Поэтому индивидуум, его работодатели и об­щество в целом в равной мере заинтересованы в том, чтобы он прояв­лял интерес к работе. Интерес — это мощная движущая сила, мотива- ционная система в себе. Мадсен представляет это следующим образом:

• важно, чтобы мотивы деятельности давали возможность полу­чать удовлетворение от работы. В любой трудовой ситуации можно найти возможности удовлетворения потребностей в физической дея­тельности и возбуждении, а также любопытства;

• необходимо создать возможность для реализации исполнитель­ских мотивов. Как считал американский теоретик менеджмента Тей­лор, задача сводится к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место. Тогда каждый человек почувствует, что он полностью использует все свои силы;

• важно, удовлетворить потребности в контактах. Если условия труда не дают такой возможности, следует создать условия для кон­тактов в нерабочее время.

Многие исследователи и практики (например, Макклелланд Д.) отмечают, что крайне важно знать, какие движущие силы определяют поведение индивидуума. Последний же действует в рамках некоторой организационной структуры, где личные мотивы должны идеально соответствовать работе, которую призван выполнять тот или иной че­ловек. Еще более важно то, как руководство компании понимает мо- тивационную систему своих потребителей. Различия мотивационных систем являются истинными критериями сегментации.

Существует множество теорий, объясняющих мотивации участни­ков организации. Они разделяются на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказы­вающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их со­держание и то, как данные потребности связаны с мотивацией чело­века к деятельности. В данных теориях делается попытка ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Макклелланд а, теория других факторов Герцберга, мотивационная система Мадсена (рис. 3.3).

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируют то, как человек распределяет усилия для дости­жения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Со­гласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Эти теории говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение же­лаемых результатов. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное воз­награждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, на­страивает себя на определенное поведение, приводящее к конкретно­му результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Имеется пять основных про­цессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория постанов­ки целей, теория справедливости (равенства), теория партисипативного управления, модель Портера—Лоулера.

Представляется возможным провести аналогию между потребно­стями человека и организации, интерпретировав последние следую­щим образом:

• физиологические потребности — для организации находят вы­ражение в результатах финансово-хозяйственной деятельности;

• потребности безопасности и защищенности — для организации находят выражение в снижении до приемлемого уровня неопреде­ленности и рисков конкретной деятельности, стабильности доли рынка, стабильности правовой и нормативной среды и т. д.;

• социальные потребности — для организации находят выраже­ние в участии в ассоциациях, союзах, гильдиях и т. п.;

• потребность в уважении — для организации находит выражение в степени влияния на решения элементов внешней среды: органов, власти, законодательных органов и т. д., маркетинговую стратегию конкурентов;

• потребность в самовыражении — на уровне организации прояв­ляется в наличии или отсутствии известной торговой марки, специ­фического имиджа, особенных новаторских приемов маркетинга, ме­неджмента и т. д.

• Применительно к организациям эта гипотеза находит подтвер­ждение в том, что устойчивость и расширение сфер их деятельности происходят после того, как они смогут «самовыразиться» в созда­нии фирменных наименований, оригинальной имиджевой рекламы и т. п. Это создает устойчивый имидж у клиентов, поставщиков, дру­гих категорий участников рынков.

• Фактически удовлетворение потребностей происходит непрерывно и спиралеобразно, но с методической точки зрения в целях упрощения исследования мотивационного процесса более удобно представить эту спираль в виде совокупности относительно независимых последова­тельных циклов удовлетворения потребностей. Введение «циклов удов­летворения потребностей» в большей степени соответствует диалектике существования индивидуума и организации. Шкалой ценностей назы­вают совокупность значимых потребностей и градаций их удовлетворе­ния, необходимых для различия в оценке собственного состояния.

Рис. 3.3. Соотношение групп потребностей в пяти теориях

Анализировать мотивации — значит исследовать связь между уча­стниками в рамках структурированной совокупности, т. е. задаваться вопросом о том, что побуждает вступать в организацию и оставаться в ней. Мотивации — это совокупность отношений, которые приводят к сближению предпочтений группы агентов и установлению класси­фикации сопоставимых ценностей, при помощи которых оценивают­ся результаты произведенных действий. Существуют, следовательно, две проблемы, лежащие в основе мотивации: определение ее состав­ляющих и анализ механизмов, способных их объединить.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс моти­вации поведения отдельной личности и социальной группы посред­ством потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение людей, не обязательно полностью удовлетворять потребность более низкого уровня. Следует также учитывать, что набор, содержание потребностей зависят от национальных особенностей, менталитета людей и даже географических условий.

Предприятие (организация) является самостоятельным хозяйствую- щим субъектом рынка, что объективно порождает у его коллектива свои экономические, социальные и иные потребности и интересы. От­дельные группы фирмы (предприятия), исходя из функциональных видов деятельности, решают разные задачи с разной степенью сложно­сти, трудоемкости и интенсивности. Все это создает различные потреб­ности и интересы у различных групп коллектива. Система интересов и потребностей должна составлять основу механизма управления. Управ­ление, учитывающее многообразие совокупности индивидуальных, групповых и фирменных интересов, будет эффективным.

Следует заметить, что потребности — это выражение скрытых моти­вов, которые управляют спросом на рынке. Таким образом, потребно­сти и спрос —это не одно и то же. Например, у любого человека есть потребность в том, чтобы быть удачливым. Поэтому люди зачастую предпочитают уменьшить бремя своей ответственности и довести ее до такого уровня, который позволит ему выполнить взятые обязательства и не нести дополнительной непосильной нагрузки, в то время как спрос приобретает самые различные формы. Одна из проблем, возни­кающих в этой связи, состоит в том, что структура потребностей со временем претерпевает изменения. Речь идет прежде всего о потребно­стях, имеющих решающее значение в той или иной деловой ситуации. Понимание того, как потребность влияет на спрос, является необходи­мым и обязательным качеством в управлении организацией. Поэтому общая сфера любой потребности должна быть разбита на составные части, чтобы идентифицировать все переменные, из которых складыва­ется потребительская оценка качества товаров и услуг. Современный менеджмент характеризуется большим интересом к структуре потреб­ностей, которые управляют потребительским спросом. Именно здесь и лежит ключ к успешному предпринимательству.

• Закон синергии³⁷

Закон синергии³⁸ — сумма свойств организованного целого, не равная арифметической сумме свойств каждого из его элементов в отдельности; или закон синергии заключается в том, что сумма свойств организационного целого превышает арифметическую сум­му свойств каждого из его элементов в отдельности.

В терминах системного подхода можно дать другое определение закона синергии: сумма свойств системы (организации) не равна сумме свойств ее компонентов (частей, элементов). При хорошей организованности системы сумма свойств системы должна превы­шать сумму свойств компонентов, а при плохой - эффективность функционирования системы будет ниже суммарной эффективности ее компонентов. При этом под свойством элемента (компонента) по­нимается характеризующий его состав параметров, их взаимозависи­мость, изменение во времени.

Закон синергии — один из ведущих общих законов организации, утверждающей, что для любой системы (организации) существует та­кой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Любая организация характери­зуется следующими основными элементами: производительность, на­учный потенциал, кадровый потенциал, технический потенциал, пер­спективы развития, отношение к внешней среде, организационный микроклимат и т. д. Значение этих элементов определяют потенциал организации, ее способность к функционированию. Потенциал орга­низации зависит от каждого работника и их расстановки, технологи­ческой оснащенности и профессионализма руководителей.

Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низко­го до очень высокого. Низкий потенциал может возникнуть, напри­мер, при приобретении организацией набора некомплектного оборудо­вания и слабого профессионального уровня работников; при увольне­нии работников, генерирующих идеи; при приеме на работу конфликтного работника. Высокий потенциал может возникнуть, на­пример, при приобретении организацией компьютера; при приеме на работу совместимых с коллективом работников; при совпадении це­лей организации с целями подавляющего большинства работников. При этом потенциал организации, т. е. возможность расширения объ­ема услуг, повышения производительности труда может меняться двумя способами:

• пропорционально привлечению дополнительных ресурсов:

• скачкообразно (существенно больше привлечения дополнитель­ных ресурсов).

Процесс резкого повышения потенциала аналогичен резонансу, т. е. резкому усилению деятельности в результате совпадения набо­ра элементов и оптимального сочетания их характеристик. В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потен­циала какой-то материальной системы носит название синергии. Та­ким образом, синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия.

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточ­но трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего по­тенциала организации. Измерение эффекта синергии пока не произ­водится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения. Признаки достижения положительной синергии в орга­низации — это хорошее настроение в коллективе, усиление интереса работников к повышению профессионального роста, активное приоб­ретение акций своей организации, усиление лояльности к руково­дству организации, рост числа предложений относительно совершен­ствования технологии и структуры управления, благотворительная деятельность организации, устойчивость организации к внутренним и внешним воздействиям.

Основательность закона синергии определяется также и тем, что действие других законов организации в конечном счете направлена на достижение более высоких значений синергического эффекта.

Синергический эффект — это:

• системный эффект, связанный с тем, что система как целост­ность всегда характеризуется набором свойств, превышающих сумму свойств всех ее отдельных элементов;

• в теории организации - синоним эффекта кооперации.

Понятие синергического эффекта широко используется во всех

типах системных моделей организации. В ряде концепций, например в концепции Барнарда, достигнутый синергический эффект рассмат­ривается как интегральный показатель эффективности деятельности административной организации. Административная организа­ция — это:

• в узком смысле — особый тип органов исполнительной власти на государственном, отраслевом (министерства) или региональном (муниципальные организации и др.) уровнях;

• в широком смысле — обобщенное наименование разных типов организаций (коммерческих, производственных, образовательных, го­сударственных, муниципальных и др.), отличающихся от других на­личием четко определенных и достаточно устойчивых институцио­нальных целей, жесткой, зафиксированной в нормативных докумен­тах формальной структурой, системой узаконенных правил и стан­дартов, регулирующих деятельность и деловые отношения сотрудни­ков, а также четким распределением сфер компетенции и властных полномочий.

Проблема создания условий кооперированной деятельности про­низывает всю теорию организации, так как кооперация труда — один из фундаментальных принципов построения и функционирования современной организации. Эта форма организации сложной деятель­ности основана на привлечении в единый, взаимосвязанный трудо­вой процесс работников (групп, подразделений), специализирующих­ся на различных видах деятельности, в результате процессов разде­ления труда, специализации, интеграции разнородных социальных групп (отдельных людей) и координации их работы. В результате кооперации груда возникает синергический эффект или эффект, на­званный К. Марксом «эффектом кооперации», суть которого заклю­чается в том, что эффективность кооперированного труда превышает эффективность труда одного и того же числа лиц, занятых некоопе­рированной деятельностью.

Синергия, по мнению Карлофа, означает стратегические пре­имущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий (организаций) в одних руках. Повышается эф­фективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Существует несколь­ко синонимов термина «синергизм», лишь слегка отличающихся по значению:

• стратегический рычаг;

• взаимосвязи;

• стоимостные преимущества;

• достижения рационализации.

Термин «синергия» был введен в обиход Ансоффом И. (Ansoff I.) для обоснования групповых структур в организации компаний. В 50—60-е гг. прошлого века наблюдались взлеты многих конгломе­ратов, т. е. акционерных объединений совершенно разных по своему профилю предприятий. В это время управленческие решения выра­батывались и принимались централизованно в высших эшелонах корпоративного управления.

Конгломерат или интергломерат — это комплекс организационных структур международных операций, основанных на многонациональ­ной, многорыночной, многотоварной, многопроизводственной дея­тельности. Диапазон целей такой структуры достаточно широк и многообразен, и единственным связующим звеном являются финан­совые интересы корпорации. Все, что центр корпорации ожидает от деятельности различных звеньев системы, — это прибыль и оборачи­ваемость средств. Руководитель в центре (а выбор местоположения центра обычно диктуется финансовыми соображениями) требует, чтобы каждое звено системы получало прибыль и обеспечивало обо­рот средств в заранее определенных пределах. Такая структура предполагает наличие стратегического органа в центре, включат ющего в себя группу лиц, способных принимать решения,— советни­ков, контролеров и плановиков. В итоге начинается разбухание шта­тов в центральном аппарате управления. Таким образом, объем на­кладных расходов возрастает, в этих условиях стало легко обнаружить синергический эффект.

Рост посредством приобретений какой-нибудь компании (пред­приятия) часто кажется стимулирующим и соблазнительным и, ко­нечно, плодотворным для рыночной экономики. Приобретение как метод роста, в противоположность органическому росту, есть вид предпринимательства для людей, склонных к структурному мышлению. Через приобретение и продажу прав они высвобождают ценности, которые фондовая биржа могла так или иначе упустить из виду. Может возникнуть искушение ссылаться на синергии раз­личного рода как на мотивы для покупки компании. На самом деле это происходит так часто, что термин «синергия» приобрел плохую репутацию и поэтому люди предпочитают употреблять другие выра­жения. Таким образом, синергический портфель — это группа пред­принимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Ее противоположностью является диверсифицированный портфель или конгломерат.

Следует подчеркнуть, что компромиссы в управлении, недостаток гибкости организационных и производственных структур и задерж­ки в принятии необходимых решений часто поглощают все заранее высчитанные стоимостные преимущества синергического эффекта. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства, часто подчиняется закону Гресхама: количественный анализ всегда вы­тесняет качественный. Это означает, что величину экономии, обу­словленной ростом масштаба производства, в которой не прини­маются в расчет покупательские блага (товаров и услуг), легко под­считать, а восприятие ценности этого блага — нельзя.

Тем не менее экономическая природа синергического эффекта такая же, как и природа, например, повышения качества продукции, достижения конкурентоспособности организации. Факторы получе­ния синергического эффекта проявляются по следующим признакам:

• содержанию (технические, экономические, организационные, психологические, политические, экологические, культурные и т. д.);

• стадиям жизненного цикла объекта управления;

• функциям управления;

• времени (стратегические, перспективные, тактические, опера­тивные).

Таким образом, чтобы реализовать закон синергии, руководитель должен создать в своей организации систему связей (коммуника­ции): административную, функциональную и межличностную, а так­же технологическую систему, которая основана на:

• однородности используемых видов сырья, материалов, техноло­гий;

• интеграции и кооперации производства;

• использовании передовой технологии;

• создании ассоциаций в рамках единого технологического процесса.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд мето­дов: «вопросы и ответы», «конференция идей», «мозговая атака», «кейс-метод» и др. Все методы должны быть направлены на усиле­ние действия эффекта этого закона, так как синергический эффект позволяет изучать психологический портрет личности и матрицу по­требностей, осуществлять подбор персонала на основе результатов изучения, управления конфликтами и морально-психологическим климатом в организации, осуществлять контроль и стимулирование труда, обеспечивать целенаправленное взаимодействие участников организации.

• Закон самосохранения'

Суть закона

Теоретической основой для анализа общего состояния организа­ции служит закон самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Для анализа положения организации очень важен такой показатель, как «уровень самосохранения» или «уровень рентабельности вы­пускаемой продукции», или «прибыльность».

Согласно закону самосохранения любая организационная система, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней среды, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т. п. Самосохранение организации обусловлено действием двух противо­положных организационных факторов — стабильности и развития: ста­бильный фактор при его абсолютизации может в конечном счете вы­звать бюрократизацию и застой; ускоренное, не обеспеченное достаточ­ными ресурсами развитие, может обеспечить только временный успех.

Закон самосохранения гласит, что любая организационная систе­ма, как уже сказано выше, стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Важнейшим условием сохранения системы является обеспечение ее равновесного функционирования. Равновесие неживых систем связа­но с достижением максимального уровня энтропии³⁹. Равновесное состояние живого организма предполагает непрерывное поддержание энтропии системы на низком уровне, непрерывное противодействие разупорядочивающим фактором.

Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость — это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения. Функ­ционирующая организация может стремиться к достижению равно­весия, например, в стабильности кадрового состава, поддержании уровня производственных запасов, финансов и т. д. С развитием ор­ганизации связана проблема динамического равновесия, т. е. равно­весия с изменением структуры под воздействием внешних или внут­ренних факторов (в дальнейшем мы будем подробно рассматривать принцип равновесия организации).

Выживание организации — одно из ключевых понятий в совре­менной теории организации и управленческой практике, которое ис- пользуется для итоговой характеристики процесса жизнедеятельно­сти организации или анализа уровня ее жизнеспособности. Оно рас- сматривается как один из важных критериев оценки эффективности функционирования организации как социальной системы и противо­стоит понятию «смертность организации».

Устойчивость организации. Важным аспектом равновесия орга­низации, связанным с выживанием, является устойчивость функцио­нирования системы. Устойчивость может быть по отношению к структуре системы или же к функциям, определяющим ее функцио­нирование. Различают также устойчивость первого рода, когда сис­тема может вернуться в исходное положение после выхода из рав­новесия, и устойчивость второго рода, когда система выходит из со­стояния равновесия для перехода на новую траекторию (виток) развития. Неустойчивые системы, т. е. системы, которые не могут перейти в новое состояние или вернуться в прежнее состояние по­сле действия негативных факторов, разрушаются.

Адаптация организации. Одним из критериев самосохранения организации как системы является ее умение (способность) адапти­роваться к изменениям факторов внешней и внутренней среды. Адаптация организации рассматривается как:

• процесс приспособления организации к требованиям внешней среды, вызванный ее динамикой;

• системный императив (или социальная функция) организации, предписывающий ей необходимость обеспечения равновесия с внеш­ней средой как условие выживания, развития, эффективной деятель­ности;

• одна из популярных моделей структурных изменений организа­ции как процесса, протекающего на уровне единичной организации (ее сегментов) и вызванного (спровоцированного) воздействием внешней среды. Данный процесс направлен на установление полного или частичного равновесия с внешней средой.

Различают следующие виды адаптации организации:

• кратковременную и долговременную;

• структурную (в статике) и функциональную (в динамике);

• активную и пассивную.

Одним из важнейших факторов самосохранения системы являет­ся умение преодолевать препятствия, которые подразделяются на расхождения и противоречия (конфликты).

Расхождения — это разрыв между тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представляет собой в действительности. Они бывают пяти видов:

• относительно целей организации;

• относительно средств их достижения;

• относительно методов менеджмента;

• относительно факторов внешней среды (угроз и возможно­стей);

• относительно факторов внутренней среды (слабости и силы).

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной

из сторон (личности, группы, организации) вступает в противоречие с интересами другой стороны. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяют конфликт целей, конфликт взглядов, производ­ственный конфликт и др.

Некоторые авторы предложили включить факторы изменений в теорию жизненного цикла организаций. Предлагаемый анализ вы­двигает на первое место структурные элементы организации, кото­рые обеспечивают ее выживание в процессе отбора и выявляют факторы эффективности. Аналогия биологической модели не безуп­речна. Известно, например, затруднение, о котором надо помнить, решая проблему банкротства, а также уточняя эмпирические реалии. Речь идет о препятствии, которое содержится в определении иссле­дуемых «популяций». Ведь организация не «умирает», она как тако­вая перестает быть в результате деления или, наоборот, слияния.

Теория жизненного цикла позволяет выделить компоненты, бла­гоприятствующие изменения, а следовательно, способности к адапта­ции. Для этого случая критерий гибкости становится основным. Элементы роста экономической организации зависят в решающей степени от соединения факторов внешней и внутренней сред. Эко­номическая среда кристаллизуется в факторах спроса (особенно, если организации являются предприятиями), в технологических нов­шествах (так как последние представляются по большей части внешними для отдельной организации) и в структурных условиях рынка (доступность энергетических и людских ресурсов, степень конкуренции, наличие патентов и т. д.).

Новое поколение моделей, составленных по аналогии с биологи­ческими, как раз и должно было представить объяснение, связанное с этими изменениями. Примеры таких моделей содержатся в рабо­тах Нельсона Р. и Винтера С. Основная идея этих авторов, отме­ченная сильным влиянием Шумпетера И. и Саймона Г., состоит в понимании окружающей среды как результата непрерывного взаимо­действия между организациями, взаимодействия, которое находит свое выражение в изменяющихся структурах рынка. Здесь определя­ются условия успеха или неудачи хозяйственных организаций бла­годаря процессу, аналогичному «естественному отбору». В экономи­ке этот отбор функционирует посредством соединения двух проце­дур — рутины и поиска, причем первая стремится одержать верх над второй вследствие функционирования организаций, которые ставят на первое место свое воспроизводство в прежнем виде и свой рост на основе тенденций прошлого. Это положение Нельсона и Винтера представляется довольно вызывающим, поскольку здесь, по-видимо­му, завышается ценность внутренней жесткости (которую обычно экономисты были склонны идентифицировать с факторами неэф­фективности) в отличие от ценности гибкости в рамках моделей жизненного цикла.

Рутина играет также ключевую роль в объяснении эволюции ор­ганизации. Под рутиной понимается регулярная структура поведения, которая поддается предсказанию и ведет к повторяющимся схемам деятельности. Эти схемы составляют память организации, в которой участники находят данные, гарантирующие быстроту и обоснован­ность их выбора. Термин, следовательно, не должен вводить в заблу- .ждение: в существовании «рутины» нет ничего уничижительного. На­оборот, она формирует эффективную процедуру хранения информа­ции и доставляет участникам средства для овладения ситуацией, снабжая их схемами интерпретаций, испытанных временем. Такая ру­тина воплощается в правилах координации деятельности участников организации и указывает им средства адаптации и направления, ко­торых следует придерживаться при согласовании внутренних кон­фликтов, при принятии решений (продиктованных изменениями во внешней среде), доступных пониманию других участников.

Существующие типы рутинных процедур, разумеется, не равно­ценны. И здесь вступает в игру процесс селекции. Первый отбор происходит внутри организации: внутреннее строение, в частности, способ, с помощью которого выстраиваются отношения между уча­стниками (благодаря сочетанию власти и иерархии) и проводится оценка указанных процедур. Но главный отбор происходит из сто­хастических (случайных, вероятностных) компонентов внешней сре­ды, которые побуждают эффективно работающую организацию вве­сти одни рутинные процедуры и отказаться от других, главным об­разом под влиянием критерия выживания. Отсюда возникают непрекращающиеся изменения в «населении» организации и, соот­ветственно, в доступном наборе рутинных процедур.

Но самые динамичные организации (и в этом заключается фун­даментальное отличие их от биологических моделей) характеризуют ся также процедурой поиска наиболее приспособленных и эффек­тивных рутинных операций. Три момента побуждают организации поступать таким образом:

• организация «сориентирована» мотивациями участников, отсю­да — не вполне детерминированный характер ее внутреннего построе­ния;

• важность стохастических компонентов во внешней среде, кото­рые побуждают организацию изменять без конца свои прогнозы от­носительно положения дел в мире и модифицировать вследствие этого свои схемы;

• сами рутинные процедуры предоставляют возможность устано­вить аномалии, которые вводят в действие механизмы приспособле­ния.

Поиск новых рутинных процедур сталкивается, однако, со значи­тельными препятствиями. Иерархическая структура как источник успеха выражается в осуществлении власти и в способах функцио­нирования, приспособленных в большей степени для подчинения существующим правилам, чем для изменения процедур. Это имеет многочисленные последствия, важные для понимания глобальной эволюции экономики. Прежде всего давление внешней среды пред­стает решающим фактором для появления и утверждения новых ру­тин. Именно в этом сила рыночной экономики: она поддерживает взаимную восприимчивость организации и ее окружения по причи­не наличия конкуренции. Кроме того, существует дифференциация организаций по способности участников обнаруживать аномалии в существующей рутине и целесообразно изменять рутинные опера­ции. Здесь мы вновь сталкиваемся с проблемой мотиваций и с фе­номеном организационной культуры. Наконец, взаимоотношения со средой превращают рутинные процедуры в фактор инноваций, побу­ждая к новым комбинациям имеющихся видов рутины, производя новые рутинные процедуры посредством устранения недостатков в старых процедурах.

Закон развития⁴⁰

Развитие означает перемену состояния системы (организации). Обычно это понятие используется для обозначения перехода из од­ного состояния системы в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Само слово «перемена» означает сдвиг в состоянии, который может проявлять­ся и как ухудшение, и как улучшение. В последнее время получило распространение понятие «перемена». Оно может совершенно закон­но использоваться как для отражения изменения к худшему, так и для разработки продукта, маркетинга и возможного развития орга­низации Именно последний термин самый удачный, хотя он приме­няется также в рамках поведенческой науки и означает развитие индивидов и отношений между ними, а также в рамках естествен­ных моделей, рассматривающих организационное развитие как не­кий аналог процессов развития биологического организма.

Развитие — это необратимое, направленное, закономерное измене­ние материи и сознания. Различают две формы развития:

• эволюционную, характеризующуюся постепенными количест­венными и качественными изменениями (изменение сознания соче­тается с изменениями материи);

• революционную, представляющую собой скачкообразный не­осознанный переход от одного состояния материи (системы) к дру­гому, либо скачкообразное изменение сознания без соответствующего изменения базиса.

Существует прогрессивное и регрессивное развитие (изменение). Прогрессивное развитие — это переход от низшего качества к высше­му, от менее совершенного к более совершенному; регрессивное раз­витие (изменение) — это снижение качественного уровня системы, ее деградация, падение всех качественных, да и количественных показате­лей; или — это понижение уровня знаний и отношений, переход к из­жившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам. Про­гресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектиче­ское единство: без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса. Следует иметь в виду, что прогрессивное и регрессивное развитие мо­жет охватывать вначале не всю систему в целом, а только какой-либо ее компонент, и лишь с течением времени социально-экономическая система претерпевает в полной мере качественные изменения.

Таким образом, закон развития формулируется так: каждая мате­риальная (социально-экономическая) система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла системы Закон развития опирается на ряд прин­ципов: инерцию, эластичность, непрерывность и стабилизацию.

Закон единства анализа и синтеза411

Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегирования) — в соединении (мысленном или ре­альном) простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому говоря о единстве анализа и синтеза, подразумевается их неразрывность и взаимодействие в про­цессе любой мыслительной деятельности.

Цель анализа систем — возможно более полное познание законо­мерностей их функционирования при существующей заданной структуре. В основе анализа как способа познания лежит такой признак системы, как делимость, декомпозиция. Система — это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части, так как ко­гда система расчленена, она теряет свои существенные свойства. По данной причине система есть целое, которое нельзя понять путем анализа. Однако анализ следует рассматривать в единстве с синте­зом как наиболее сложным методом системного мышления. Анализ (разделение) некоторой системы может идти по трем путям:

• выделенные части независимы друг от друга и сохраняют при этом все свои свойства;

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств;

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют основные средства.

При различных путях выделения анализ частей должен прохо­дить гак, чтобы не были потеряны важные свойства частей и была бы реальная польза для всей организации. Так, если в организации рассматривать каждое подразделение в отдельности как самостоя­тельное, довести до совершенства ее деятельность, то совсем необя­зательно будет работать наилучшим образом и состоящая из них вся организация. Важная сторона аналитической работы — анализ причинно-следственных связей между выделенными частями, кото­рый сводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействия между частями целого. Трудность аналитической работы состоит в определении элемента, до которого следует производить разделение целого.

Синтез (объединение) осуществляется на базе взаимной необхо­димости и взаимодействия. Получение при объединении элементов нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов, носит название эмерджентность. Это явление находится в рамках диалектического закона перехода количества в качество. Эффект синергии — состав­ная часть эмерджентности. Эмерджентность больше относится к яв­лениям, а синергия — к процессам, происходящим в элементах орга­низации.

Синтез — это процесс объединения в единое целое частей, свойств, отношений, выделенных посредством анализа. Анализ со­средоточен на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему они (части) действуют именно так. Поэтому анализ дает знание, а синтез — понимание. Первый позволяет описать, второй — объяснить. Задача синтеза — спроектировать, построить такую структуру систе­мы, при которой наилучшим образом будут реализованы заданные ею функции. Стадия синтеза относится к активной системосозидаю- щей деятельности человека, будь то конструирование технических систем или разработка оптимальных иерархических структур управ­ления социально-экономическими или производственными процесса­ми.

• Закон дифференциации и универсализации функций¹⁴²

Суть этого закона организации в том, что в организационных сис­темах действуют противоположно направленные процессы: специализа­ция функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их ин­теграция, универсализация — с другой. В итоге увеличиваются потен­циальные возможности составляющих систему элементов и улучшаются результаты их взаимодействия в виде прироста потенциа­ла организации.

Существуют и другие законы организации. Все они действуют не изолированно друг от друга, а в диалектическом взаимодействии, в определенной системе горизонтальных и вертикальных связей. На горизонтальном уровне законы имеют свои черты и границы дейст­вия, не дублируя, а взаимодополняя и углубляя друг друга (взаимо­дополняющее взаимодействие наблюдается, например, между законом многообразия и альтернативности развития и законом самосохране­ния социальных систем). На вертикальном уровне взаимодополняю­щее диалектическое взаимодействие обнаруживается, например, меж­ду законом соответствующего разнообразия и законом непрерывности и ритмичности в движении производственных фондов.

Профессиональное использование законов организации способст­вует установлению устойчивых количественных и качественных со­отношений между управляющей и управляемой системами. Они яв­ляются составной частью управленческой технологии организации. В любой технологии действует принцип-аксиома: все элементы це­лого должны соответствовать друг другу, иметь между собой связи и иерархию, а также реализовывать общую цель. Этот принцип со­ответствует определению системы.

Законы организации будут эффективно работать на организацию, если руководитель организации сумеет найти их разумное сочетание, выделить главный на текущий момент закон и обеспечит подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации. За­кон информированности-упорядоченности, закон самосохранения и закон развития — это функциональные законы, связанные с организа­цией как процессом. Закон синергии, закон единства анализа и син­теза и закон композиции и пропорциональности — это структурные законы, связанные с организацией как явлением.

В системе законов организации существует основной закон, кото­рым является закон синергии, отражающий главное организационное отношение в природе и обществе. Однако его расширенное толкование и распространение на все типы материальных систем (биологические, социальные и технические) может привести к известной недооценке в практике управления других частных и специфических законов.

Познание системы законов организации, выявление механизма их действия позволяет менеджерам, предпринимателям определять объек­тивные тенденции в развитии производства и рынка, находить опти­мальные соотношения между фондом потребления и фондом развития, основным и вспомогательным производством, между линейными и функциональными структурами в системе управления и по возможно­сти создавать благоприятные условия для механизма действия законов.

Законы в социальных организационных системах, большинство из которых является открытыми и неравновесными системами, действу­ют не фатально, не безальтернативно, а под воздействием факторов изменений. Эти воздействия значительно сужают, ограничивают де­терминирующую (определяющую) направленность социально-эконо­мического развития организации. Социально-экономическая система часто сама по себе, а не в результате управляющих воздействий ста­новится «вдруг» в существенной степени иной. Эту особенность ме­ханизма действия законов важно учитывать в процессе организации управления.

Литература для подготовки к лекции:

1. Лафта, Дж. К. Теория организации : учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.

2. Теория управления : учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.

3. Шеметов, П. В. Теория организации : учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - 3-е издание, стер. - М. : ОМЕГА-Л, 2008.

Тема 3.2. Классификации принципов управления

СИСТЕМА ПРИНЦИПОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Авторы работы⁴³ считают, что в специальной литературе не выра­ботано единого подхода к формулированию принципов организации. Некоторые исследователи истолковывают отдельные законы как принципы, а принципы возводят в ранг законов (например, в то время как Смирнов Э. А. считает, что развитие — это закон органи­зации, Беляев А. А. и Коротков Э. М. считают, что развитие — это принцип организации). По мнению авторов данной работы принци­пы отличаются от законов гносеологическим происхождением. Если закон отражает устойчивые повторяющиеся связи и отношения, происходящие в природных и общественных явлениях, то принцип является оптимальным правилом, нормой, которые сформулированы людьми и носят субъективный характер.

Тем не менее в литературе по теории организации (и управле­ния организацией) существуют различные классификации принци­пов организации, каждая из которых использует тот или иной при­знак классификации.

Первая классификация принципов организации⁴⁴

Принципы организации можно подразделить на четыре группы:

1. общие принципы организации структур;

2. общие принципы организации процессов;

3. принципы рационализации структур;

4. принципы рационализации процессов.

Недостаток подобного деления принципов организации заключается в том, что иногда трудно отнести принцип к той или иной группе, так как некоторые из них начинают реализовываться при проектировании систем, а продолжают — при их функционировании и развитии. Пре­имущество этой классификации заключается в том, что принципы подразделяются по уровню абстракции и количеству. Общие принци­пы более абстрактны и их меньше, чем принципов рационализации. Сущность и приоритетная область проявления общих принципов орга­низации структур и процессов по данной классификации следующие:

• системный подход (системный принцип организации) при фор­мировании, функционировании и развитии любых объектов (систем);

• принцип относительности — система бывает таковою не вообще, не универсально, а лишь по отношению к каким-либо определенным активностям, сопротивлениям, энергиям. Область проявления прин­ципа — любые системы;

• принцип слабого звена является следствием закона наименьших, в соответствии с которым структурная устойчивость целого определя­ется наименьшей его частичной устойчивостью. Проявляется и учиты­вается при проектировании структур, решении любых вопросов;

• принцип непрерывности — мир рассматривается как находящий­ся в непрерывном изменении, в нем нет ничего постоянного, все суть изменения, действия и противодействия. Проявляется при орга­низации процессов, функционировании и развитии любых систем;

• принцип цепной связи — всякое соединение комплексов (сис­тем) происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Проявляется при проектировании структур;

• принцип ориентации любой деятельности на потребителя (мар­кетинговый подход) — сначала необходимо обеспечить удовлетворе­ние потребностей потребителей, а потом — своих. Проявляется при проектировании структур, их функционировании и развитии;

• принцип стандартизации любых объектов — целесообразное упорядочение и унификация любых видов деятельности, документа­ции, терминов, системы мер и измерений, информационных систем, технических систем, систем управления и т. д. Проявляется при про­ектировании, функционировании и развитии любых систем;

• принцип автоматизации производства и управления — причиной проявления объективной глобальной тенденции к увеличению доли сферы услуг в структуре общественного производства, доли свобод­ного времени в структуре дня работника является комплексная сис­темная автоматизация. Проявляется при проектировании, функцио­нировании и развитии любых систем;

• принцип глобализации развития систем — ориентация социаль­ных и производственных систем на глобальную (международную) конкуренцию, развитие транснациональных и международных компа­ний, ужесточение международной конкуренции.

Вторая классификация принципов организации'

В литературе принципы организации разделяют на три группы.

• Структурные принципы (разделение труда, единство цели и ру­ководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность) обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более част­ные и мелкие — с другой, способствуя правильному подбору и назна­чению руководителей подразделений, закреплению за ними соответ­ствующих полномочий и ответственности, а также объединению под­разделений цепью целевых команд.

• Принципы процесса (справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение главному интересу) предопределяют характер и содержание деятельности руково­дителей, их взаимоотношения с подчиненными, особенно это относится к принципам справедливости и вознаграждения персонала. Принцип дисциплины обусловливает установление стабильных отношений между организацией и различными группами сотрудников. При нарушении по­следними дисциплины вступают в силу определенные санкции. В соот­ветствии с принципами единства команд у подчиненного должен быть только один начальник. Такую связь и взаимодействие необходимо учи­тывать при проектировании организационных структур.

• Принципы конечного результата (порядок, стабильность, инициа­тива) определяют оптимальные характеристики организации. Правильно сформированная и целеустремленно направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а ее сотрудники должны проявлять инициативу и добросовестность при выполнении своих обя­занностей. Такие результаты по Файолю могут быть достигнуты при использовании всей системы принципов.

Проводя общие принципы организации, предложенными Файолем, авторы книги «Системология организации» предлагают следующую клас­сификацию принципов организации. По их мнению, принципы организа­ции можно разделить на общие, частные и ситуационные. Все они связа ны между собой, и только их комплексное применение обеспечивает ус­пех функционирования и развития организации как целостной системы.

Общие принципы организации (действуют во всех материальных системах):

• принцип обратной связи: независимо от природы управляемых объектов (механических, биологических, социальных) их регулирование возможно благодаря принципу обратной связи. Обратная связь может быть положительной, усиливающей действие сигнала рассогласования (двух подсистем — управляющей и управляемой), и отрицательной, при которой действие нежелательного рассогласования должно быть ней­трализовано. Этот принцип нельзя понимать однобоко, как результат функционирования системы в одном режиме (либо положительная, либо отрицательная обратная связь). Оценка информации субъектом управления должна быть оперативной и достоверной — только в этом случае не произойдет потери качества управления;

• принцип развития — мы рассмотрели этот принцип в качестве одного из законов организации в предыдущей части данной книги;

• принцип соревновательности, конкуренции: жизнеспособность социальной системы зависит от степени развития соревновательных, конкурентных начал. Конкуренция выявляет наиболее результатив­ные, эффективные пути социально-экономического развития, что вы­ражается в сравнении, отборе и внедрении наиболее эффективных методов хозяйствования и управления. Принцип здоровой конкурен­ции — это двигатель социально-экономической системы, развитие ко­торой необходимо стимулировать;

• принцип дополнительности. В организационных системах соче­таются, с одной стороны, объективные, устойчивые тенденции, за­программированные, равновесные, прогнозируемые начала, с другой - случайные, неустойчивые, неравновесные, стихийные, самопроиз­вольные, вероятностные, непрогнозируемые начала. Оба начала до­полняют друг друга. Их диалектическое взаимодействие определяет­ся как принцип дополнительности, суть которого — амбивалентный⁴⁵подход к раскрытию функционирования и развития организацион­ных систем.

Частные принципы (действуют в одной из сфер общества или отдельной организации).

Эти принципы имеют ограниченное рас­пространение в социально-экономических системах. Их иногда раз­деляют на следующие группы:

• принципы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, социальной, политической, семейно-бытовой и др.);

• принципы, применяемые в процессе различных видов органи­зационной деятельности (например, принципы государственной службы, принципы управления персоналом и др.);

• принципы управления фирмой, корпорацией;

• принципы организационного аудита (см. третью классифика­цию далее).

Ситуационные принципы организации (действуют в специфиче­ских видах деятельности):

особенности действия этих принципов обусловлены складывающейся ситуацией или особым характером деятельности организации.

С точки зрения системного подхода Коротков Э. М. приводит следующие принципы в исследовании управления организацией :

• принцип целостности. Он заключается в выделении объекта исследования целостным образованием, т. е. отграничении его от других явлений, от среды. Это можно сделать только посредством определения и оценки отличительных свойств явления и сравнения этих свойств со свойствами его элементов;

• принцип совместимости элементов целого. Целое только то­гда может существовать в качестве целого, когда совместимы между собой составляющие его элементы. Именно их совместимость и оп­ределяет возможность и наличие связей, их существование или функционирование в рамках целого;

• принцип функционально-структурного строения целого. Этот принцип заключается в том, что при исследовании систем управле­ния необходимо анализировать и определять функциональное строе­ние системы, т. е. видеть не только элементы и их связи, но и функ­циональное содержание каждого из элементов;

• принцип развития. Любая система управления, которая являет­ся объектом исследования, находится на определенном уровне и эта­пе развития. Все ее характеристики определяются особенностями уровня и этапа развития;

• принцип лабилизации функций. Оценивая развитие системы управления, нельзя исключать возможность изменения ее общих функ­ций, приобретения ею новых функций целостности при относительной стабильности внутреннего состава и структуры. Такое явление характе­ризует понятие лабильности функций системы управления;

• принцип полифункциональности. В системе управления могут быть функции полифункционального назначения. Это функции, со­единенные по определенному признаку для получения какого-либо специального эффекта. Его можно иначе назвать принципом функ­циональной совместимости. Но совместимость функций определяет ся не только ее содержанием, но и целями управления и совмести­мостью исполнителей;

• принцип итеративности⁴⁶. Любое исследование является процес­сом, предполагающим определенную последовательность операций, использования методов, оценки результатов предварительных, проме­жуточных и конечных. Это характеризует итерационное строение процесса исследования;

• принцип вероятностных оценок. Многие связи и отношения объекта исследования имеют объективно вероятностный характер, поэтому.. исследование управления должно быть ориентировано на вероятностные оценки;

• принцип вариантности. Этот принцип вытекает из принципа вероятности. Сочетание вероятностей дает различные варианты отра­жения и понимания действительности.

Раздел 4.Организация как объект менеджмента Тема 4.1. Организация в разных ее проявлениях Типы организаций

«Закрытые» модели организаций.

Организация — это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются максимиза­ция прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения с максимальной эффективностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации должен быть ориентирован в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и все­го процесса производства. В соответствии с этим оценка эффективно­сти функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Механистическая модель организации (ее также называют мо­делью рациональной бюрократии) позволяет установить технико- экономические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации, а в качестве базы используются критически оцени­ваемые современной наукой и практикой положения школы научного менеджмента. Это, например, приоритетная ориентация на крупные организации; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста доходов; широкое использование анали­тических методов, результаты которых нередко трудно и даже невоз­можно использовать на практике; стремление к сохранению стабильно­сти (консерватизм); всеобщий контроль и надзор за качеством и выпол­нением плановых заданий; представление о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок», и т. п.

Все это создаст определенные трудности в использовании ме­ханистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результа­там.

Организация как трудовой процесс. Это наиболее ранний подход к измерению и построению организационной системы. Методологиче­ской основой данного подхода явилось выделение блока «человек- труд» как первоосновы организации. В рамках этого блока процесс тру­да максимально дробился на простейшие элементы с целью задать ра­ботнику наиболее оптимальный режим исполнения. Собственно трудо­вая деятельность принципиально отделялась от управления, которое становилось функцией другого лица.

Под именем тейлоризма эта модель широко известна. Главные ее особенности — полностью, детально «расписанное» поведение работ­ника по рационализированной схеме, а также подход к самому работ­нику как своего рода «запасной части», годной лишь к определенному месту.

Организация-машина. Авторы этой модели А. Файоль, Л. Урвик и др. - рассматривали организацию как безличный механизм, постро­енный из формализованных связей, статусов, целей в виде многоуров­невой административной иерархии. Упор делается на единство коман­дования, выделение функциональных звеньев («департаментализация») и рычагов регулирования (планирование, координация, контроль и пр.). Организация в этом смысле есть прежде всего инструмент решения за­дач, человек в ней выступает не как личность, а лишь как абстрактный «человек вообще». Такая почти техническая система предполагает и полную управляемость, контролируемость ее деятельности на основе принципов управления.

«Бюрократическая» модель организации. Близкая к предыду­щей концепция рационализации («бюрократизации») поведения чело­века в организациях. М. Вебер разработал ее с целью преодоления свойственной людям иррациональности в поступках и отношениях. Га­рантия эффективности организации обеспечивается через стандарты деятельности. Преимущества при этом достигаются за счет точности, однозначности, четкой субординации, целостности и т. д. отношений. Обязанности между членами организации распределяются по степени компетентности, на этом принципе и строится власть в организации. В отличие от упомянутых выше авторов М. Вебер не занимался практиче­ским построением административных структур, его образ «бюрократи­ческой» организации давал только теоретическую модель снятия нарас­тающих проблем.

Все три вышеизложенные модели иногда объединяют в одну — механистическую модель организации.

Организация-община. Это модель организации человеческой общности особой социальности. Ключевыми являются отношения «че­ловек-человек», «человек-группа», причем строятся они на межлично­стной основе взаимных привязанностей, общих интересов и т. д. Глав­ный регулятор отношений — принятые в группе нормы поведения. Структура организации базируется на основе стихийно складывающих­ся первичных отношений между индивидами, по «шкале престижа», через процессы лидерства и т. д. В этой среде образуются неформаль­ные ассоциации. Подобная организованность, с одной стороны, удовле­творяет социальные потребности индивида (в общении, признании, принадлежности) и, с другой стороны, контролирует его поведение (че­рез общественное мнение). Эта социально-психологическая «организа­ция в организации» мало доступна управлению, действующему преж­ними методами, и единственный путь воздействия на нее лежит через включение в естественную систему, воздействие на мотивацию людей, их установки и пр. Экспериментально и теоретически эта модель была обоснована Э. Мейо, Ф. Ротлисбергером и др.

«Открытые» модели организаций

Рядом исследователей были предложены следующие «открытые» модели организаций.

Социотехническая модель. Предложена Тавистокской школой. Основывается на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства. Исследования, проведенные в 50-х годах группой анг­лийских социологов на угольных шахтах в Уэльсе, на текстильных фабриках в Ахмедабаде, показали также и обратное влияние социально- психологических качеств группы на производительность. В той степе­ни, в какой это позволяют особенности оборудования и технологиче­ского процесса, организации следует учитывать и допускать нефор­мальное регулирование на отдельных участках. По мере развития тех­нической базы производства эти допуски могут варьировать вплоть до исчезновения.

Интернационистская модель. Начиная от Ч. Бернарда, далее у Г. Саймена, Дж. Марча и др., организация рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками. Причем индивиды вносят в организацию собственные ожидания и ценности, руко­водствуются своим представлением о ситуациях. Поскольку цели, структура и т. д. являются в некоторой мере продуктом этих взаимо­действий (наряду с формальными), возникают большая неопределен­ность для управления, риск при принятии решений. Рациональность руководителя также ограничена: знание его об организации неполно, все последствия своих решений он не предвидит, порядок предпочте­ний у него неустойчив. Важный способ поддержания контроля — сис­темный анализ и построение организации с учетом границ ее формали­зации и неформальных последствий внутригрупповых отношений.

«Естественная» организация — концепция, идущая от Т. Пар- сонса, Р. Мертона, А. Этциони и др. Функционирование организации рассматривается как объективный, самосовершающийся процесс, в кото­ром субъективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Орга­низованность — состояние системы, позволяющее ей самонастраиваться при воздействии извне или изнутри. Цель — лишь один из возможных результатов функционирования, отклонение от цели — не ошибка или просчет, а естественное свойство системы, следствие большой роли в ней принципиально непланируемых, стихийных факторов. Такой подход из­бегает взгляда на организацию с позиций управления, видит ее как спе­цифическое социальное явление, развивающееся по своим собственным закономерностям. Эти закономерности известны лишь отчасти, отчего возникают многочисленные непредвиденные ситуации.

В современных подходах выделяют также две следующие модели организации.

Модель как сложная иерархическая система, тесно взаимодействующая с внешней средой

Эта модель основана на общей теории систем (А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лоршем и др., в нашей стране это И. В. Блауберг, Э. Г. Юдин, В. В. Дружинин и др.). Организация в этой модели рас­сматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно свя­заны с внешней средой.

Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информацию, т. е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны ее создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и ус­луги).

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, ко­торые находятся за пределами организации, не являются сферой непо­средственного воздействия со стороны его менеджмента. Это, прежде всего, все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, по­требители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительст­венные органы и др. Кроме того, существует как бы второй ряд пере­менных внешней среды — социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организа­ции, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Важнейшая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Зна­чение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастани­ем сложности всей системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и пр.), составляющих среду менеджмен­та. Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздейст­вием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура пред­приятия, его культура и ресурсы.

Общественная модель организации.

Вторая современная модель представляет организацию как обще­ственную организацию, в деятельности которой заинтересованы раз­личные группы как внутри, так и вне ее границ. Взаимосвязь организа­ций заключается в том, что они для коллективного, основанного на раз­делении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, пре­доставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удов­летворяются продукцией предприятий. Таким образом, цели предпри­ятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщи­ков, конкурентов, инвесторов, общества в целом.

Основу этой модели составляет теоретическая концепция заинте­ресованных групп, в соответствии с которой организации должны при­нимать во внимание разные интересы партнеров (круг их может быть довольно широким). В качестве границы учета их интересов принима­ется превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Такой подход практически оз­начает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Это при­водит к необходимости соблюдения продленного баланса между таки­ми разными по значению целями, как, например, объем продаж, при­быль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т. д.

Типы организационных структур управления (ОСУ)

Формы и методы реализации принципов формирования организа­ционных структур позволяют выделить несколько типов организацион­ных структур. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

- механистические (бюрократические), пирамидальные, основан­ные на нейтралистском типе интеграции;

- органические или адаптивные, многомерные, основанные на со­четании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными парамет­рами формирования бюрократических структур управления организа­циями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие харак­теристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококва­лифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый ниже­стоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных пра­вил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотруд­никами их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей-.

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с ква­лификационными требованиями; защищенность служащих от произ­вольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линей­ная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная структура управления

Линейная структура управления, схема которой представлена на рис. 4.1 реализует принцип единоначалия и централизма, предусмат­ривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразде­лений.

Рис. 4.1. Линейная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное ру­ководство и сосредоточивающий в своих руках все функции управле­ния.

При линейной структуре управления каждое звено и каждый под­чиненный имеют одного руководителя, через которого по одному кана­лу единовременно проходят все команды. В этом случае управленче­ские звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководи­телей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высшего над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина или мас­тер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В дан­ном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в круп­ных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

Функциональная структура управления

В функциональных структурах управления создаются функцио­нальные подразделения, наделенные полномочиями и ответственно­стью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набо­ром полномочий и ответственности.

Суть функциональной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой дея­тельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (от­делы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функ­циональная структура управления, схема которой представлена на рис. 4.2 Вместо универсальных менеджеров, которые должны раз­бираться и выполнять все функции управления, появляется штат спе­циалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отве­чающих за определенное направление (например, планирование и про­гнозирование).

Рис. 4.2. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления реализует принцип разде­ления и закрепления функций управления между структурными под­разделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подраз­деления нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линей­но-функциональная структура управления, схема которой представ­лена на рис. 4.4. до сих пор широко используемая российскими орга­низациями.

Линейно-функциональная структура реализует принцип единона­чалия, линейного построения структурных подразделений, распределе­ния функций управления между ними и рационального сочетания цен­трализации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:

- высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обу­словлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

- средний — управленческий уровень, объединяющий руководите­лей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

- низший — производственно-технический уровень, объединяю­щий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют также операционными.

Рис. 4.4 Линейно-функциональная структура управления

Они ответственны за обеспечение производственного процесса и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структурные подразделения нахо­дятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в преде­лах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руко­водителей служб-исполнителей.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и ред­ко меняющиеся задачи и функции. Их преимущество проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда последнее менее восприимчиво к прогрессу в об­ласти науки и техники. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедля­ется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличи­вает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых воз­можно несоответствие между ответственностью и полномочиями руко­водителей разных уровней и подразделений, превышены нормы управ­ляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются не­рациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые норма­тивные и регламентирующие документы.

Следует отметить, что в России в условиях командно-адми­нистративной системы многие годы линейно-функциональный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их элементы распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидностью линейно-функциональной структуры являются линейно-штабные структуры, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линей­ного подразделения данного уровня и руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинства линейно-штабной структуры управления способствуют высокой про­фессиональной специализации, стандартизации, формализации и про­граммированию процессов управления. Схема линейно-штабной струк­туры управления представлена на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Линейно-штабная структура управления

В пирамидальных структурах рассмотренные управленческие свя­зи ограничены двумя измерениями: вертикальными и горизонтальными. При их построении оперируют ограничивающим допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти ограни­чения на структуру часто вызывают серьезные и дорогостоящие по­следствия. Во-первых, между отдельными структурными подразделе­ниями возникает не сотрудничество, а конкуренция. Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдельных подразделений и измерение показателей качества работы вследствие большой их взаимозависимости. В-третьих, это спо­собствует созданию структур, сопротивляющихся изменениям. Поэто­му они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. В-четвертых, двумерное представление организационной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов реше­ния возникающих проблем. При наличии такого ограничения невоз­можны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом тех­нических и социальных изменений, темпы которых все больше и боль­ше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации бы­ли не только готовы к любым изменениям, но и способны были им под­вергаться.

Перечисленные недостатки рассмотренных выше структур можно преодолеть путем построения адаптивной организационной структуры.

Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные структуры — это специфические виды струк­тур бюрократического типа, в которых варьируются принципы меж­фирменного и межфункционального взаимодействия на основе линей­но-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений — либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя — эти структуры весьма динамичны и близки к адап­тивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых тех­нологий, повышением изменчивости внешней среды происходит струк­туризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров — продуктовая структура (рис. 4.6), группам потребителей — структура, ориентированная на потребителя (рис. 4.7), географическим районам — региональная структура (рис. 4.8) и смешанная дивизиональная структура (рис. 4.9).

Рис. 4.6 Продуктовая структура

Рис. 4.7. Структура управления, ориентированная на потребителя

Рис. 4.8. Региональная структура управления

Рис. 4.9. Смешанная дивизиональная структура управления

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделени­ям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличе­ния степени диверсификации производства.

Основу этого типа структуры составляет довольно устойчивая не­изменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделе­ний может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные вре­менные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация организации в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.

Широкому распространению и живучести организационных струк­тур по отделениям способствуют:

- очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры - имеют место в каждом отделении;

- четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически соз­дается независимое отделение;

- упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реали­зует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответствен­ности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизон­тальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мо­бильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых орга­нов.

Важным преимуществом организации является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом чис­ло управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую оче­редь высших уровней управления.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принци­пов структура управления организацией (и входящими в нее отделе­ниями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновре­менно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджмен­те организации в целом, а отделения, обретающие оперативно- хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к органическим адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации дея­тельности органов управления. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регла­ментировать выполнение различных функций.

Поэтому в 80-е г. усилилась тенденция к созданию временных ор­ганов управления, а также централизации важнейших функций на выс­шем уровне управления организациями, что проявилось в формирова­нии органических адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организа­ции:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двой­ного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формаль­ной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на долж­ном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Таким образом можно определить, что механистическая организа­ционная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисхо­дящей, т. е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.

Органическая организационная структура характеризуется высо­кой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализаци­ей рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой сте­пенью непосредственного надзора над работниками.

В табл. 4.6 дана сравнительная характеристика организаций ме­ханического и органического типов.

Таблица 4.6

Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типов

Развитие стратегии организаций является важной причиной их пе­рехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и рас­ширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсифика­ция производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение разме­ров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают усло­вия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменно­го управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению струк­турной дифференциации (филиалов, уровней управления, организаци­онных подразделений).

Методы построения организационных структур

Выделяют 7 методов построения организационных структур:

- разделение по функциям;

- разделение по производимой продукции (по номенклатуре то­варов);

- разделение по группам (категориям) потребителей;

- разделение по этапам производства;

- разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);

- разделение по географическому положению;

- комбинированное разделение.

I) Метод разделения по функциям

Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется исходя из функций организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отда­ленные филиалы. Необходимо отметить, что в каждой организации су­ществуют свои организационные названия основных функций. Напри­мер, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функ­ции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распреде­ление бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специ­фики любой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспо­могательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного кол­лектива. Что касается формирования подразделений управленческих единиц, то в данном процессе используются эти же методы или какие - либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если фирма выпускает простые технические изделия, а исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным, то для построе­ния организационной структуры управления внешнеторгового отделе­ния этой фирмы можно использовать функциональный принцип, выде­лив три главные функциональные группы; 1) подготовка к экспорту и работа на рынке; 2) осуществление экспорта; 3) регулирование и кон­троль экспорта.

2) Метод разделения по производимой продукции (по номенк­латуре товаров)

Этот метод практикуется организациями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разно­образного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возмож­ностей организации. Каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществ­ляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод ис­пользуется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое от­деление на станкостроительном заводе может иметь специализирован­ные товарные группы по экспорту универсальных и специальных стан­ков, а также по организации их технического обслуживания.

3) Метод разделения по группам (категориям) потребителей

Этот метод используется в организациях, имеющих дело с различ­ными группами потребителей. Каждая управленческая единица специа­лизируется на определенной группе потребителей и осуществляет все необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для форми­рования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, рек­лама, реализация и т. д., в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.

4) Метод разделения по этапам производства

Применяется в организациях, где процесс производства продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выпол­няющей все необходимые функции независимо от другой единицы. На­пример, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к краше­нию, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствую­щей независимой управленческой единицы.

5) Метод разделения по рабочим сменам (вахтовый метод)

На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производст­венного процесса. Управленческие функции рабочих смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на днев­ные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администрация каждой смены имеет свои функции и программу работы, которые могут отли­чаться от других управленческих единиц, что зависит от специфиче­ских условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

6) Метод разделения по географическому положению

В соответствии с этим методом каждая организация или филиал какой-либо организации рассматривается как независимая управленче­ская единица, осуществляющая все необходимые функции. Админист­ративное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компе­тенцию самой центральной администрации.

7) Метод комбинированного разделения

По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяют­ся различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разде­ления по этапам производства такие функции, как финансовая и снаб­жение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

В практической деятельности по выбору и созданию организаци­онной структуры управления необходимо учитывать следующие факто­ры, воздействующие на централизацию и децентрализацию в распреде­лении полномочий.

Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тенденцию к централи­зации на высших уровнях.

Оперативность применения полномочий. В случае когда реше­ние какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно пере­дать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие для обеспечения необходимой оперативности принятия решений.

Необходимая степень координации в работе. Для обеспечения необходимой степени координации между управленческими структу­рами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосре­доточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации.

Уровень квалификации работников и доверие к ним. При нали­чии высокого уровня квалификации работников усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.

Место выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей, которые связаны с определенным методом в географическом плане. В случае централизо­ванного выполнения возможна централизация власти. В случае же рас­пределения работы по филиалам, находящимся в различных географи­ческих районах, необходимы распределение полномочий и децентрали­зация в принятии решений, так как администрация филиала, например, лучше знает условия выполнения работы и может принять соответст­вующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разоб­щенность, тем ниже степень централизации.

Стремление руководителей к формированию второго ряда руко­водителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчинен­ным имеют такие положительные моменты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важно­сти работы, выработка способности решать задачи в различных услови­ях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке второго ряда руководителей, которые мо­гут занять вакантные должности.

Организационно-правовая форма предприятия. Так, например, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответствующего министерства или от интере­са высшей администрации, что в большинстве случаев ведет к излиш­ней централизации власти.

Возможности контроля над подчиненными. Делегирование ру­ководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление постоянного контроля по выполне­нию обязанностей. Наличие эффективной системы контроля облегчает эту задачу руководителя и позволяет более широко делегировать пол­номочия своим подчиненным, что ведет к децентрализации власти.

Характер руководителя. Если руководителю присущи деспо­тизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к цен­трализации власти. Несомненно, данный фактор оказывает негативное воздействие в распределении полномочий — исходя из личных интере­сов, без учета интересов и условий работы, — что является причиной неэффективного функционирования ОСУ.

Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компью­терной техники. Увеличение эффективности такой системы способст­вует укреплению тенденции к централизации принятия решений.

Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне которых осуще­ствляется деятельность организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и др., оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.

Уровень развития коллективных форм организации и стимули­рования труда (что выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т. д.). Чем он выше, тем ниже степень централизации.

Уровень развития хозяйственной самостоятельности произ­водственных и административных подразделений. Чем полнее эта са­мостоятельность, тем ниже степень централизации.

Таким образом, совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленность. Каж­дый из этих факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия этих факторов неодинако­вая и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Ре­зультаты многих современных исследований приводят к выводу о не­обходимости децентрализации при распределении полномочий, делеги­рования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управле­ния по целям и результатам.

Литература для подготовки к лекции:

Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов.- СПб.: СПбГУ, 2006.

Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Шеметов, П. В. Теория организации : учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - 3-е издание, стер. - М. : ОМЕГА-Л, 2008.

Виханский, С. С. Менеджмент : учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономист, 2006.

Молодчик, А. В. Менеджмент - стратегия, структура, персонал : учебник / А. В. Молодчик. - М. : ГУВШЭ, 2005.

Интернет-ресурсы:

http://www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем отраслям менеджмента, в том числе теоретико-методологического характера.

http://www.consulting.ru Консалтинговый сайт. Материалы анализа и исследований компаний, рекомендации по структурам, формированию культуры и т.д.

Тема 4.3. Проектирование организационных систем

Процесс модификации организационных структур управления раз­вивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбы­товых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возла­гается вся полнота ответственности за организацию производственно- сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и дивер­сификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых из­делий и технологий и действующих на принципах «рискового финанси­рования». Широко распространенной практикой крупных компаний

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определе­ны необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирова­ние во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различает­ся в зависимости от объекта по ориентации: создание новой системы, частичное усовершенствование или ее радикальные преобразования.

В новых условиях в проектировании организационных структур необходимо широко использовать системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как по­казывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на пять групп:

- состояние внешней среды;

- используемая технология работы в организации;

- стратегический выбор руководства организации в соответствии с ее целями;

- поведение работников;

- размер организации.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Слож­ность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияют на проектирование организации. Динамизм внешнего окруже­ния характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразо­вания объекта своих действий. Проектирование организации связано с используемой технологией по двум направлениям:

- разделение труда;

- создание подразделений на основе группировки работ.

Англичанка Д. Вудворт одной из первых установила зависимость между технологией и организационным проектированием. В зависимо­сти от типа вида технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности воз­растают число уровней управления и организационная пирамида, уве­личивается интервал контроля высшего звена управления. При техно­логии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низ­ших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующие­ся наибольшей структурной сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к более органическим проектам, а орга­низации, использующие технологии средней степени сложности, пред­почитают более механистические проекты.

А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проекти­рование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, их решение непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фир­мы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Дж. Гелбрейт определил элементы современного организационно­го проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проек­тирования организации. Рассмотрим три возможные области стратеги­ческого выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придержива­ется высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляе­мости, количество уровней иерархии, звенность организационной сис­темы, централизация и децентрализация.

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслу­живаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третья область стратегического выбора — это рынки сбыта и тер­риториальное размещение производства. Выход компании с целью раз­мещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной сис­темы, фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интере­сы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинирован­ности работников.

Размер организации оказывает определенное влияние на организа­ционную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах. Размер организации оказывает гораздо большее, чем техноло­гии, влияние на характер организационного проектирования.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организаци­онного проектирования:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы аппарата управления во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом оп­ределяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирова­ние как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, спосо­бов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципи­альным характеристикам организационной структуры, которые опреде­ляются на этой стадии, можно отнести: цели производственно-хо­зяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спе­цификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес­печивающих их достижение; число уровней в системе управления; сте­пень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава ос­новных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построе­ние внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отде­лы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организа­ционно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя следующее: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и ра­бот между конкретными исполнителями; установление ответственно­сти за их выполнение, разработку процедур выполнения управленче­ских работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизи­рованной обработки информации), разработку порядка взаимодейст­вия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов ра­бот; расчеты затрат на управление и показателей эффективности ап­парата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация от­ветственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграм.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описы­вающую распределение организационных процедур разработки и при­нятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обра­ботки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршру­тов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отли­чие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответст­венности за обеспечение, разработку и принятие управленческих ре­шений.

При формировании структур программно-целевого управления на­ряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между ор­ганами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фик­сируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль колле­гиальных и консультативных органов в принятии решений. Совокуп­ность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Методы проектирования организационных структур и их изменения

Проектирование организационных структур управления осуществ­ляется на базе следующих основных методов:

1. Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управ­ления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типо­вых структур управления в различных видах организаций условий и механизма их применения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в изучении рекоменда­ций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, и разработать обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляют­ся диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка, формулируются научно-обоснованные формирова­ния организационных структур с учетом конкретных ситуаций и усло­вий деятельности фирмы.

3. Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формули­ровки, и последующий анализ организационных структур с точки зре­ния их соответствия системе целей. При его использовании выполняют­ся следующие этапы:

- разработка системы «дерева» целей;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достиже­ния каждой из целей;

- составление таблиц полномочий и ответственности за достиже­ние целей как каждым подразделением, так и по комплексным много­функциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информа­ционные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность полномочий, которыми на­деляются соответствующие органы управления.

4. Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в органи­зации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур.

Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управлен­ческих структур, описывают организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенча­той оптимизации и др.);

- графоаналитические модели организационных систем — пред­ставляют собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, организационных связей (матриц, распределения полномочий и ответ­ственности и др.);

- натурные модели организационных структур и процессов — за­ключаются в оценке их функционирования в реальных организацион­ных условиях (эксперименты и др.);

- математико-статистические модели зависимостей между ис­ходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показа­телей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проек­тирования и складывающейся организационной ситуации.

При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

- характеризующие эффективность системы управления, выра­жающиеся через конечные результаты деятельности организации и за­траты на управление. В качестве получаемого эффекта могут рассмат­риваться объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, ка­питальные вложения, качество продукции и т. п.;

- характеризующие содержание и организацию процесса управле­ния, в том числе непосредственные результаты и затраты управленче­ского труда (учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и перепод­готовку кадров и т. д.);

- характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в ка­честве нормативных при анализе эффективности проектируемых вари­антов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.

Принципы формирования организационной структуры управления

1 Важный принцип формирования организационной структуры правления — первичность функций управления и вторичность самой сп1руктуры. Важна производственная структура (бизнес-процессы) организации, определяющая иерархию, а также разделение труда в линейном и функциональном аппаратах управления.

Принцип единства распорядительства предполагает концентра­цию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчине­ния работников нескольким руководителям.

Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.

Принцип разделения организации на производственно-хозяйствен­ные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоя­тельных конечных результатов посредством независимого распоряди­тельства выделенными ресурсами.

Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев — на продуктах и видах услуг.

Принцип обеспечения контроля (управляемости) для линейных руководителей и связанного с ним удлинения иерархической лестни­цы по мере увеличения размеров организации.

Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответствен­ности для каждого звена и работника.

Принцип гибкости (адаптивности): структура должна иметь спо­собность своевременно реагировать на изменение внутренней и внеш­ней среды.

Принцип экономичности: структура должна иметь столько уров­ней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

Литература для подготовки к лекции:

1. Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов.- СПб. : СПбГУ, 2006.

2. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

3. Шеметов, П. В. Теория организации : учеб. пособие / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - 3-е издание, стер. - М. : ОМЕГА-Л, 2008.

4. Виханский, С. С. Менеджмент : учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономист, 2006.

5. Молодчик, А. В. Менеджмент - стратегия, структура, персонал : учебник / А. В. Молодчик. - М. : ГУВШЭ, 2005.

Интернет-ресурсы:

1. http://www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем отраслям менеджмента, в том числе теоретико-методологического характера.

2. http://www.consulting.ru Консалтинговый сайт. Материалы анализа и исследований компаний, рекомендации по структурам, формированию культуры и т.д.

Раздел 5. Функции управления Тема 5.1. Понятие и классификация функций управления

Необходимость выделения функций управ­ления, отделения управленческих функций от неуправленческих связана с преимуществами специализации деятельности. Впер­вые школа научного управления (1885 — 1920) выступила за отде­ление управленческих функций от фактического выполнения работы. Процессный подход, предложенный школой админист­ративного управления, рассмотрел функции управления как вза­имосвязанные. До этого функции рассматривались как незави­симые друг от друга. А. Файоль выделил пять функций управле­ния: «управлять означает предсказывать и планировать, органи­зовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [85,с.71].

Выделение функций является результатом вертикального и горизонтального разделения труда в организации.

Что же такое функция управления?

Функция управления - это направление или вид управленческой Деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач ^{и 0с}УЩествляемый специальными приемами и способами.

Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:

1. однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

2. целевая направленность этих работ;

3. обособленный комплекс выполняемых задач.

Функция управления должна иметь четко выраженное содер­жание (набор действий в рамках функции), процесс осуществле­ния (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Выделение функций управления имеет большое значение. Во-первых, функции управления организацией, их распределе­ние по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляе­мую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Во-вторых, выделение функций управления помогает совершен­ствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управленческого опыта. В-третьих, изучение функций управле­ния дает понимание сущности управленческой деятельности.

Понятие функции управления

Слово функция (лат. functio — исполнение, деятельность) имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа; назначение. В математике — зависимая переменная величина, т. е. величина, из­меняющаяся по мере изменения другой, называемой аргументом. В биологии — специфическая работа органа и вообще деятельность или отправления организма. Что касается управления, то нет единого мнения среди специалистов по вопросу о том, что это за управлен­ческие функции.

Под функциями управления понимаются особые виды специали­зированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Функции управления характери­зуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Для эффективного, целостного управления они должны образовать еди­ный комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимо­действия субъекта и объекта управления.

Общие функции управления

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управления. Тем не менее можно упорядочить существующие различия в их классификациях:

1. выделяется или нет координация как самостоятельная Функция управления;

2. выделяются или нет связующие процессы (процесс приня­тия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы Реализации функций управления;

3. выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоя­тельная деятельность;

4. называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления.

Ряд авторов [50, 79, 126] выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления (рис. 5.40). Стрелки на диаграмме пока­зывают, что движение от стадии планирования к контролю воз­можно лишь путем выполнения работ, связанных с организовы­ванием процесса и с мотивированием работающих. В центре ди­аграммы находится функция координации, обеспечивающая сог­ласование и взаимодействие всех остальных функций. Однако, по нашему мнению, каждая функция представляет собой дея­тельность по координации, которую практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений.

Рис. 5.40. Взаимосвязь общих функций управления [79]

Интересный, но не совсем оправданный подход к выделению функций управления предложен американскими учеными в об­ласти управления Г. Кунцом и С. О'Доннелом [89]. Они рассмат­ривают функции управления как функции управляющего, хотя во многом содержание функций совпадает с ранее рассматривае­мыми классификациями. Функции управления как таковые от­личаются от функций управляющего. Представление о функциях управления как функциях управляющего — это один из самых

ранних подходов к их классификации. Авторы выделили функ­ции: планирование, организацию, работу с кадрами, руководство и лидерство, контроль.

В учебнике «Основы менеджмента» под редакцией А. А. Радугина к основным «отечественным» функциям авторы относят [89]:

1. целеполагание (на наш взгляд, выделение целеполагания как отдельной функции не совсем оправдано, так как любая дея­тельность предполагает постановку целей управления и поэтому сложно обособить этот вид деятельности в рамках конкретного подразделения);

2. организацию;

3. регулирование (на наш взгляд, это часть функции конт­роля);

4. активизацию (представлена несколько уже, чем мотива­ция);

5. контроль.

Иное представление общих функций управления дано О. С. Виханским [28], рассматривающим процесс управления как функцию администрирования, выделенную еще А. Файолем, и последовательно, поэтапно реализующуюся по отношению к объекту управления. Если раньше эта функция была определена как предвидение, руководство, координирование и контролиро­вание, то в настоящее время она состоит из следующей логичес­кой цепочки:

• установление целей;

• разработка стратегии (составная часть планирования);

• планирование работы;

• проектирование работы (понимается близко к функции ор­ганизации);

• мотивирование к работе;

• координация работы;

• учет и оценка работы (составная часть контроля);

• контроль работы;

• обратная связь (составная часть контроля).

Таким образом, при анализе функций количество выделяе­мых самостоятельных категорий может быть ограничено.

Интересная и оригинальная классификация дана у А. К. Казан­цева [85]. Авторы выделяют три группы функций менеджмента:

1. общие функции;

2. социально-психологические функции;

3. технологические функции.

Общие функции отражают основные стадии процесса управ­ления деятельностью организации. Это формирование целей (все функции формируют цели, и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления); планирование; организа­ция; контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллек­тиве (формируют поведенческие аспекты реализации общих функций). К ним относят делегирование и мотивацию.

По нашему мнению, наиболее оптимальным является отнесе­ние к социально-психологическим функциям функции мотива­ции, делегирование же является частью функции организации.

Технологические функции менеджмента - виды деятельнос­ти, составляющие содержание технологии труда менеджера;

• принятие решений;

• коммуникация.

Эти процессы многими авторами выделяются как связующие [23, 76, 79] или представлены как реализующие технологию мене­джмента.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Общие функции управления всегда применяются ком­плексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различ­ные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как:

во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам. Так, вполне правомерно гово­рить о контроле эксперимента, регулировании уличного движе­ния, учете денежного обращения и т.д.;

во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целе- полагание, системообразование, второе — содержательный ха­рактер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные органи­зационные формы, характеризоваться конкретными структур­ными формами;

в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­лизации управленческого решения), и к системе управления. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управле­ния, исследование и обеспечение свойств целостности, органич­ности, связности и т. д.;

3. между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как неко­торых «технологических переделов» управленческой деятельнос­ти чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией конт­роля требует несколько иных качеств от руководителя, чем орга­низаторская деятельность.;

4. в структуре деятельности руководителей различных уров­ней функции управления имеют различный удельный вес (опре­деляется экспертным путем).

С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию, данную М. Месконом [76]. В этой книге принят подход, основанный на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем ор­ганизациям. Авторы полагают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Они также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а Руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятель­ную деятельность. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.

Планирование — это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур, ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер.

Конкретные функции управления

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Так как конкретные функции возникают в результате наложе­ния общих функций управления на специфику объектов управле­ния, то перечень таких функций зависит от перечня объектов уп­равления и уровня декомпозиции самих функций.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Рис. 5.42. Представление об объектах конкретных функций управления

Эта классификация представляет организацию как совокуп­ность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Но ведь систему можно рассмот­реть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду органи­зации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал).

Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента (стратегическое уп­равление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производ­ством), которые выделились в процессе разделения труда в управ­лении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.

Применительно к первой классификации конкретных функ­ций управления можно выделить функции управления ресурса­ми, функции управления процессами и функции управления ре­зультатами.

Функции управления ресурсами. Организации в процессе сво­ей деятельности используют материальные, трудовые, финансо­вые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соот­ветственно выделяют конкретные функции:

• управление запасами;

• управление финансами;

• управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами. В любой организации проте­кает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих Функций управления, процессы коммуникаций, принятия реше­ний, производственный процесс. Важнейшими частями произ­водственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные Функции управления:

• управление материально-техническим снабжением;

• управление основным производством;

• управление вспомогательным производством;

• управление обслуживающим производством;

• совершенствование управления;

• управление сбытом;

• управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выхода системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ­ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­ственно выделяют конкретные функции:

• управление качеством;

• управление производительностью;

• управление затратами и т.д.

Литература для подготовки к лекции:

1. Лафта, Дж. К. Теория организации : учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.

2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

3. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Теория управления : учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.

Тема 5.2. Планирование и организация как функции менеджмента

Понятие и виды планирования. Этапы функции планирования. Принципы осуществления функции планирования.

Плановые стратегии. Планирование реализации стратегии.

Понятие организации как управленческой функции. Этапы функции организации. Принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.

Понятней виды планирования

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для дру­гих функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Планирование — это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1. обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3. координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и пробле­мы при выполнении планов;

4. создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку де­ятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5. стимулирование трудовой активности работающих. Успеш­ное выполнение плановых заданий — объект особого стимулиро­вания и основание для взаимных расчетов, что создает действен­ные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6. информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях проведения работ.

В отечественной практике наследство жестко централизован­ной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоя­щее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импро­визации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих ор­ганизациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровиза­цией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозиро­вания. Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов — планов.

План — основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых рас­четов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификаций, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего меропри­ятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но- менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдель­ной организации формируются исходя из принятой в ней кон­цепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются орга­низационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство на­правлений деятельности.

Планированием на предприятии занимаются плановые орга­ны и менеджеры различных уровней. Качество планирования за­висит от компетентности менеджеров всех уровней управлений' их квалификации, а также информационного обеспечения.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху _вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управ- _леНия и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­равления и главные хозяйственные задачи развития организации. Pla каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­тической базой.

Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процес­сов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находят­ся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

• постановку задачи планирования;

• разработку плана;

• реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирова­ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже- ^ние целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми Значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование воз- °*^ных вариантов решения проблемы планирования, прогнози- вание возможных последствий их реализации для организа- ^и> оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий нормативов, показателей.

Стратегическое планирование

В настоящее время большинство директоро_В отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответ­ственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной дея­тельности. Организация системы стратегического планирования _на фирме — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная не­обходимость.

Основной принцип стратегического планирования — адап­тивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция орга­низации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегическое планирование — это набор действий и реше­ний, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по­мочь организации достичь своих целей.

Стратегия (греч. strategos — искусство генерала) — это опти­мальный набор правил и приемов, предназначенных для дости­жения целей организации и реализации ее миссии.

Процесс стратегического планирования показан на рис. 5.1. На первом этапе организация должна сформулировать свою мис­сию. Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предпри­ятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Рис. 5.1. Этапы процесса стратегического планирования [76]

Содержание миссии может включать следующие элементы:

• описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

• определение основных потребителей, клиентов, пользова­телей;

• цели организации — выживание, рост, доходность и др.;

• технологию: характеристика оборудования, технологичес­ких процессов, инноваций в области технологии;

• философию: выражаются базовые взгляды и ценности орга­низации;

• внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факто­ры выживания;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий эконо­мическую и социальную ответственность компании перед парт­нерами, потребителями, обществом в целом.

Значение миссии для деятельности организации заключается в том, что она:

• является основой для всех плановых решений организации, Для дальнейшего определения ее целей и задач;

• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном Управлении, объединяет их действия;

• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участ­ников организации (социального окружения).

При определении миссии должен быть установлен период, _в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение ра­ботников могло увидеть результаты своего труда.

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятель­ности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Целями организации могут быть:

• снижение издержек производства и обращения;

• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

• рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);

• повышение уровня инвестиционной привлекательности организации;

• ориентиры организационного развития (например, выделе­ние стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на диви- зиональную организационную структуру управления);

• другие.

К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость;

• ориентация во времени;

• достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость целей организации в целом и целей ее под­разделений.

Определив стратегические цели, важно установить их прио­ритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проб­лемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей. Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внеш­ней среде. Необходимым условием успешных действий по адап­тации организации к внешней среде является четкое знание ситу­ации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. П1 анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на из менения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной сторон - могут порождать серьезную опасность для деятельности органи­зации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ности для нее. Обычно рассматриваются экономические, техно­логические, конкурентные, рыночные, социальные, политичес­кие, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фир­ма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие пробле­мы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на уп­равленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

• финансы;

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функ­циональным областям хозяйственной деятельности пред­приятия.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются, и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет — метод распределения ресур­сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета — количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг — анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг — подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.

Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям. Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника. Основное внимание в «управлении по целям» уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».

Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от выс­шего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечива­ющие поддержку целей более высокого уровня.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

• выработки четких, кратких формулировок целей;

• планирования действий для достижения целей;

• систематического контроля, измерения и оценки результа­тов работы;

• корректирующих мер для достижения запланированных ре­зультатов.

Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в том, что подчиненные должны принимать активное участие в вы­работке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследова­ния, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.

В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­лучения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонталь­ная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.

Стадии этапа планирования действий следующие:

1. определение основных задач и мер;

2. установление подразделений, участвующих в их реализа­ции, и их взаимосвязей во времени;

3. делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям;

4. оценка затрат времени на основные операции;

5. определение ресурсов для каждой операции;

6. проверка сроков и корректировка планов действий.

Механизм оценок и контроля должен включать:

• определение критериев для оценки результатов;

• сопоставление фактических показателей с намеченными;

• анализ отклонений между ними;

• внесение корректив в стратегию в случае необходимости.

Корректирующие меры - последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут- ренней среды, если достигнуты — процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно процесс контроля опи­сан в главе 18.

Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприя­тия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесооб­разность применения данной стратегии.

При оценке стратегического плана следует определить [76]:

• совместима ли стратегия с возможностями организации;

• допустима ли предполагаемая степень риска;

• обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­лизации стратегии;

• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

• лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно

происходят изменения во внешней и внутренней среде организа­ции. Результаты оценки могут служить основанием для перес­мотра миссии организации, стратегических целей или применяе­мой стратегии.

Понятие организации как управленческой функции

Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

• формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (челове­ческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установлен­ным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или ре­организуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организа­ции деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и ^ПаРтисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не счи­таясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управ­ленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленчес­кие решения все-таки высшее руководство, но специалисты ока­зывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипа- тивное управление дает организации значительные преимущест­ва по сравнению с единовластием, и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление являет­ся сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоро­вой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потреб­ности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Следуя ло­гике изложения данного вопроса М. Месконом [76], можно вы­делить два основных этапа функции организации.

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделен­ных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возмож­ность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа.

1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций. Процесс построения организационной структуры подробнее рассмотрен в главе 13.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответствен­ность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях " Инструкций, определяющих внутренний порядок, границы де­льности каждого" подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность долж­ностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа уп­равления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных ка­честв людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конк­ретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реа­лизуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разраба­тываются также нормы, правила действия и взаимодействия под­разделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные за­дачи обеспечения технического, организационного и экономи­ческого регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные пара­метры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля - принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля - это реакция на отклонение. Функция орга­низации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осущест­вляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регла­ментированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­низована. Существует ряд принципов, которыми следует руковод­ствоваться в процессе выполнения функции организации [50]:

1. неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. поручение различных задач индивидуумам (разделение груда) и объединение их в управляемые рабочие группы или под­разделения;

3. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4. единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляе­мости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудни­ком и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения ме­неджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий [76]:

1. классическая — передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;

2. современная — принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать харак­теру полномочий сотрудника;

• координация — состав полномочий должен динамично кор­ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность — масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие — это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены законами, культур­ными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд (рис. 5.2).

Штабные полномочия — это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• параллельные;

• функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Рис. 5.2. Цепь команд

Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (администра­тивного) аппарата в организациях. В связи с различными полно­мочиями выделяют следующие основные разновидности адми­нистративного аппарата:

• консультативный;

• обслуживающий;

• личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руко­водства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функ­циями выполняет обслуживающие функции. К областям, в кото­рых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппа­рата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Литература для подготовки к лекции:

1. Лафта, Дж. К. Теория организации : учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.

2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

3. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М. : ИНФРА-М, 2008.

4. Виханский, С. С. Менеджмент : учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономист, 2006.

Тема 5.3. Мотивация деятельности в менеджменте Понятие мотивации и взаимосвязь его с понятием стимулирования

Как отмечалось ранее, организация — это социотехническая система, и человеческий фактор играет в ней огромное значение. Чтобы реализовать намеченные планы, не­достаточно создания хорошей структуры и налаживания четких связей между подразделениями, нужно заинтересовать работни­ков в достижении поставленных целей. Деньги не всегда побуж­дают человека трудиться усерднее, с большей отдачей. Истинные побуждения гораздо сложнее.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятие очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать. ,

Стимулы используются людьми давно. В Древнем Риме «сти­мулами» назывались шесты, используемые возницами для управ­ления лошадьми, запряженными в колесницы. В настоящее вре­мя понятие «стимулы» имеет несколько значений.

Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физичес­кое, материальное) воздействие на людей с целью непосред­ственного влияния на результаты труда, активизацию деятель­ности работников.

Теории мотивации

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современ­ными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

1. содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребнос­тей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, К. Альдерфе- раидр.);

2. процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и поз­нания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими, однако согласованной всеобъ­емлющей теории мотивации пока не существует, поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации.

Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий — «потребности» и «вознаграждения».

Потребность - ощущение недостатка чего-либо. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образо­вания и профессиональной подготовки, от природно-климатичес- ких условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Когда пот­ребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние Устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Пот­ребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение — это то, что человек получает по результатам работы и считает ценным для себя. Существуют два типа вознаг­раждений: внутреннее (дает сама работа — значимость, самоува­жение, содержательность, возможность творчества и др.) и внеш­нее (дается организацией — заработная плата, символы служеб­ного статуса, продвижение по службе и др.). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внеш­ние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен уста­новить, каковы потребности работников. В этом состоит смысл содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Разработчиков содержа­тельных теорий интересуют имеющиеся у людей потребности и их приоритетность.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Теория, предложенная в 40-е годы психологом А. Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру (рис. 17.1), во многом определяющую поведение человека. А. Маслоу разделил потребности на первичные (физиологичес­кие, потребности в защите) и вторичные (потребности социаль­ные, потребности в уважении и потребности в самовыражении и развитии). Согласно его теории пока слой первичных потребнос­тей не удовлетворен, активными не станут потребности вторич­ного уровня.

А. Маслоу выделяет пять групп потребностей:

1. физиологические потребности (голод, жажда, сон и др.);

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем (это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.);

3. социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе, доброжелательное отношение людей и т.д.);

4. потребности в уважении (это потребность испытывать чувства собственной значимости и необходимости для предприя­тия, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус);

5. 

   потребности самовыражения (это стремление к раскрытию своих способностей к самосовершенствованию, к творчеству и развитию).

Теория А. Маслоу имеет свои недостатки. Очевидно, четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей не су­ществует. Не получила полного подтверждения и концепция на­иважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации. Теория А. Маслоу не учитывает индивидуальные особенности людей, оказывающие влияние на потребности каждого человека. Кроме того, разные жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи А. Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория внесла крупный вклад в науку, дав менеджерам представление о разно­образных потребностях людей в условиях трудовой деятельности

Теория потребностей Д. МакКлелланда. Д. МакКлелланд до­полнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность власти — это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первона­чальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умерен­но, любят брать на себя личную ответственность за поиск реше­ния проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возмож­ностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия; регу­лярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в ком­пании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны охранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отно­шения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и внимания.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Он во второй половине 50-х годов XX в. предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

факторы здоровой окружающей среды (гигиенические)

• Политика фирмы.

• Условия работы.

• Уровень заработной платы.

• Степень контроля за работой.

• Межличностные отношения и др.

факторы мотивации (мотиваторы)

• Успех.

• Продвижение по службе.

• Признание результатов, заслуг.

• Возможность творчества.

• Ответственность и др.

Ф. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиени­ческих факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Ф. Герцберга пред­лагает объяснение этой проблемы. Гигиенические факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудов­летворенности у работника. Для достижения мотивации необхо­димо обеспечить воздействие факторов мотивации (вторая груп­па): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, воз­можность делового и творческого роста.

Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать вни­мание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-исследова­тельской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в про­мышленности и строительстве в России главными факторами не­удовлетворенности являются плохие социально-бытовые усло­вия, недостаточная заработная плата (гигиенические факторы). В условиях экономического кризиса, когда многие люди боятся потерять работу и не найти другую, руководители многих пред­приятий не заботятся о факторах здоровой окружающей среды и даже нарушают трудовое законодательство. Таким образом, изу­чение теории мотивации Ф. Герцберга весьма актуально для руко­водителей российских предприятий [72].

Теория К. Альдерфера. Содержательные теории трудовой мо­тивации Ф. Герцберга и в особенности А. Маслоу получили раз­витие в работах К. Альдерфера. Он сформулировал модель кате­горий потребностей, которая больше подтверждена имеющими­ся эмпирическими данными.

К. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности существования ка­саются выживания (физиологическое благополучие). Потребнос­ти в связях подчеркивают значимость межличностных, социаль­ных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутрен­ним стремлением человека к развитию.

В отличие от А. Маслоу и Ф. Герцберга К. Альдерфер не утверж­дает, что потребности более высокого уровня становятся мотивиру­ющим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единствен­ным способом активизации потребности. Например, согласно его теории, происхождение человека и культурная среда могут обусло­вить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлет­воренным потребностям существования, и чем больше удовлетво­ряются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Процессуальные теории мотивации.

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существование пот­ребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятием и ожиданиями, связанными с Данной ситуацией и возможными последствиями выбранного че­ловеком типа поведения.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий;

• теория справедливости;

• модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Основная мысль этой теории сос­тоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Мотива­ция (М) зависит от ожиданий человека и может быть представле­на формулой в виде произведения трех ожиданий — ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор); ожидания, что резуль­тат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц):

Мр = Ор • Ов • Оц.

Все эти показатели имеют вероятностный характер и могут принимать значения от 0 до 1. Если значение любого из факто­ров мотивации мало, то будет слабой и мотивация, и будут низ­ки результаты труда. Следовательно, наиболее эффективная мо­тивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязатель­но позволят им достичь цели и приведут к получению вознаг­раждения.

Люди имеют различные потребности и конкретное вознаг­раждение оценивают по-разному. Поэтому необходимо сопостав­лять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудни­ков и стремиться привести их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и воз­награждением.

Теория справедливости основана на том, что люди субъектив­но определяют отношение полученного вознаграждения к затра­ченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением дру­гих людей, выполняющих аналогичную работу. Эту теорию мож­но выразить формулой

где В_с, В_д — соответственно вознаграждение свое и других людей;

У_с, У_д — усилия собственные и усилия других людей соответственно.

Несправедливое вознаграждение приводит к психологичес­кому напряжению. Если человек считает свой труд недооценен­ным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восп­риятие и оценка справедливости имеют субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, поче­му существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, так как люди начинают подозревать неспра­ведливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера — Лоулера является комплексной процес­суальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер исследовали, от чего зависит достигну­тый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следую­щие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

• затраченные усилия;

• полученные результаты;

• восприятие;

• вознаграждение;

• степень удовлетворения.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пере­менных: затраченных усилий, способностей и характерных осо­бенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от цен­ности вознаграждения и от того, насколько человек верит в суще­ствование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результатив­ности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, пре­мия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, нас­колько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствова­нию конкретных подходов к управлению людьми.

Литература для подготовки к лекции:

1. Теория управления : учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.

2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

3. Виханский, С. С. Менеджмент : учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономист, 2006.

4. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – М.: Дело, 2003.

Тема 5.4. Функция контроля. Координация деятельности в организации Понятие и состав функции контроля

По мере того, как организация движется к Намеченным целям, она должна постоянно отслеживать проме­жуточные результаты и контролировать изменения во внутрен­ней и внешней среде. Установление того, достигла ли организа­ция своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования и сопро­вождает процесс реализации планов. Он предполагает определе­ние и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия ре­шения, которые в свою очередь инициируют проведение коррек­тирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучаю­щий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достиже­ние целей организации путем своевременного обнаружения возника­ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устра­нять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути дос­тижения цели былг наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюде­нию законности. Благодаря ему обеспечивается единство реше­ний и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Л. Якокка применял простую, но действенную систему конт­роля своих подчиненных. «В течение многих лет я регулярно за­давал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: "Какие задачи вы ставите себе на бли­жайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды- Что вы намерены предпринять для их осуществления?" На пер­вый взгляд такая практика - просто примитивный способ обя­зывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей рабо­те. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных док­ладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты» [144J.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управлен­ческого процесса.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, конт­роль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в ор­ганизации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический конт­роль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, от­делы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля — на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-из- мерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих под­чиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных сове­щаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у от­дельных работников.

Учет — это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленчес­ких решений. Учет является информационной базой контроля.

Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля Качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету,— его Достоверность. Поэтому учет включает отдельные контрольные Функции.

Контроль в ряде случаев не может обойтись без данных учета, поскольку завершенные экономические процессы могут быть подвергнуты контролю только при наличии данных учета этих процессов. В этом состоит взаимосвязь учета и контроля.

Важную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования управленческих решений, играет ана­лиз. В процессе него осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причи­ны отклонений от запланированного уровня, выявляются ре­зервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений.

Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управле­ния. Остальные функции (планирование, организация, мотива­ция) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

• чему мы научились?

• что в следующий раз следует делать иначе?

• в чем причина отклонений от намеченного?

• какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

• было ли воздействие контроля позитивным или негатив­ным?

• какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Система контроля характеризуется определенной целенаправ­ленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все эле­менты и звенья контроля служат общей цели - обеспечению эф­фективного управления.

Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включа­ющей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной ин­формации. Посредством информации контроль связан с другими системами и подсистемами. Эта связь характеризуется ин­формацией, создаваемой внутри системы контроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружаю­щую среду.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следова­тельно, при разработке контроля менеджер должен учитывать по­ведение людей. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению.

Правильно организованный контроль очень важен и во мно­гом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответ­ственность за свои действия и решения. И в то же время по-нас­тоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролиро­вать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность.

Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах: как функцию управления или элемент управления эко­номикой; как целенаправленную деятельность; как систему орга­нов, осуществляющих контроль. Но при этом необходимо учиты­вать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль является сложной системой и нуждается в Правлении.

Виды контроля

Контроль можно классифицировать по следующим признакам.

• по стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транс­портирования и хранения;

• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконт­роль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным масте­ром, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выбороч­ный;

• по режиму контроля: усиленный и нормальный;

• по степени механизации: ручной, механизированный, авто­матизированный, автоматический;

• по способу получения и обработки информации: регистрацион­ный, статистический, расчетно-аналитический;

• по периодичности выполнения контрольных операций: непре­рывный и периодический;

• по времени контроля: предварительный, текущий, заключи­тельный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это увеличивает ве­роятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стан­дарты допустимого качества материалов: поступающие материа­лы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выби­раются поставщики для заключения договоров, устанавливаются минимальные размеры запасов для обеспечения бесперебойной деятельности организации.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению. В области человечес­ких ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обя­занностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляет­ся, насколько его характеристики соответствуют необходи­мым требованиям. Сформулировать такие требования помога­ют внутрифирменные профессиональные стандарты специа­листов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование дея­тельности, координация для движения к цели. Чаще всего объек­том текущего контроля являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого вида контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эф­фективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать на меняю­щиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения Работы. Это контроль итогов, его цели — формирование мотива- Ционных вознаграждений, корректировка поведения руководи­теля, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

Этапы функции контроля

В процедуре контроля выделяют следующие этапы: выработка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап. Стандарты — это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Например, в качестве стандарта можно использовать цель: по­лучить прибыль 1 млн руб. за 2003 г. В данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1 млн руб. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, подда­ющихся количественному измерению: по прибыли, объему про­даж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, например, повышение степени удовлет­воренности работой. В таком случае проводятся различные обс­ледования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели, например количество увольнений (сокраще­ние увольнений обычно считается проявлением удовлетворен­ности работой). Однако, используя косвенные показатели, ме­неджер должен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество уволь­нений может сократиться не в результате удовлетворенности ра­ботой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опа­саются, что не найдут другую работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. пре­имущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля - изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю. Любая система сбора информации и ее обработки доволь­но дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения изме­рить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому менеджерам необходимо оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достоверны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установлен­ными стандартами.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать; такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу;

• устранение отклонений;

• изменение стандартов.

Невмешательство в работу. Если фактические результаты сов­падают с установленными стандартами или имеющиеся отклоне­ния невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать.

Устранение отклонений. В случае обнаружения значительных отклонений от стандартов (превышающих масштаб допустимых отклонений) следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через из­менение некоторых внутренних переменных. Например, причи­ной низкой производительности труда может быть отсутствие за­интересованности работников в конечных результатах, в этом случае необходимо изменить систему оплаты труда и другие пере­менные, оказывающие влияние на мотивацию.

Изменение стандартов. Стандарты могут оказаться нереальны­ми. Бывает так, что в процессе реализации плана становится яс­но, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Бывают ситуации, когда в процессе контроля выявляется не­обходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

Организация эффективного контроля

Чтобы контроль был эффективным, т-е обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать следующими свойствами [76].

Иметь стратегическую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Быть ориентированным на результаты, т.е. помогать организа­ции достигать поставленных целей и формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Быть своевременным. Для этого необходимо: во-первых, опре­делить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий временные рамки основного плана, скорость из­менений, а также затраты на проведение измерений и распрост­ранение полученных результатов; во-вторых, обеспечить воз­можность устранять отклонения прежде, чем они примут серьез­ные размеры.

Быть гибким, т.е. должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

Быть простым. Простота контроля обеспечивает лучшее по­нимание его целей и инструментов, а значит и поддержку суще­ствующей системы контроля персоналом организации. Кроме того, простые методы контроля более экономичны.

Быть экономичным. Затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управ­ления в аналитической информации.

Используемые средства и методы контроля должны соответ­ствовать контролируемому виду деятельности (предмету контроля).

Чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

1. выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ботке эффективных решений; для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли система контроля менеджерам информа­цию, на основе которой можно действовать в разумных времен- ньк рамках;

2. экономичность контроля — следует оценить расходы, свя­занные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

3. эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызыва­ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повыше­ния эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей специалисты рекомендуют:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

• обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

• избегать чрезмерного контроля;

• вознаграждать за достижение стандартов.

Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достиже­ния организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер. Предназначением контроля является пре­дупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация. Функ­ция контроля не является конечным пунктом всего процесса уп­равления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция дви­жима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области органи­зации и мотивации труда.

Литература для подготовки к лекции:

1. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

Лафта, Дж. К. Теория организации : учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.

1 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учеб­ник. - М.: Инфра-М, 1999. с.138

2 Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 11 — 13.

3 Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров М.: 1996 с. 44-46

4 Архипова А.И. Экономика. - М.: Проспект, 1998. с.250-251

5 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 68.

6 Антропоцентрический - гр. anthropos человек + kentron центр — воззрение, согласно которому человек есть центр вселенной и высшая цель мироздания, а весь мир создай для него. - Примеч. авт.

7 Щербина В. В. Указ. соч. С. 219.

8 История менеджмента. Указ. соч. С. 191.

9 Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 219—221.

10 Подробнее см.: История менеджмента. Указ соч.; Мескон М. X. Основы ме­неджмента. Указ соч.; Щербина В. В. Социальные теории организации. Указ соч.

11 История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 88.

12 Подробнее см.: Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 63.

13 Подробнее см.: Розанова Н. Эволюция взглядов на природу фирмы в запад­ной экономической науке // Вопросы экономики. 2000. Mb 1. С. 50—59.

14 Подробнее см.: Акулов В. Б., Рудаков М. И. Теория организации. Петроза­водск: Изд-во ПетрГУ, 1999. С. 113-116.

15 Экстремум — лат. extremum — крайнее, употребляется для объединения по­нятий максимума и минимума

16 Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 161 — 162.

17 История менеджмента. Указ. соч. С. 188.

18 Основные труды Саймона следующие: Measuring Municipal Activities, 1938; Administrative Behavior, 1949, 1965; Public Administration, 1950 (с др. авторами); Organizations, 1959 (с Марчем— March J.); The New Science of Management Decisions, 1960; Models of Man, 1967.

19 Подробнее см.: Саймон Г. А., Смитбург Д. У, Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М.: Экономика. С. 249—273.

20 Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 257.

21 Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 255—257.

22 Boulding К. General systems theory (Management Scienc, 2:3 April 1956). P. 202-205.

23 Boulding К. Е. The organizational Revolution. N.Y., 1953. P. 11.

24 там же, с.457

25 Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972, с.156

26 История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового.М.: Инфра-М, 1997. с.229

27 Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972. с.158

28 История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового.М.: Инфра-М, 1997. с.232

29 Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972. с.163

30 Подробнее см.: Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 135-143.

31 Беляев А. А., Короткое Э. М. Систсмология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 62.

32 Подробнее см.: Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. М.: Луч, 1999.

33 Инерционность — от инерция: лат inertia — неподвижность, бездеятельность. - Примеч. авт.

34Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 62-72.

35 Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 135-244.

36 Основные работы Маслоу: Motivation and Personality, 1954; Organization Theories, 1979.

166

37 Гр. synergeia — содружественное (совместное) действие двух или нескольких ор­ганов или агентов (элементов, частей) в одном и том же направлении,—Примеч. авт.

38 Подробнее см.: Фатхутдинов Р. А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 25, 28-30; Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология ор­ганизации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 66-68; Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 152—154; Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 144—151; Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 13, 85, 165-166.

39 Энтропия — гр. entrope — поворот, превращение.— Примеч. авт.

176

40 Подробнее см.: Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 75—76; Смир­нов Э. А. Указ. соч. С. 174-186; Щербина В. В. Указ. соч. С. 189-191.

41 Подробнее см.: Смирнов Э. А. Указ. соч. С. 214—224; Фатхутдинов Р. А. Указ. соч. С. 31—32.

42 'Подробнее см.: Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 71—72; Смир­нов Э. А. Указ. соч. С. 233-240

43 Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, С. 73.

44Подробнее см.: Фатхутдипов Р. А. Организация производствам.: ИНФРА-М, С. 35-38.

45 Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 73—80.

46 Итеративность — лат. iteratio — повторение,— Примеч. авт.