3.5. Ключевые практики

Каждая группа ключевых процессов выражается ключевыми практиками, выполнение которых способствует достижению целей группы. Ключевые практики описывают инфраструктуру и операции, которые дают наибольший вклад в эффективное внедрение и установление группы ключевых процессов.

Каждая ключевая практика состоит из одного предложения, часто раскрываемое более подробным описанием, в которое могут входить примеры и уточнения. Ключевые практики, иногда называемые ключевыми практиками верхнего уровня, устанавливают основные политики, процедуры и операции для группы ключевых процессов. Компоненты подробного описания часто называются подпрактиками. На рис. 3.3 приводится пример структуры, в которую входит ключевая практика из группы ключевых процессов «Планирование проекта».

Как показано на рис. 3.3, чтобы обеспечить последовательную реализацию цели, заключающейся в документировании оценок для планирования и отслеживания проекта, организация должна установить документированную процедуру получения оценок объема ПО. Если эти оценки выводятся не на основании документированной процедуры, их разброс может быть слишком велик, поскольку разницу в предположениях объема вряд ли удастся сгладить. Подробное описание ожидаемого содержания такой процедуры включает в себя использование статистических данных по объему, документирование предположений и рассмотрение оценок. Эти критерии позволяют судить о рациональности используемой процедуры оценки объема.

Ключевые практики описывают, «что» необходимо сделать, но их не следует воспринимать в виде догм, устанавливающих, «как» нужно достигать целей. Цели группы ключевых процессов можно реализовать с помощью альтернативных практик. Интерпретация ключевых практик должна быть разумной, допускающей достижение целей группы ключевых процессов эффективным, хотя, возможно, и отличающимся способом. Ключевые практики вместе с рекомендациями по их интерпретации содержатся в документе «Key Practices of the Capability Maturity Model, Version 1.1» («Ключевые практики модели зрелости процессов разработки, версия 1.1») [Paulk 93b], который входит во вторую часть данной книги.

 

Рис. 3.3. Построение структуры CMM: пример ключевой практики

Глава 4. Использование смм

Модель СММ устанавливает набор общедоступных критериев, описывающих характеристики зрелых организаций-разработчиков. Эти критерии могут использоваться организациями для усовершенствования своих процессов разработки и сопровождения ПО, либо государственными или коммерческими организациями для оценки рисков, возникающих при заключении с какой-либо компанией договора о разработке ПО.

Эта глава описывает два метода, разработанных институтом SEI для оценки зрелости производственного процесса организации-разработчика, — внутренней и внешней оценки производственного процесса.

Внутренние оценки производственного процесса используются для определения состояния текущего производственного процесса организации, выявления приоритетных задач, связанных с производственным процессом, а также для получения организационной поддержки усовершенствования производственного процесса.

Внешние оценки производственного процесса используются для выявления подрядчиков, достаточно квалифицированных для выполнения разработки, или же для отслеживания состояния производственного процесса, используемого в текущих проектах разработки.

Этот обзор сам по себе недостаточен читателям для проведения внутренних или внешних оценок производственного процесса. Желающим применить модель СММ с использованием этих двух методов потребуется дополнительное обучение.

СММ является общим основанием для проведения как внутренних, так и внешних оценок процесса. Однако цели и способы применения этих методов существенно отличаются друг от друга. Оба метода основаны на модели и продуктах, получаемых в рамках этой модели. Модель СММ в сочетании со своими продуктами обеспечивает надежное и последовательное применение этих методов.