1) Цели в системе менеджмента. Требования, предъявляемые к целям.

 Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация.

1. По уровням значимости: - главная цель;

- основная цель;- частная цель.

2. По долгосрочности: - долгосрочные (стратегические);- среднесрочные (оперативные);- текущие (оперативные).

3. По уровням управления: - общегосударственные;- отраслевые;- региональные;- цели объединений;- цели предприятия.

4. По этапам деятельности: - промежуточные; - конечные цели. Конеч.цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности.

Классификация целей может осуществляться:- по охватываемой сфере (общая, частная цели);- значению (главная, промежуточная, второстепенная);- количеству переменных (одно- и многоальтернативная);- предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).

Требования к целям:

1 цели должны быть достижимыми;

2 цели д.б. гибкими, оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, ко-ые могут произойти в окружении;

3 цели д.б. измеримыми, таким образом, чтобы их можно было количественно измерить;

4 цели должны быть конкретными, четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель;

5 цели д.б. совместными, долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным;

6 цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, учитывать, какие желания и потребности имеют работники.

2) Цели и задачи стратегического менеджмента.

Пять задач стратегического менеджмента:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.

2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.

3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.

4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.

5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

В зависимости от выполняемой роли, цели классифицируются:

1)по масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной организацией); цели-аналоги (технология их достижения данной орг-ции известна); новые цели - стратегические. Стратегич. цели отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существ. рез-тов орг-ции в сфере предпринимательства, соц сфере.

2)по времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

3)По объекту действия: рыночные,экономические, финансовые, социальные, властные.

Классификация целей:

- по уровню: народнохозяйственные; отраслевые; территориальные; предприятия;

-сроку действия: перспективные ; текущие.

- охвату проблемы и масштабу действия: стратегические; тактические. Требования к целям: согласованность и совместимость целей; реалистичность (достижимость); понятность для исполнителя; гибкость (обратная связь).

3) Виды организационных структур, их характеристика.

В менеджменте различается шесть наиболее распространенных организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д.

2. Функциональная организационная структура. Принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

3.Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением. Является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения. В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

5. Матричная организационная структура управления. Существует два типа связей. 1 это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. 2 исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер,руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.