6.2. Побудова організацій

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного про­ектування. В свою чергу, останнє витікає із стратегічного плану з урахуванням тактичних завдань і направлене на виконання місії і реалізацію цілей організації. Організаційне проектування зовнішньоекономічної діяльності здійснюється зверху до низу і включає такі етапи:

1. Установлення вертикальних рівнів управління.

2. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

3. Установлення зв'язків між різними підрозділами.

4. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

5. Визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкрет­ними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формуються ор­ганізаційні структури управління зовнішньоекономічною діяльністю певних видів.

Під ОРГАНІЗАЦІЙНОЮ СТРУКТУРОЮ УПРАВЛІННЯ зовнішньоекономічною діяльністю слід розуміти впоряд­ковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки та дозволяють управляти організацією. Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління. Організаційну структуру управління не слід плутати з структурою організації (підприємства). Остання відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель).

У склад організаційної структури управління зовнішньоекономічною діяльністю входять:

• ланки управління на кожному його рівні;

• розміщення, зв'язки і підпорядкованість цих ланок;

• права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій уп­равління;

• чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

• ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління зовнішньоекономічною діяльністю. Необхідність переробки інформації, встанов­лення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управління зовнішньоекономічною діяльністю. Саме сукупність лінійних та функціональних органів дає організаційну структуру управління. Таким чином, існують дві основні структури управління — лінійна та функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів. На рис. 6.4 наводиться класифікація організаційних структур управління.

Лінійна організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього (рис. 6.5). Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління. Але в зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Рис 6.4. Класифікація організаційних структур управління зовнішньоекономічною діяльністю

Рис. 6.5. Лінійна організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю

Функціональна організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю будується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Функціональна організаційна структура управління представлена на рис. 6.6. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі погано пов'язані між собою функції. Навіть якісне виконання функції менеджменту не зліквідує цей недолік і тому ця структура практичного використання майже не має.

Рис. 6.6. Функціональна організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур призвела до виникнення комбінованих структур управління, які можна класифікувати на п'ять видів — лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

У лінійно-штабній організаційній структурі управління зовнішньоекономічною діяльністю при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних уп­равлінських функцій (рис. 6.7). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних управлінських рішень. Ці рішення у підсумку буде приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати про те, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

Рис. 6.7. Лінійно-штабна організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю

Лінійно-функціональна організаційна структура передбачає те, що штабні функціональні служби отримують повноваження управління служба­ми нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функцій (рис. 6.8). Однак делегуються не лінійні, а функціональні повнова­ження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства розпо­ряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, хоча останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Рис. 6.8. Лінійно-функціональна організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю

Серед комбінованих доцільно виділити також бюрократичні організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал. Ця модель отримала назву раціональної бюрократії. Вона характеризується наступним:

1. Чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спеціалістів.

2. Ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим.

3. Наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів.

4. Формальна безособистість, з якою офіційні особи виконують свої обов'язки.

5. Здійснення найму на роботу з врахуванням кваліфікаційних вимог.

Раціональна (традиційна) бюрократія характеризується поділом праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю певної кількості правил і норм поведінки персоналу тощо. Її недоліками є:

• відсутність гнучкості;

• проблематичність реагування на нові рішення, переміни, конфліктні ситуації.

Для організації із широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко міняються споживачі, а також для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні організаційні структури управління зовнішньоекономічною діяльністю, серед яких можна виділити продуктові, споживчі та територіальні.

Згідно продуктової організаційної структури управління зовнішньоекономічною діяльністю керівнику делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо) знаходяться у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової структури є збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції [3, 92, 110, 111, 119, 121, 159].

Організаційна структура управління, яка орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців). Наприклад, відділ енергії на промисловому підприємстві, служба ремонту та технічного обслуговування [3, 92, 110, 111, 119, 121, 159].

Територіальна організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю формується за гео­графічним розташуванням підприємства. Так, підрозділи збуту можуть розташовуватись в різних регіонах України і навіть світу. На рис. 6.9 представлена територіальна структура управління ор­ганізацією, яка діє на міжнародних ринках [3, 92, 110, 111, 119, 121, 159].

Рис. 6.9. Територіальна організаційна структура управління міжнародною організацією (спрощений варіант)

Ще одна група комбінованих організаційних структур управління отримала назву адаптивних. На відміну від бюрократичних адаптивні структури здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління:

• проектні;

• матричні;

• програмно-цільові;

• координаційні.

Проектні організації — це тимчасові структури, які створюються для розв'язання конкретного завдання. Найчастіше вони концентру­ють зусилля на одному завданні.

В матричній структурі члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Приклад матричної організаційної структури управління наведений на рис. 6.10. Вона дає можливість зменшити витрати на проектні роботи, оскільки використовується чинна робоча сила, існуюча техніка, приміщення, транспортні засоби тощо.

Рис. 6.10. Матрична організаційна структура управління процесом проектування нових автобусів

В програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, завдань. Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управління в умовах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.

Координаційна організаційна структура управління використовується тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, які складаються з кількох служб.

Суміш різноманітних видів організаційних структур управління отримала назву конгломе­ратної. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовується продуктова структура, у другій — лінійно-функціональна, в третій — матрична. Можливі випадки, коли певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Переваги та недоліки усіх типів організаційних структур управління наведено у табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Переваги та недоліки організаційних структур управління

Тип організаційної структури	Переваги	Недоліки
1	2	3
1. Лінійні	Чіткість повноважень; узгодженість дій виконавців; оперативність; особиста відповідальність керівника за кінцеві результати.	Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; інформаційне перевантаження керівників; низька якість виконання функцій управління; концентрація влади на найвищому рівні.
2. Функціональні	Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; висока результативність виконання стандартних робіт; централізований контроль стратегічних результатів; стандартизація та формалізація окремих процесів та явищ; зменшення необхідності у спеціалістах широкого профілю.	Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов’язані між собою функції; поява тенденції до надмірної централізації; тривалість процедур прийняття рішень; негнучкість організаційної структури; дублювання функцій.
3. Комбіновані:
3.1. Лінійно-функціональні	Чіткі функціональні зв’язки на різних рівнях управління; звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій.	Недостатньо чіткі межі відповідальності; тенденція до централізації.
3.2. Лінійно-штабні	Можливість залучення консультантів та експертів; підготовка управлінських рішень фахівцями.	Тенденція до збільшення штатів функціональних служб; відсутність тісних зв’язків на горизонтальному рівні між підрозділами .
3.3.Бюрократичні
3.3.1. Раціональної бюрократії	Чіткий поділ праці; ієрархічність рівнів управління; наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів; формальна безособистість; врахування кваліфікаційних вимог.	Відсутність гнучкості; труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, стреси, конфліктні ситуації.
3.3.2. Дивізійні
Продуктові	Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; присутність духу конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності.	Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; негнучкість організаційної структури.
Споживчі	Чітка орієнтація на потреби споживачів; конкретизація функцій та обов’язків підрозділів, що орієнтовані на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів.	Надмірна монополізація певних робіт та функцій; можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів.
3.3.2.3.Територіальні	Керівництво регіональними відділеннями є “кузнею” кадрів управлінців; забезпечується досконале знання специфіки регіону; підвищується відповідальність за прибутки (збитки) регіональних керівників.	Зменшується роль загальнокорпоративного іміджу; можливе зростання витрат через дублювання функцій; більше можливостей зловживань з боку регіональних керівників.
3.4. Адаптивні
3.4.1. Матричні	Гнучкість; раціональне використання кадрового потенціалу; економія витрат; підвищення якості розробок; додаткове стимулювання працівників; зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень.	Складна структура підпорядкування; можливість загострення стосунків керівників різних програм; труднощі, пов’язані із набуттям навиків для роботи за новою програмою.
3.4.2. Проектні	Націленість на конкретні проблеми чи завдання; гнучка структура.	Вимагає залучення зовнішніх спеціалістів; створює умови для зростання витрат.
3.4.3. Програмно-цільові	Гнучкість; дієва при нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовища.	Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); вимагає високої кваліфікації кадрів.
3.4.4. Координаційні	Можливість одночасного виконання великої кількості програм; Наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень.	Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; погіршення відносин між працівниками через міжпроектну конкуренцію.
3.5. Конгломератні	Забезпечення гнучкості та економії; тенденція до децентралізації.	Складність горизонтальних та вертикальних зв’язків; можливе дублювання функцій.

При вертикальному поділі організації розв’язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

1. Кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях.

2. Важливістю цих рішень.

3. Наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях.

4. Організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень. Так, в США найбільша децентралізація досягається у транспорті, хімічній, елек­тротехнічній, гумотехнічній промисловостях.

Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показ­ники, які можна використати для оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб.

Перевагами децентралізації є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії, невеликі витрати; можливість застосування морального фактору. До недоліків слід віднести ймовірність неприйняття рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпека втрати контролю в процесі уп­равління тощо.

Для усунення недоліків децентралізації, доцільно використовувати інтеграцію управління, тобто процес досягнення єдності зусиль всіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, етилів керівництва тощо.

Як говорилось вище, основне завдання функції організування – побудувати організаційну структуру управління зовнішньоекономічною діяльністю. Цей процес реалізується за допомогою органіграм. ОРГАНІГРАМА — це схематичне відображення структури уп­равління, всіх зв'язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління. Дж.Обер-Кріє підкреслює, що кожне підприємство має свою організаційну структуру управління аналогічно тому, як кожна людина має анатомію і фізіологію. При цьому виділяються органіграми фактичні (дійсні); раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення переванта­ження працівників, дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах слід виділити такі зв'язки:

1) лінійні (зображуються безперервною лінією);

2) функціональні (зображуються перервною лінією);

3)зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображується прямою у формі “тире-крапка”).