§3. Руководство

Руководство – тончайшая сфера менеджмента, связанная непосредственно с людьми.

В основу этого понятия положена идея, что человек – существо, способное жить одновременно во многих сферах и средах:

- в мире разума (ноосфера) он разумен,

- в биологическом мире – биовид,

- в социальном – индивид,

- в культуре – носитель или транслятор культуры

- и так далее, всего было выделено семнадцать сфер (реально их гораздо больше).

Из этой схемы с необходимостью вытекают три важнейших вывода:

- ни одна из сфер не может быть названа главной и ни одна не может быть замещена другой сферой;

- каждая из сфер имеет свои показатели и пороги деградации, при этом достижение порога деградации, за которым начинаются необратимые разрушения, гибельно для человека в целом;

- люди никогда не находили, не находят и не могут найти общий язык и полное взаимопонимание ни в одной из сфер своего существования, за исключением одной: мы и только мы, в отличие от других (бессмертных, неживых или не обладающих достаточным сознанием), ощущаем и осознаем свою смертность и в этом осознании готовы примириться друг с другом и взаимным сосуществованием.

Основополагающим принципом руководства людьми должен быть положен нравственный императив И. Канта, который им сформулирован следующим образом: «Никогда не используй других людей как свое средство и никогда не будь средством другого человека».

Представления о человеке очень разнообразны. Вот лишь несколько достаточно авторитетных мнений по этому вопросу:

Платон: о серьезных делах и вещах, например, о Боге, надо говорить серьезно, о вещах несерьезных надо говорить играючи: человек – любимая игрушка Бога, не только уже порядочно заигранная, но и бережно хранимая, например, у Христа за пазухой.

Кант: нравственный императив заключается в том, что человек должен во всяком случае поступать так, как если бы от его действий зависела судьба мироздания или, иными словами, никогда не превращай других людей в средство своих действий и не допускай, чтобы тебя использовали как средство – отказ от средствиальности человека означает и отказ о его целесообразности; мы живем не с целью, а благодаря трансцедентально полученным ценностям.

Гете: человек – это природа, которая познает самое себя, мы, стало быть, – рефлексия природы.

Дарвин: в эволюции видов человек занимает особое место, скорее всего, он вообще не имеет к эволюции никакого отношения.

Достоевский: красота спасет человечество и – я не приемлю вселенского счастья и гармонии, построенных на всего лишь одной слезинке замученного ребенка – зло неизбежно, но не фундаментально..

Ницше: человек только тогда человек, когда преодолевает в себе рабскую природную сущность и еще более рабскую сущность раба Божия. Человек становится человеком, только преодолевая свою природу и выходя за рамки своей человечности.

Фрейд: самый мощный и распространенный комплекс – Эдипов, в нас неистребима совесть отцеубийц во всю историю человечества.

Рикер: человек – это место встречи, встречи других людей, а главное – Разума и природы.

Хайдеггер: человек – это единственное существо, вынужденное постоянно доказывать свое присутствие в мире своими размышлениями, и когда он выпадает из мышления, он выпадает из самого себя.

Лефевр: через человека проходит вселенская ось этической асимметрии, золотое сечение Добра и зла, и каждый из нас ответственен за сохранение этой гармонии.

Штайнзальц: последняя битва при Армаггеддоне идет непрерывно и ежечасно, и мы участвуем в этой битве нашими делами и мыслями. Злые мысли черными демонами окружают и жалят нас, превращая нашу жизнь в ад, добрые мысли порождают светлых ангелов, несущих нам рай.

Бородай: человек имеет трансцедентальное происхождение и трансцедентально совестлив, человек несовместим с природой и, оставшись с ней наедине, погибнет, самоистребится.

Психология руководства

Современное руководство людьми принято считать прикладной психологией или антропотехникой.

Долгое время основными средствами руководства были вокал, убежденность, строгость и безаппеляционность, ссылки на высшие авторитеты или секреты, чаще всего мнимые.

Однажды мне пришлось консультировать технического менеджера фирмы Chеvron, полтора года до этого безуспешно пытавшегося руководить небольшим коллективом на месторождении Тенгиз в Казахстане:

- я и матом научился говорить, и водку пить после работы, но меня все равно рабочие не слушаются

- а как вы отдаете приказы?

- как обычно: «I would like to…», по-русски, конечно.

- так они воспринимают ваши приказы как личные просьбы, а не как приказы.

10 лет назад мой диагноз был верен. Сегодня, по крайней мере, в Москве, «стальной вокал» уже ни на кого не производит особого впечатления и завоевание авторитета руководителем – не акт, а сложный и повседневный процесс, необходимый не столько для самоутверждения руководителя, сколько для создания атмосферы доверия при совместной деятельности. Авторитет руководителя важен, но не важнее авторитета руководимого.

Наряду с администратором руководитель ответственен за формирование благоприятного психологического климата в компании: работа в угрюмом напряжении и со звериной серьезностью приводит к мизерным результатам в сравнении с веселой и дружественной, максимально игровой обстановкой.

В качестве надежных средств, почти гарантирующих нормальную психологическую обстановку, могут быть рекомендованы два правила для руководителя:

1) во избежание конфликтных ситуаций все спорные вопросы, неудовольствия и недоразумения решаются не между сотрудниками, а через ближайшего над ними руководителя, задача которого – восстановление справедливости и примирение

2) во избежание роста безответственности и патерналистских настроений приказы и распоряжения руководства не должны касаться и повторять служебные инструкции о функциях и обязанностях руководимых людей.

Сюда же следует добавить принципы менеджмента Питерса (они приведены в хрестоматии к данному курсу) и прежде всего принцип, согласно которому недопустим так называемый «мини-менеджмент»: въедливость в мелочи, микроскопические придирки и замечания по ничтожнейшим поводам, предупреждения о возможных ошибках на каждом шагу.

Можно выделить несколько характерных типов руководителей, которым не следует подражать или повторять их. Чтобы отделить эти типы от подлинных руководителей, назовем их начальниками:

- таинственный начальник окружает себя туманом различных, чаще всего несуществующих в реальности тайн и секретов; как правило, за этим скрывается либо полная некомпетентность либо глубочайшая трусость и боязнь всего и вся; получить какую-либо информацию у такого начальника практически невозможно

- начальник-трудоголик приходит первым и уходит (если уходит) последним, делает все сам, нередко дублируя работу своих подчиненных; начальники такого начальника, если они внимательны и сообразительны, видя его усердие, постепенно убирают от него людей, обиженных и тех, что потолковее, пока тот не останется наедине с самим с собой и с облегчением будет везти воз всего коллектива

- начальник-транслятор – мастер перефутболивать любой вопрос наверх или в сторону; никогда не принимает никаких самостоятельных решений, топит любой, даже самый простой и ясный вопрос в согласованиях и избегает любой ответственности, прежде всего ответственности за порученное ему дело, круг своих обязанностей и компетенций; самое радостное событие в жизни коллектива, руководимого таким начальником – проводы его на пенсию: их никуда никогда не перемещают, и только время может победить их

- начальник-командир «строг, но справедлив», разделяет и понимает только одно мнение – собственное, считает для себя возможным влезать в личную жизнь подчиненных и выспрашивать у них интимные подробности; перед своим начальством и на всех других внешних фронтах стоит за них стеной и горой, считая, что принцип «свой-чужой» гораздо важнее «прав-неправ»

- начальник-лапочка – на все плевать, главное – добрые и славные отношения, сплошные чаепития, душевные разговоры, неизменно и незаметно переходящие в интриги, плетни и оговоры, «дело никуда не убежит». «работа – не волк», на все недостатки глаза закрыты; когда такого начальника снимают или сажают, все считают, что это несправедливо

Один из законов Паркинсона (подробнее смотри в хрестоматии) гласит:

- руководитель, отдавая самый четкий и ясный приказ, должен понимать, что подчиненные поймут его приказ превратно и выполнят его неправильно.

Перестройка и последовавшие за ней события и перипетии выдвинули в руководители большую массу технических интеллигентов, инженеров, программистов. Родовым недостатком таких руководителей можно считать их кибернетические представления о системе, хотя сам Норберт Винер в предисловии к совей «Кибернетике» писал, что его подход справедлив только для технических систем и там, где в системе появляются люди, кибернетические правила и методы недействительны.

Сама схема руководства при кибернетическом подходе предельно проста: к «черному ящику» присобачиваются вход, выход и по параллельному каналу – обратная связь. Стоит, например, в канал обратной связи бросить лишние сто рублей – и на выходе будет выполнено работ на сто двадцать.

В настоящее время в США и других западных странах толерантность и политкорректность доведены до абсурда: главной профессией человека становится be nice (быть приятным). Можно ничего не знать и ничего не уметь, но быть приятным всегда и со всеми – и скорее уволят неуживчивого, но гениального профессионала, чем пустышку, приятную во всех отношениях.

При всей парадоксальности этого утверждения, приходится согласиться, что подобная ситуация более чем типична – она повсеместна.

Конечно, вполне достаточно знать и уметь употреблять при руководстве людьми применяемый буквально всеми и повсеместно универсальный принцип самооправдания: каждый оправдывает свое поведение внешними обстоятельствами, а поведение другого осуждает по его внутренним качествам.

Можно выделить восемь принципов управления людьми:

1. В отличие от управления, организация, руководство и администрирование как важнейшие области менеджмента властны, властолюбивы и проявляют себя во властных жестах и действиях. Управление не всегда даже осознает свое управление и потому незаметно, порой даже тайно.

2. Управление всегда многофокусно, разномасштабно, разнонаправлено.

3. Есть, и то не всегда, субъекты управления, но нет объектов, поскольку управление направлено на процессы, а любая попытка поиска объекта приводит к самоуправлению как сопротивлению этой попытке.

4. Субъекты управления могут находиться как внутри системы управления (например, Сократ в Афинах), так и вне ее (пресловутый жидо-масонский заговор, всегда воспринимаемый как внешний).

5. Неуправляемая система стремится к управляемой, управляемая избегает быть неуправляемой.

6. Нет управляющих действий, но есть управляющие воздействия.

7. Управление не всегда сознательно, интеллектуально и разумно, но всегда воздействует на сознание, ментальность и разум. Так, любовь, страсть, страх, голод и стихия управляют человеком и народами.

8. Управление к будущему относится программно, оно единственно (из ОРУА) связано с развитием как Е-И процессом по формированию Е-И будущего. Все остальное ориентировано либо на Е-будущее (прогнозирование), либо на И-будущее (прожектирование и планирование) либо на И-Е-будущее (проектирование, которое допускает лишь сопротивление и старение материала, но никак не его самодвижение).

Прямое, директивное руководство становится все более неприемлемым и все менее эффективным. Демократизация и сама сетевая организация большинства бизнесов, особенно инфраструктурных приводят к тому, что централизованное иерархированное руководство постепенно вытесняется и замещается управлением.

Одним из наиболее действенных методов руководства является вызов. Германская школа менеджмента считает, что задание неисполнимых по сложности проблем является наилучшим путем и методом выработки творческого подхода к их решению. Бросая вызов, руководитель не только ставит в рискованную ситуацию руководимых им, но и себя, свой авторитет. Если риск взаимен и это осознается руководителем, хотя бы руководителем, то эффект повышения творческого потенциала руководимого даже при неудачном или неоптимальном решении практически обеспечен: важно, чтобы даже последовательность неудач не воспринималась руководимым и руководителем как поражение и неудача. В случае же успеха награда становится тройной:

- найдено решение сложной проблемы

- организация приобрела творческого исполнителя

- сам исполнитель осознает значительный прирост своего интеллектуального капитала.