7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

4. Трудовая мотивация, проблема формирования трудовой мотивации. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: 1. Материальное стимулирование. 2. Улучшение качества рабочей силы. 3. Совершенствование организации труда. 4. Вовлечение персонала в процесс управления. 5. Неденежное стимулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников. Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

5. Проблема осуществления контроля за коллективом и деятельностью. Ошибки и пути их преодоления. На дело организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действо которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не вечно удается. Планы не вечно выполняются так, как было задумано. Люди не вечно принимают делеги-рованные им права и обязанности. Руководству не вечно удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется вероятность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению ещё одной функции менеджмента функции контроля.

Контроль относится к числу тех функций менеджмента, сущность которых не вечно правильно понимается людьми. Слово "контроль" как и слово "власть" вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, реально, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспе-чении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавли-ваются ограничения, благодаря которым исключается вероятность дейс-твий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная проблема КОНТРОЛЯ содержится в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выпол-нении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса менеджмента в любой организации. КОНТРОЛЬ - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, своевременно фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем вероятность, довольно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не вечно могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

6.Общая характеристика полного управленческого цикла.

Содержание управления нередко раскрывается в научной литературе как совокупность отдельных этапов (стадий) управленческого цикла. первую и в целом вполне удачную попытку определить содержание управленческого цикла в конце 60-х гг. XX в. предпринял Г.Х. Шахназаров, который отнес к стадиям управления следующие: сбор информации; ее оценку; постановку проблем; подготовку проекта решения; принятие решения; организацию; текущий контроль; регулирование; проверку исполнения; оценку результатов.

Нетрудно заметить, что название ряда этапов совпадает с обозначением отдельных функций управления (организация, регулирование, контроль). Здесь только терминологическое сходство. Понятие «управленческий цикл» возникло из стремления четко определить технологию управленческой деятельности, состав и последовательность рабочих операций, выполняемых в ее процессе. В целом же управленческий цикл представляет собой пространственно-временную форму проявления функций управления. Осуществление каждой из них

предполагает практически все этапы цикла, так как любой вид управленческой деятельности включает в себя и целеполагание, и принятие, и организацию исполнения соответствующих решений. Таким образом, функция управления есть объективно необходимая, относительно самостоятельная часть управленческой деятельности (элемент управления), характеризующаяся специфическим содержанием, особой пространственно-временной формой выражения. Управленческий цикл — «повторяющуюся совокупность последовательно осуществляемых операций, по мере и в ходе реализации которых субъект управления достигает желаемых результатов-целей»1.

Следует сказать, что набор этих операций и степень их детализации по отдельным элементам заметно отличается у различных авторов. Научные дискуссия по этому вопросу фактически прекратилась в конце 80-х годов, однако для понимания информационной сущности управления вузом мы вынуждены вернуться к этой проблеме.

В.Г. Афанасьев — один из наиболее авторитетных в 60—70-х гг. авторов — выделял в управленческом цикле пять стадий: выработку и принятие управленческого решения, организацию, регулирование, коррегирование, учет и контроль2. В опубликованной два года спустя статье Г.Х. Шахназарова в управленческом цикле были выделены такие стадии, как сбор информации и ее оценка3. В том же году появилась статья И.П. Шадрина, который отстаивал точку зрения о том, что процессы сбора, обработки, передачи информации пронизывают все функции управления, а поэтому не могут рассматриваться как его стадии или функции4.

Возражая ему, Г.А. Туманов отмечал, что, действительно, информация свойственна всему процессу управления, технология же управленческого труда есть по сути дела технология оперирования информацией. Более того, уже выдвижение управленческих гипотез связано с определенной степенью информированности, отсутствие которой способно привести к нереальным и сугубо умозрительным предположениям о возможных путях и средствах повышения эффективности управления. Достаточная предварительная информированность позволяет увереннее проектировать будущие преобразования и выдвигать гипотезы, учитывающие наиболее характерные особенности управляемой системы и отвечающие минимально необходимым

профессиональным требованиям. Все это достаточно очевидно. Тем не менее в управленческом цикле весьма отчетливо и по времени, и по содержанию выделяется период (элемент, стадия), когда в первую очередь и в основном решается задача именно сбора, обработки, анализа и синтеза целевой информации, которая позволила бы подготовить и принять конкретное управленческое решение1.

При несовпадении позиций И.П. Шадрина и Г.А. Туманова по вопросу о стадиях управленческого цикла они едины в понимании роли и значения информации в управлении, которое не может осуществляться без информации, ее сбора, систематизации, оценки. Каждый управленческий цикл начинается с выдвижения управленческих гипотез — предположений о том, какие изменения необходимо провести в системе управления для того, чтобы она функционировала качественно и эффективно. Управленческий цикл завершается подготовкой управленческого решения — нормативного акта субъекта управления, в котором закрепляются, фиксируются, детализируется цель и содержание намеченных преобразований.

Стадии управленческого цикла можно разграничить лишь условно, поскольку управленческий процесс происходит непрерывно, на каждой его стадии накапливается и анализируется новая информация, которая и ложится в основу управленческих гипотез, управленческих решений, контроля за ходом их исполнения. Таким образом, наиболее важной содержательной характеристикой процесса управления, управленческого цикла является работа с информацией — ее сбор, накопление, систематизация, оценка и перераспределение, при этом исходная, осведомительная информация превращается в информацию командную. Этот процесс и представляет собой информационную работу, которую осуществляют все субъекты управления. Она включает:

•    слежение за ходом функционирования и развития объекта управления, регистрация значения заданных параметров и отклонении от их запрограммированных значений;

•    сбор первичной информации, характеризующей состояние объекта управления, и подготовка ее к переработке;

•    переработка информации в соответствии с заданной программой управления;

•    распределение информации между звеньями и персоналом органа управления в зависимости от выполняемых ими функций;

•    обеспечение органа управления переработанной информацией, необходимой для принятия решений, формирования управленческих команд;

•    обеспечение прямых и обратных связен между субъектом (органом) и объектом управления;

•    хранение и поиск информации длительного пользования, выдача ее по первому требованию потребителей;

•    осуществление передачи информации от субъекта к объекту управления и обратно, а также между различными звеньями субъекта и объекта управления;

•    обеспечение информационного взаимодействия данной системы в целом (в единстве субъекта и объекта управления) с другими системами (по горизонтали) и вышестоящими органами (субъектами) управления (по вертикали).

В ходе информационной работы решаются два класса задач: информационно-технические и информационно-аналитические. Каждая из них имеет свою технологию, свои методы. Остановимся на рассмотрении информационно-технических аспектов процесса управления.