3. Характеристика неформального лидера и его влияние на коллектив.

Неформальный лидер – это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической – управление коллективом.²

Помимо потребности контролировать действия других людей, заложенной в самом принципе лидерства, для неформального лидера характерны следующие качества:

• Умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения

• Способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации

• Быстрая реакция на изменение норм поведения (отсюда следует огромное влияние, оказываемое неформальным лидером на восприятие сотрудниками корпоративной культуры)

Вот некоторые типичные сценарии проявления неформального лидерства:

1. Оно возникает ситуативно: каждый человек может стать лидером, причем разного типа, при благоприятных обстоятельствах.

2. Неформальные лидеры могут естественным путем сменяться при появлении новых людей в коллективе. Или при смене основного лидера - то есть начальника.

3. В принципе в коллективе могут быть несколько таких лидеров, которые неплохо сосуществуют друге другом. Бывают случаи, когда все члены команды выполняют роли того или иного типа лидерства и работают весьма и весьма эффективно.

4. Есть неформальные лидеры, которые страстно желают стать формальными. Такому человеку нельзя предлагать вторую роль, это его никак не устроит. Он предпочтет остаться «серым кардиналом», если ему все-таки нравится манипулировать людьми исподтишка, либо может превратиться в антилидера, что чревато кризисом. Если неформальный лидер уходит из группы, то в ней всегда начинаются брожения, которые длятся не день и не два, и нужно длительное время, чтобы в коллективе снова появился такой человек. Поэтому хороший руководитель всегда должен уметь вычленять неформальных лидеров, общаться сними, делегировать им свои полномочия и, самое главное, уметь их поощрять и мотивировать.

Все зависит от того, нужно ли человеку быть главным. Часто лидером быть небезопасно: это значит быть в эпицентре внимания, рисковать, отказываться от определенных потребностей. Но сейчас лидерство - один из самых ярких признаков социальной значимости. Это слава, внимание, лучшие куски. Поэтому многие проходят тренинги лидерства, не подозревая, что там их ожидает стресс, если они не рождены быть главными. Другое дело, бывает, что у некоторых лидерские способности проявляются ярче. И в этом случае возникает тот самый феномен неформального лидерства в рабочем коллективе. Неформальные лидеры, как и формальные, бывают разных типов.

Дело в том, что каждому человеку хочется влиять на ситуацию. И он делает это с помощью тех средств, которыми владеет лучше всего. Иногда люди осознают, каким потенциалом они владеют, иногда - нет. Но картина в группе от этого не меняется.

Неформальные лидеры бывают разных типов. Это может быть эмоциональный лидер, организатор, серый кардинал или антилидер. Рассмотрим их подробнее.

1) Эмоциональный лидер - энтузиаст, креативщик, непоседа. Он заряжает своими эмоциями и идеями, умеет мотивировать и вести людей за собой. Но есть и обратная сторона его позитивных качеств. Эмоциональный лидер легко загорается, но так же легко остывает. Им, по большому счету, движут мечты и фантазии, и он почти никогда точно не представляет, как пошагово их воплотить в реальность. Именно поэтому эмоциональный лидер часто получает шишки: лед тронулся, люди готовы жизнь отдать ради этой идеи, а он уже устал от сложностей, которые приходится методично преодолевать. И тогда на его чело, только что светившееся пионерским энтузиазмом, находит туча, из глаз летят молнии, и начинается истерика, а за ней депрессия. Разрядившись, он через какое-то время снова увлекается - и так до бесконечности.

2) Организатор. Этот лидер обычно немногословен, потому что считает, что поступки красноречивее любых слов. Он может выглядеть, например, на фоне эмоционального лидера довольно блекло. Но потом вдруг оказывается, что пока другие воображали себе экзистенциональный кризис или увлекались гедонизмом, он занимался своим делом. Причем очень успешно. И поневоле придется проникнуться к нему уважением, обратиться за консультацией – ведь он в своем деле настоящий специалист. Он умеет хорошо планировать: интуитивно чувствует, кого привлечь на какую часть работы, каких это потребует усилий. Главный недостаток - ему не хватает эмоциональности, выразительности, харизматичности.

3) Серый кардинал. Он не идет напролом, он влияет на все процессы исподволь. Серый кардинал умеет, находясь в тени, управлять людьми, которые выше его по статусу. Обладает поразительной гибкостью при разрешении любых вопросов. Обладая большим потенциалом, лавры чаще всего добровольно отдает тем, за чьей спиной стоит. Неопытному человеку сложно отгадать, кто на самом деле главный. А все потому, что серый кардинал не умеет и не хочет брать ответственность на себя. При разборе полетов с него ничего нельзя спросить - ведь он прямо никому ничего не обещал.

4) Антилидер. Это врожденный революционер, критик. Это один из самых ярких способов привлекать внимание к своей персоне. К тому же критиковать проще, чем создавать. Он всегда сумеет найти аргументы против плана, идей и убеждений, которые выдвигает основной лидер. Он будет очень и очень убедителен и сможет коллектив перетащить на свою сторону.

В личных отношениях антилидер постоянно сеет сомнения, разъединяет, оставаясь при этом на вторых ролях. Причины такого поведения, как часто бывает, надо искать в детстве. У ребенка в возрасте от 2 до 5 лет идет процесс самоидентификации: он начинает осознавать, что родители и он - не одно и то же. Именно в этот момент он начинает говорить «нет!», отделяя себя и провоцируя родителей. И если они ему подчиняются, велика вероятность появления антилидера в семье. Антилидер на бессознательном уровне видит в основном лидере своего родителя и хочет все сделать наоборот, доказать, что он тут главный. В рабочем коллективе антилидер может привести к развалу компании, если основной лидер не сумеет направить в позитивное русло его энергию.

Неформальный лидер может стать руководителю компании, как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. Основная задача начальника – направить действия лидера в нужное русло. Если это, конечно, возможно.

Во-первых, нужно выявить причины появления неформального лидера. Специалисты считают: он появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции – неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном.

Директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например: ходят слухи – подробнее информировать подчиненных, не хватает общения – устроить корпоративное мероприятие, а главное – постоянно держать обратную связь с сотрудниками. Иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

Во-вторых, надо понять, к чему неформальный лидер стремится — к власти или к самоактуализации. Если к власти, значит, это так называемый «серый кардинал» – фигура, как правило, отрицательная, нацеленная на реализацию не общих целей компании, а своих собственных. От таких людей лучше аккуратно и корректно избавляться всеми доступными способами.

Однако, лидерство и амбиции – это разные понятия. Многие неформальные лидеры искренне стремятся к самоактуализации, а вовсе не к власти. Но «самореализовываться» человек тоже может различными путями.

Поэтому, в-третьих, необходимо определить тип неформального лидера – конструктивный или деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры.

Вторые используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, устроить забастовку или воспротивиться переменам. Нередко неформальные лидеры подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уходя, они могут увести за собой часть коллектива.

Определив тип лидера, нужно, в–четвертых, решить, что же с ним делать. Конструктивных лидеров надо холить, лелеять, поощрять, проявлять симпатию и всячески мотивировать. Они – ценнейшие для компании люди. Специалисты утверждают, что существование «положительного» неформального лидера – большая удача для фирмы. Создайте «неформалу» максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности. И сделайте его своей правой рукой. Люди с лидерскими качествами — лучший кадровый резерв. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты.

Но и с «отрицательными» героями не все безнадежно. Можно разрушить цепочку «лидер-последователь» путем перераспределения функций, перевода неформального лидера в другие отделы и сокращения коммуникаций. Эффективный вариант: так сильно загрузить его работой, чтобы ни о чем другом думать было некогда. Еще один способ: переориентировать лидера – приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить на руководящую должность – он может превратиться в партнера и посмотреть на работу начальства другими глазами. В идеале он даже может стать популяризатором идей директора в коллективе.

В критических ситуациях можно или планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива, или увольнять. Но увольнение может еще больше углубить внутренний деструктивный конфликт. И уход неформального лидера только докажет несостоятельность и неуверенность в себе руководителя.

Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Политика "кнута и пряника" в случае неформального лидера неприменима – увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании.

2. Как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов выясните причину напряжённости в команде. Следует общаться с ним не как с конкурентом, а как с экспертом – тем самым повышая свой имидж в его глазах и демонстрируя общность ваших целей. Также важно постоянно советоваться с ним, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, нужно прибегать к позитивной мотивации.

3. В любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Можно сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Руководитель может поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит ему (руководителю).

4. Последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Следует дать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщать своё решение. Так решается сразу несколько задач:

• Каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя

• Начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды

• Точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя

5. Даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением.

Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или мы имеем дело с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Не следует забывать, что неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив – от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не нужно повышать имидж неформального лидера – а значит, не делайте его успехи достоянием гласности. Напротив, нужно отмечать его неудачи. Продемонстрировать свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде – можно воспользоваться этим. Нужно выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым повысится эффективность работы, и одновременно удовлетворятся лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.