2) Стратегии интегрированного роста. Улучшение взаимодействия отдельных подсистем с системой для получения эффекта синергии. Предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

• Стратегия обратной вертикальной интеграции. Поставщики.

• Стратегия впередиидущей вертикальной интеграции. Системы распределения и продаж.

3) Стратегии диверсифицированного роста. Если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

• Стратегия центрированной диверсификации. Поиск новых возможностей для производства новых продуктов или услуг

• Стратегия горизонтальной диверсификации. Поиск возможностей за счет новых технологий на существующем рынке. Ориентируется на использование имеющихся возможностей в различных областях.

• Стратегия конгломеративной диверсификации. Расширение за счет производства новых продуктов на новых рынках.

4) Стратегии сокращения. Реализуются, когда нужна перегруппировка сил после длительного роста, при спадах и изменениях в экономике.

• Стратегия ликвидации.

• Стратегия «сбора урожая». Применима к бесперспективному бизнесу, который не может быть продан. Распродажа.

• Стратегия сокращения подразделений. Реализуется дифференцированно для развития более перспективных отделов.

• Стратегия сокращения расходов. Поиск возможностей снижения издержек. Носит временный характер.

5) Стратегии комбинированные.

Характеристика процесса формирования стратегий, Разработка стратегического видения и миссии организации, Принципы формирования стратегии.Основные задачи системы стратегического управления, Этапы и факторы выбора стратегии.

Система стратегического менеджмента – управленческая деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Неопределенность связана с риском.

Стратегический менеджмент – область научных знаний, включающая методологию и технологию принятия стратегических решений и способа их практической реализации для решения стратегических целей организации.

Стратегический менеджмент – система решений и действий, применяемых для формирования, разработки и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, т.е. конкурентоспособное соответствие между внешней средой организации и ее потенциалом.

Основная задача стратегического менеджмента – приведение существующего потенциала организации в соответствие с требованиями внешней среды для обеспечения конкурентоспособности организации.

6 обязательных элементов системы менеджмента:

1. цель;

2. задачи (изучение потребностей рынка);

3. функции (прогноз-ие, планирование, организация, координация, коммуникация, учет, контроль; управление персоналом, производством и пр.)

4. технология решения задач

5. структура (распределение функций и задач по уровням);

6. ППП (профессионально подготовленный персонал).

Менеджмент – научно обоснованная управленческая деятельность, осуществляемая специалистами-менеджерами для решения конкретных задач:

• Обеспечить высоко эффективный и производительный труд;

• Обеспечить качество производимой продукции или услуг;

• Обеспечить конкурентоспособность;

• Обеспечить получение прибыли.

Стратегический менеджмент – система решений и действий, применяемых для формирования, разработки и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, т.е. конкурентоспособное соответствие между внешней средой организации и ее потенциалом.

Существуют 4 группы правил разработки стратегии:

1. используются при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественная сторона оценки – ориентир, количественная – задание. Любая работа начинается с разработки документа «техническое задание»

2. правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Какие виды продуктов фирма будет разрабатывать, куда сбывать и пр. Продуктово-рыночная стратегия.

3. правила, по которым устанавливаются отношения внутри организации. Организационная концепция (общий замысел: цели, задачи и механизм реализации).

4. правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность. Оперативные приемы.

Параметры стратегий:

1. процесс выработки стратегии не завершается совершением немедленных действий, а заканчивается выбором общих направлений.

2. сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом творческого поиска. Роль стратегии в поиске – помочь сосредоточить внимание на определенных конкретных участках работы.

3. в ходе формулирования стратегии нельзя угадать все возможности. Неполная, обобщенная, неточная информация о различных альтернативах.

4. для отбора проектов применяются стратегии и ориентиры.

Ориентир – цель, которую стремится достигнуть фирма.

Стратегия – средство достижения цели. Ориентир – более высокий уровень принятия стратегических решений.

Принципы формирования стратегий. Процесс выбора стратегии включает ряд конкретных задач (этапов):

1. оценка текущей стратегии фирмы;

2. анализ портфеля продукции;

3. выбор стратегии фирмы;

4. оценка выбранной стратегии.

Выбор стратегии. Принимается решение какими средствами будут добиваться целей. Это сердцевина стратегического менеджмента. Выбор стратегии – это стратегическое решение (что делать, в каком направлении развиваться).

Основные понятия стратегического менеджмента (миссия, цели, стратегические видения), Значение стратегических целей. Виды стратегических целей, Установление целей и направления развития фирмы., Разработка стратегических целей.

Стратегическое видение – это образ мысли топ-менеджера, способность делать прогнозы развития. Субъективен. Может быть идеальным, оптимистичным, пессимистичным, реалистичным.

Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития организации.

Миссия – основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Она необходима для потребителей (субъектов внешней среды), сотрудников организации (сплочение, культура). Как часть системы управления она является базой для формирования дерева целей, для выработки стратегии, формирования системы менеджмента.

Цель – это совокупный образ желаемого результата.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых нужно добиться.

Цели разрабатываются (выбираются) на основе миссии организации. Миссия – глобальная цель, предназначение организации.

Цели бывают долгосрочные и краткосрочные. Стратегические и тактические.

Корпоративная стратегия, Разработка корпоративной стратегии, Портфельная стратегия. Направления образования синергетических и диверсификационных моделей., Сущность и содержание корпоративной стратегии.

По уровням стратегии делятся на корпоративную, деловую (бизнес), функциональную, операционную, личностную.

Корпоративные стратегии = рост, стабильность, сокращение.

Корпоративная стратегия описывает общее направление роста компании. Принимаются наиболее сложные стратегические решения. Управление портфелем ценных бумаг.

Цели и задачи:

1. распределение ресурсов на основе портфельного анализа;

2. решение о диверсификации производства для снижения возможного хозяйственного риска и получения синергетического эффекта (в каких отраслях будет действовать фирма);

3. изменение структуры корпорации;

4. возможные решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-производственную группу???) или других интеграционных стратегий.

5. обеспечение единой стратегической ориентации всех подразделений компании.

Корпоративная стратегия разрабатывается постепенно, после тщательного анализа. Необходимо постоянно дополнять ее.

Портфельная стратегия – стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Сопоставление понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование», Система планов организации, Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования, Стратегический план, Связь стратегического планирования с другими формами планирования.

Стратегическое планирование – часть стратегического менеджмента.

Стратегический план – конкретные этапы управленческой деятельности, при помощи которой организация предполагает достичь своих стратегических целей.

Комплексное стратегическое планирование и управление приводит к успеху.

Процесс стратегического планирования проходит в 3 этапа:

1. насколько перспективен данный вид бизнеса для компании;

2. выбор. Избирательные инвестиции.

3. выбор уточненной стратегии.

Стратегический менеджмент и изменения организационной структуры предприятия, Основные принципы изменений в организации, Характер принципиальных изменений в организации, Стратегические изменения и стадии жизненного цикла организации, Основные уровни стратегичских изменений в организации, Мотивация трудовой активности. Её место в организационной структуре, Ориентация организации (фирмы) на заказчика (потребителя) как основной стратегический принцип., Стимулирование творческой активности персонала в стратегии развития организации.

Функции маркетинга в стратегическом менеджменте, Характер маркетинговой деятельности в Стратегическом менеджменте, Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка, Приоритеты маркетинга на рынке в период замедления его роста,

Маркетинговая стратегия определяется сущностью, целями и функциями маркетинга (вид деятельности по анализу рынка, разработке и распределению товаров и услуг). Изучение рынка и влияние на спрос и предпочтения.

Задачи:

1. выявление потенциального будущего спроса и неудовлетворенных потребностей,

2. разработка мер для наиболее полного удовлетворения спроса,

3. разработка внешнеэкономической стратегии (предполагает выход на международные рынки с целью привлечения капитала и сбыта продукции). Необходимый элемент – баланс импорта и экспорта.

Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в организации,

Систему стратегического менеджмента должны обеспечивать компоненты:

1. стратег-лидер, который формирует концепцию системы (Генри Форд, Билл Гейтс, Курчатов);

2. наличие методологии (совокупность целей, принципов и методов научного исследования). Методология стратегического менеджмента – разработка политики, тактики, правил и процедур;

3. Наличие соответствующих должностей и подразделений, отвечающих за создание системы стратегического менеджмента;

4. Наличие необходимой организационной культуры. Главная черта – готовность персонала к изменениям. Необходимость развития: адаптивность, гибкость персонала.

5. Наличие системы отбора, обучения и переподготовки персонала;

6. наличие достаточных финансовых ресурсов.

Задачи менеджера по созданию и реализации стратегий.

На этапе анализа среды менеджер должен собрать информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации. Непрерывный мониторинг.

В дальнейшем менеджер разрабатывает цели и миссию или корректирует существующие. Дерево целей.

Проектирует систему стратегий организации и целевых программ. Система стратегий должна пронизывать всю деятельность организации. Инструменты системы стратегического менеджмента: инвестиционные проекты, бюджеты.

На этапе реализации стратегии менеджер делает:

1. подготовительный этап. Реструктуризация организации.

2. проводит изменения.

Последняя задача – анализ и оценка деятельности. Иногда приходится менять этапы местами.

Менеджером по стратегии является исполнительный директор. Вице-президенты отвечают за свои функциональные стратегии. Низшие звенья решают более узкие стратегические задачи.

Стратегический менеджмент и российский рынок, Опыт ведущих компаний России по использованию стратегического менеджмента.

Российская экономика последние 15 лет находится в условиях перехода. Большинство отечественных компаний все еще не нашли своего стратегического направления. Большинство субъектов живет по старинке.

Анализ показал, что Россия не может конкурировать. Она находится на 64-м месте из 153. Отсутствуют позитивные факторы. Россия конкурирует за счет сырьевых и трудовых (дешевизна и квалификация) ресурсов. Финансовая система е способна обеспечить научно-технологический потенциал.

Добыча и первичная переработка сырьевых ресурсов, военное самолетостроение, оружие.

Проблемы с иностранными инвестициями. Упор на природные ресурсы подвергают Россию риску. Необходим поиск новых направлений развития.

Россия отстает в стратегии, т.к. нет специалистов. В России величина управленцев 0,5% (1/200), в Америке 24% (1/4).

Отличия Запада и России:

• Специалисты. В России распространено местничество.

• В России менеджеры более ориентированы на готовые формы. А в западных странах менеджеры стремятся понять принцип работы, а потом разработать управленческую структуру.

• Российские менеджеры слишком погружены в текущие дела.

• Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов.

• В российских организациях намного меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее пропаганде.

• Российские организации часто игнорируют потребности клиентов, мало изучают рынок или ограничиваются лозунгами и декларациями.

• В России распространено планирование от достигнутого.

Сегодняшний деловой мир работает по принятым стандартам.

Поиски выхода из сложившегося системного кризиса в новых квалифицированных кадрах.

Методологические основы стратегического менеджмента. Системный подход в стратегическом менеджменте, Использование методов ситуационного анализа в стратегическом менеджменте, Анализ конкурентных преимуществ и конкурентных позиций организации, Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования, Внешние факторы стратегического менеджмента, Внутренние факторы, определяющие развитие стратегии, стратегические изменения и стадии жизненного цикла организации, Этапы и факторы выбора стратегии.

Анализ среды – исходный процесс стратегического менеджмента, т.к. обеспечивает базу для определения миссии и целей, для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает изучение 3-х ее составляющих:

• Макроокружение;

• Непосредственное окружение;

• Внутренняя среда.

Макроокружение и непосредственное окружение составляют внешнюю среду организации.

Анализ внешней среды необходим для того, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма или какие трудности могут ее ожидать. Анализ макроокружения позволяет изучить экономические факторы (инфляция), правовые политические процессы, природную среду, социальную и культурную составляющие общества, технологическую составляющую общества, инфраструктуру и т.д. PEST-анализ (P-политика, E-экономика, S-социология, T-технология).

Анализ непосредственного окружения – покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды позволяет раскрыть потенциал организации для помощи в конкурентной борьбе. Изучить миссию и цели, определить смысл и направление деятельности организации.

Внутренняя среда анализируется по:

- составу персонала: образование, ЗУНы, семейное положение, интересы;

- уровню эффективности управления, составу производства, включая операционные и технико-технологические характеристики (в том числе НИОКР);

- финансам фирмы;

- наличию системы маркетинга;

- организационной культуре.

При анализе общей ситуации в отрасли используется набор приемов, который помогает правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Исследование среды проводится при помощи систематического мониторинга и изучения событий, создания сценариев, метода Дельфи. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм – разработка карты стратегических групп. Определение вероятных шагов конкурентов и КФУ.

Для анализа состояния компании проводится:

Swot-анализ,

Анализ цепочки ценностей,

Анализ издержек,

Оценка конкурентоспособности.

Стратегический анализ цепочек ценностей фирмы оказывает большое значение на выбор стратегии организации (улучшить качество, скорость обслуживания и т.д.). Существует несколько моделей выбора.

И сторически первая модель – матрица BCG (Boston Consulting Group). Эта модель – своеобразное отражение позиций конкретного вида бизнеса в пространстве. Матрица BCG состоит из 4-х квадрантов.

К звездам относятся лидеры бизнес-области. От 50% прибыли и выше. Определение правильного баланса между доходом и инвестициями проблематично (наркотики). Увеличение доли рынка. Позиции звезд наиболее привлекательные, однако они наиболее инвестиционные. Срок окупаемости 5-10 лет.

Дойные коровы – бизнес-области, которые в прошлом достигли выс.доли рынка. Поток денеж. наличности хорошо сбалансирован (продажа иномарок). Сохранить или увеличить долю рынка.

Трудные дети – необходимо увеличение инвестиций с целью увеличения доли рынка и выживания. Потребители денежной наличности. Либо увеличить долю рынка, либо остановиться.

Собаки (автопром). Сокращение, ликвидация.

Основная ценность BCG – оно позволяет дать рекомендации по балансу денежных средств.

Модель – «построение матрицы возможностей». Разработана на основе параметров: возможность обновления производства и принадлежность к конкретной области производства.

I – стратегия глубокого проникновения на рынок. Совершенствование существующих производств и существующих рынков. Если рынок растет, но еще не насыщен.

II – стратегия развития рынка. Если фирма стремиться расширить рынок за счет условий внешней среды. Нов.области применения, новые регионы, новые группы потребителей.

III - стратегия разработки новых товаров и услуг или модификация существующих. Упор на имидж и бренд.

IV – стратегия диверсификации. Значительные финансовые вложения.

Модель жизненного цикла товара. 1,2 – реклама, расширение рынка. 3,4 – эффективность, снижение затрат, удержание покупателей, ценовые преимущества. Модель ЖЦТ = ADL (модель Артура Де Линка). Дает инструмент анализа портфельной стратегии для определения разумной диверсификации фирмы. Концепция – отдельно взятый вид бизнеса может находиться лишь на одной стадии ЖЦТ.

Процесс стратегического планирования проходит в 3 этапа:

1. насколько перспективен данный вид бизнеса для компании;

2. выбор. Избирательные инвестиции.

3. выбор уточненной стратегии.

Определяет степень прибыльности и объем потока денежных средств в каждый вид бизнеса. Позволяет сделать естественный выбор в сторону выбора уточненной стратегии.

М атрица Маккинси (Дженерал Электрик). Используется при оценке привлекательности отдельных СЕБ.

Сила бизнеса – сила позиции стратегической единицы бизнеса. Индекс силы или позиции определяется с помощью рыночной доли, величины прибыли, имиджа, цены и пр.

Индекс привлекательности определяется с учетом размера и разнообразия рынка, скорости роста, числа конкурентов, законодательства.

I – зона, куда должны инвестировать

II – зона поддержания инвестиций

III – зона, в которой надо получить максимальную прибыль и покинуть.

Стратегия сохранения позиций на рынке достигается путем инвестирования и поддержания сильных сторон бизнеса.

Хорошо дифференцированная стр.

Общая стратегическая модель Портера.

2 концепции планирования: 1. выбор целевого рынка в рамках всей отрасли, 2. стратегическое преимущество – уникальность или цена.

Стратегия концентрации. Массовое производство, минимум предельных издержек, минимальная цена, высокая доля прибыли, специфический сегмент рынка.

Стратегия дифференциации. Большой рынок. Привлекателен для многих товаров. Уникален по дизайну, доступности, надежности, цена не имеет значения.

Место инноваций и производственной стратегии в стратегическом менеджменте, Стратегия организации в области инноваций,

Инновационная стратегия – стратегия технологического развития. Цель – определение основных направлений научно-технологической деятельности в областях: разработки и внедрения новой продукции, модернизации и совершенствования.

Инновационная стратегия решает задачи:

1. создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

2. определение приоритетных направлений инновационной деятельности, исходя из миссии, целей и задач;

3. сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса коммерционализации;

4. максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений (зависят от технологического оснащения, мотивации и уровня квалификации).

Стратегия производственного процесса включает концептуальные решения, определяющие способы образования ресурсов в конечную продукцию или услугу. Объект данной стратегии – конкретные характеристики и параметры производственных процессов, позволяющие сделать вывод о составе необходимого технологического оборудования, персонала, зданий, сооружений, запасов сырья, материалов, а также необходимых инвестиций в развитии организации. Стратегия производственного процесса имеет долгосрочный характер и связана с многочисленными инвестициями, поэтому носит относительно устойчивый характер и имеет характеристику конкурентоспособности.

Элементы СПП:

1. концепция развития процесса;

2. тип производства;

3. метод организации производства;

4. форма организации производства;

5. производственная мощность.

Вопросы стратегии производства:

1. соответствие ассортимента конкуренции;

2. степень необходимости модернизации;

3. финансирование деятельности;

4. судьба нераспределенной прибыли;

5. нужно ли быть технологическим лидером.

Стратегия внешнеэкономической деятельности организации, Стратегии на международных рынках. Многонациональные и глобальные стратегии.

Отличают многонациональную и глобальную конкуренции.

Виды международных стратегий:

1. передать иностранным фирмам право на использование ее технологий или производство и распространение ее продукции.

2. укреплять национальное производство и вывозить товар на зарубежные рынки.

3. следовать многонациональной стратегии, разработка особых стратегий для каждой страны.

4. следовать глобальной стратегии низких издержек.

5. следовать глобальной стратегии дифференциации.

6. следовать глобальной стратегии фокусирования.