Зміст практичних занять Практичне заняття № 1 (2 год)

Тема 1. Еволюція розуміння і передбачення майбутнього організацій

Тема 2. Передумови застосування стратегічного управління в організаціях

Тема 3. Середовище господарської організації

Тема 4. Визначення конкурентоспроможності організації

Мета: навчитися розв’язувати виробничі ситуації

Література [21,25,30,36,37,41,53]

Характеристика ситуації № 1.

(на прикладі підприємства ВАТ «Альфа» за період 2010-2011 рік)

Здійснення концепції маркетингу на підприємстві вимагає створення такої організаційної структури, яка дозволила б реалізувати цю концепцію. В даний час без системи маркетингових служб, що забезпечують проведення маркетингових досліджень з вивчення перспектив попиту, вимог споживачів, впливу мінливих обставин життя, виробникам важко вижити в конкурентній боротьбі.

Верстатобудування як найважливіша галузь машинобудування є основою розвитку промисловості України. Без сучасного технологічного верстатобудування неможливо нормальний розвиток економіки.

В даний час ВАТ «Альфа» випускає більше 40 найменувань верстатів та інших видів виробів, у тому числі обладнання для агропромислового комплексу, і постійно веде пошук затребуваною на ринку продукції.

За останні три роки на підприємстві освоєно виробництво настільно-свердлильних і деревообробних верстатів, ведеться підготовка до випуску точильно-шліфувальних і стрічково-пильних верстатів. У 2011 році проведена сертифікація поперечно-стругальних і настільно-свердлильних верстатів на відповідність вимогою документів Держстандарту України.

На підприємстві розроблена програма розвитку і технічного переозброєння до 2025 року, програма фінансово-економічного оздоровлення ВАТ «Альфа».

Статутний капітал Товариства становить 505000 гривень. Статутний капітал складається з 5050 штук розміщених звичайних іменних акцій номінальною вартістю 100 грн. кожна.

Товариство створене з метою насичення ринку товарами та послугами, а також з метою отримання прибутку.

ВАТ «Альфа» здійснює свою діяльність за такими основними напрямами:

- Розробка, виробництво і реалізація на внутрішньому і зовнішньому ринках верстатів металорізальних та деревообробних і запчастин до них, верстатних приладь, оснащення інструменту та іншої продукції виробничо - технічного призначення;

- Виробництво, передача та розподіл електричної енергії та теплової енергії;

- Організація торогово-посередницької діяльності;

- Виробництво загальнобудівельних робіт;

- Розробка комерційних і фінансових проектів;

- Організація маркетингу;

- Технічне обслуговування і ремонт газового обладнання промислоних підприємств, котелень; - експлуатація об'єктів газового господарства;

Транспортні перевезення, в тому числі міжміські та міжнародні;

- Монтаж, наладка та ремонт енергооб'єктів, електроенергетичного, теплоенергетичного обладнання і енергоустановок споживачів.

На підприємстві працюють 349 чоловік.

Причини проблеми.

Керівники підприємства і структурних підрозділів перебувають у курсі подій і змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, так як постійно в своїй повсякденній діяльності відчувають її вплив і отримують інформацію про неї з різних джерел. Так, наприклад, основною сполучною ланкою між організацією і зовнішнім середовищем (переважно компонентами мікрооточення) є комерційний відділ і планово-економічний відділ, які вивчають споживачів, посередників, конкурентів, транспортні організації, постачальників, а також знаходяться в курсі змін економічних умов у країні.

Однак аналіз зовнішнього середовища не є домінуючою завданням цих структурних підрозділів (аналогічно йде справа і з іншими службами), тому інформація про фактори зовнішнього середовища у керівників мається у недостатньому обсязі, вона не завжди достовірна чи надходить до них несвоєчасно, тобто інформаційне забезпечення на підприємстві вимагає перепроектування.

Завдання:

1) Розробити заходи щодо вдосконалення роботи у сфері маркетингу.

2) Визначити завдання та функції, які повинен виконувати відділ маркетингу.

3) Проаналізувати фінансові можливості для створення відділу маркетингу. Вихідні дані представлені в таблиці 1.

Таблиця 1

Показники ефективності використання фонду оплати праці

Показники	2010 р.	2011р.	Відхилення,тис.грн.	Темп росту,%
1. товарна продукція (тис. грн.)	1107051	1660588	553537	150
2. собівартість продукціїї (тис. грн.)	941585	1594164	652579	169
3. валовий прибуток (тис. грн.)	165466	66424	-99042	40
4. чисельність персоналу (осіб)	355	348	-6	98,3
5. фонд з/пл (тис. грн.)	117967	169809	51842	143
6. витрати на 1 грн. товарної продукції (грн.) (с2./с.1)	0,85	0,95	0,1	111
7.виробництво товарної продукції на 1 грн. з/пл (грн.) (с.1/с.5)	9,4	9,7	0,3	103
8. сума валового прибутку на 1 грн. (грн.) з/пл (с.3/с.5)	1,4	0,39	-1,01	28

Характеристика ситуації № 2.

Аналіз делегування повноважень (на прикладі ВАТ «ГАММА» за період 2011 р.)

Керівник підприємства ВАТ «ГАММА» - жінка, яка має певний досвід, добилася великих успіхів, створивши власний багатопрофільний бізнес. Однак у зв’язку з розширенням напрямків бізнесу та збільшення ризиків діяльності її увага поступово переключилася на підприємництво, а управління внутрішніми організаційними справами звелося до розпоряджень. У кінцевому рахунку виявилося, що жодне внутрішнє питання не може бути вирішене співробітниками фірми без її безпосередньої участі. Але вона не встигає їх вирішити, а якщо і вирішує, то допускає помилки через: неправильно упізнано проблеми; нав'язування рішень, в основі яких може лежати конформізм або надмірна імпульсивність. Підлеглі змушені працювати «в очікуванні» - поки керівник звільниться, щоб вирішити поточні питання, які вони могли б вирішити самі, маючи на те повноваження. Оскільки ці питання накопичуються, керівник вирішує їх в поспіху, не особливо замислюючись про наслідки.

Причини, які призвели до даної ситуації:

1) дії за принципом «краще зробити самому, ніж переробляти за іншим», інакше на стадії контролю обсяг роботи може збільшитися через «переробок»;

2) небажання ділитися з працівниками владою;

3) недовіра підлеглим;

4) звичка особисто вирішувати всі питання.

Сформована ситуація свідчить про необхідність перегляду системи делегування в організації злагодженої та ефективної роботи всього колективу і своєчасної реалізації управлінських рішень.

Завдання: розробити заходи щодо усунення даної проблемної ситуації, враховуючи наступне.

1. Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати, наділяючи працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони обумовлюють форму представлення результатів, обсяги робіт, винагороду. Працівнику надається право на ризик і помилку, тобто право самому вибирати найкращий спосіб досягнення результатів. Він тільки обумовлює, який грошовий фонд можна витрачати, радиться, з ким вступати в контакт, прояснює для себе право підпису необхідної документації, процедуру узгоджень, підготовки документів, ведення переговорів, виходу до вищої керівнику з ініціативами або за рішеннями. Якщо всі ці повноваження йому так чи інакше делегуються, то працівник отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного і психологічного маневру, звільняючи керівника від детального «огляду» цього управлінського циклу. Керівник також отримує свободу маневру у вирішенні перспективних і стратегічних проблем.

2. Головні передумови ефективності делегування - чіткий контроль роботи і сувора дисципліна. Мистецтво передачі повноважень залежить від сприйнятливості до нових ідей, готовність передати рішення певних питань нижчій ланці управління, здатності довіряти нижчій ланці управління, прагнення здійснювати загальний контроль. Розглядаючи делегування як один з елементів організаційної структури управління, слід доводити цей процес до чіткого розподілу повноважень і відповідальності по нищестоящому рівню управління. Це дозволить керівникові середньої та нижньої ланки приймати рішення, що підвищують ефективність організації в цілому.

Суть принципів делегування повноважень зводиться до наступного:

- Передача повноважень повинна здійснюватися відповідно до очікуванич результатів; підлеглий повинен володіти достатніми повноваженнями для досягнення необхідного результату;

- Передача повноважень повинна здійснюватися по лініях управління, щоб кожен підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність;

- Передаються лише повноваження; вища посадова особа продовжує нести відповідальність за дії підлеглого.

Делегування повноважень - це не спосіб піти від відповідальності. Це форма розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшить роботу керівника, але не зніме з нього обов'язку прийняти остаточні рішення, тієї обов'язки, яка й робить його керівником. Делегування повноважень дозволяє керівнику впливати на хід змін в діяльності організації.

Характеристика ситуації № 3.

Затоварювання складів (на прикладі ООО «Типографія «УКРАЇНА» за період 2011р.)

Видавничо-поліграфічний комплекс «ООО «Типографія «УКРАЇНА» - державне (унітарне) підприємство, підвідомчий Державному комітету телебачення і радіомовлення України та Департаменту видавничої справи та преси. Дане підприємство було створене в 1950 р., є юридичною особою і діє на підставі законодавства України і Статуту.

Організаційна структура організації відноситься до лінійно-функціональному типу. Загальне керівництво здійснює генеральний директор. В даний час кількість працюючих складає 214 чоловік.

Основними видами діяльності є:

- Випуск газетної продукції;

- Випуск образотворчої (листовий) та етикетної продукції;

- Надання послуг по розміщенню реклами та оголошень.

Діяльність «ООО «Типографія «УКРАЇНА» є прибутковою. У 2011 р. прибуток після оподаткування склав 6832 тис.грн.

На даний момент організація має такими фондами: адміністративною будівлею, газетним корпусом, спецподвалом, виробничими приміщеннями, складами. Загальна площа становить 22437 кв.м.

Аналіз діяльності видавничо-поліграфічного комплексу показав, що на тлі успішної діяльності має місце наступна проблема. Внаслідок невідповідності темпів зростання обсягів виробництва і темпів зростання обсягів реалізації продукції відбулося затоварення складських приміщень. Це підтверджують показники у таблиці 1

Таблиця 1

Динаміка темпів росту обсягів виробництва і реалізації продукції, що випускається за 2008-2011рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2011 р.
Темпи росту виробництва продукції, %	100	113	112,7	115,1
Темпи росту реалізації продукції, %	100	110,3	112,1	112,4

Основною причиною ситуації, що склалася, є недосконала система маркетингу, недостатньо орієнтована на задоволення потреб споживачів. Для врегулювання проблемної ситуації необхідно:

1.провесті аналіз всіх складових комплексу маркетингу (товар, ціна, система збуту, просування товарів на ринок);

2.виявіти основні недоліки, що провокують ускладнення даної ситуації;

3.відрегулювати систему обліку, аналізу, інтерпретації даних, що використовуються для коректування діяльності організації;

4.сформулювати рекомендації.

Практичне заняття № 2 (2 год)