6.3. Формирование адаптивных организационных структур

В основе построения организационных структур лежат два основных принципа: единства цели и эффективности деятельности организации.

Принцип единства цели состоит в построении такой структуры организации, которая способствует сотрудничеству людей при достижении поставленной цели или комплекса целей. При изменениях обстановки приходится цели дополнять или корректировать, поэтому организационная структура должна органически учитывать возможность адаптироваться к изменениям целей и воспринимать такие изменения как естественные и единые для всех структурных подразделений.

Принцип эффективности означает, что в процессе функционирования организации должны исключаться нежелательные социально-экономические и экологические последствия, а также минимизироваться издержки. Под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но также индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

С точки зрения сотрудника организационная структура является эффективной при условиях:

не допускает информационных потерь и ошибок;

приносит удовлетворение от работы;

имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

позволяет руководителям и специалистам участвовать в выработке решений;

обеспечивает необходимый социальный статус работникам и придает им уверенность в будущем;

гарантирует высокий уровень заработной платы.

Согласно классической теории организации структура должна разрабатываться сверху вниз. Поэтому проектирование организационной структуры рекомендуется осуществлять в три этапа:³⁹

1. Производится деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегического плана; решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными или аппаратными.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных уровней, При этом руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы избежать перегрузки руководства и более эффективно использовать специализацию.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач, и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за конкретными исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

Адаптивные организационные структуры в наибольшей степени отражают современные требования к тем видам профессиональной деятельности, которые объективно подвержены частым и резким изменениям в виду влияния внешней среды, новым требованиям к технологии обслуживания потребителей, обновлению технологий или технического оснащения работников. К ним адаптивным относятся проектная, матричная и гибкая организационные структуры.

Проектная организационная структура (Рис. 6.3) представляет собой временные объединения специалистов, материально-технических и финансовых ресурсов внутри организации, которые создаются для решения конкретных наиболее актуальных задач. Проектные структуры могут возникать при проведении научных исследований, реализации новых проектов или решении крупных народнохозяйственных проблем.

Распределение общих ресурсов организации
Резерв	Люди		Финансы		Техника		Оборудование
Проект 1		Л. 1		Ф. 1		Т. 1		О. 1
Проект 2		Л. 2		Ф. 2		Т. 2		О. 2
Проект 3		Л. 3		Ф. 3		Т. 3		О. 3

Рис. 6.3. Проектная организационная структура

Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материально-технических ресурсов. Если организация реализует несколько проектов одновременно, то общие ресурсы организации распределяются по соответствующим проектам с сохранением части ресурсов в централизованном подчинении для обеспечения возможности оперативного маневра.

Примером проектной организационной структуры является реализации четырех приоритетных национальных проектов по развитию сфер образования, здравоохранения, доступного жилья и сельского хозяйства, которые имеют непосредственное влияние на условия деятельности организаций социальной сферы.

Основное преимущество проектной организационной структуры заключается в возможности концентрации основной части общих ресурсов на решении наиболее важных задач. Недостатки: когда проект завершен, команда распускается. Работники вынуждены достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; частые изменения вызывают у людей чувство неопределенности.

Матричная структура (Рис. 6.4) характерна для организаций, для которых проектная, объектная или программная форма деятельности постоянна. Их иначе называют еще программно-целевыми. Они объединяют в себе два начала структурного деления: программное и функциональное, т.е. происходит деление организации на функциональные подразделения, при этом также назначаются руководители целевых программ, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя организации.

Структурные подразделения организации
Временно выделяемые ресурсы на реализацию программ
	Подразделение 1	Подразделение 2	Подразделение 3	Подразделение 4
Программа 1	Р. 1	Р. 1	Р. 1	Р. 1
Программа 2	Р. 2	Р. 2	Р. 2	Р. 2
Программа 3	Р. 3	Р. 3	Р. 3	Р. 3

Рис. 6.4. Матричная организационная структура

Для реализации целевых программ в распоряжение этим руководителям программ временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений и выделяются необходимые материально-технические ресурсы. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над целевой программой, сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений.

Матричная структура обладает большей степенью адаптивности по сравнению с проектной структурой, что позволяет одновременно или последовательно реализовывать несколько крупных целевых социально-экономических программ. Одновременно возникают многочисленные проблемы, связанные с использованием матричной структуры, которые состоят, как правило, в сложности управления ресурсами, необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Особую миссию в достижении адаптивности деятельности в условиях быстрых темпов научно-технического прогресса и глобализации рынка выполняет гибкая организационная структура (Рис.6.5), которая стала широко применяться в международной практике. Специфика самой идеи создания такой структуры состоит в стремлении к органическому сочетанию двух основных требований к организации, предъявляемых рыночными отношениями.

	Транснациональная Корпорация
Отдел стратегического планирования и управления
СХП 1		СХП 2		СХП 3
Линейные центры прибыли (ЦП).		ЦП с хозяйственной самостоятельностью.		ЦП с юридической самостоятельностью.

Рис. 6.5. Гибкая организационная структура

С одной стороны, объективно необходима хозяйственная самостоятельность субъектов рынка как источник проявления творческой инициативы для выживания в динамичной рыночной среде за счет быстрейшего внедрения инновационных технологий и фактор ответственности за конечные результаты производственной деятельности на рынке. Следовательно, проявляется тенденция к обособлению организационных структур для получения независимости от разветвленной управленческой иерархии.

С другой стороны, требуется получить возможность широкого маневра ресурсами для сокращения сроков внедрения достижений научно-технического прогресса в практику. Такая возможность может быть реализована путем расширения интеграционных процессов и централизации интеллектуальных, материально-технических и финансовых ресурсов.

Специфика гибкой организационной структуры состоит в сочетании хозяйственной независимости многочисленных центров прибыли (ЦП) различного предназначения с централизацией части ресурсов в интегрированной структуре – транснациональной корпорации холдингового типа. Промежуточным звеном гибкой организационной структуры являются стратегические хозяйственные подразделения (СХП), которые весьма успешно используют преимущества глобализации рынка.

В частности, некоторые СХП специализируются на вывозе дешевых минерально-сырьевых ресурсов из развивающихся стран; другие – на производстве высокотехнологичных комплектующих изделий; третьи – на организации технологически несложного сборочного производства в странах, где сравнительно дешевая рабочая сила. В результате устранения политических и экономических барьеров между странами прилавки всего мира на 60 – 70 % заполнены импортными качественными товарами по доступной цене для населения.

Преимущества гибких организационных структур экономически бесспорны, однако явление глобализации рынка все чаще встречает ожесточенное сопротивление населения многих стран в виду углубления различий (разрыва) в уровне социально-экономического развития «стран семерки» и развивающихся стран, фактически ставших сырьевым придатком Запада.

Основными типами организационной структуры, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются функциональные, дивизиональные, проектные и матричные. Для управления различными видами социальной работы на нижних уровнях чаще всего применяются функциональные организационные структуры, на верхних – уровнях - дивизиональные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы.

Не исключается возможность использования в будущем и гибких организационных структур с учетом усиливающихся тенденций внедрения рыночных отношений в социальную сферу.