4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами

Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта.

Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.

5. Введение укороченной рабочей недели

Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и снизит число безработных. Например, в Германии в последние 5 лет рабочая неделя снизилась с 40 часов до 37,5 часов (на основе тарифного соглашения).

Сокращение рабочего времени - «мотор» рационализации. Так, 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме («уплотнение» рабочего времени).

6. Отдельные мероприятия по сокращению персонала

Сокращение численности персонала желательно проводить «мирным путем» на основе взаимного согласия. Организация может стимулировать добровольный уход путем :

• денежных компенсаций;

• досрочного выхода на пенсию;

• метода «аутплэйсмент».

Денежные компенсации могут быть предложены всем сотрудникам или только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. В Германии такие компенсации составляют 7-10 месячных зарплат квалифицированного рабочего ( в зависимости от возраста и стажа работника и полностью освобождается от налогообложения). Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается).

Недостатками метода денежных компенсаций являются следующие:

те сотрудники, которые и без того собирались уходить с предприятия, получат компенсацию в качестве приятного дополнительного подарка;

могут уйти высокопроизводительные работники, которых фирма, наоборот, хотела бы удержать у себя. После этого приходится искать им замену;

сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно менять работу.

Денежная компенсация должна обеспечивать достижение желаемого результата. Исходя из практического опыта, может быть рекомендована следующая формула расчета размера денежной компенсации для стимулирования работников и добровольному уходу с предприятия:

ДК = ( Возраст х Стаж х Месячная ЗП ) : 90

Стимулирование досрочного выхода на пенсию, в частности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

Досрочный выход на пенсию группы сотрудников, возраст которых лежит в интервале от 58 до 63 лет, дает на практике 10-15 % сокращение общей численности персонала. Если за 2 или 3 года до достижения пенсионного возраста работники становятся безработными, то им вместо пособия по безработице государство досрочно выплачивает пенсию. Но такой метод имеет лишь однократное действие.

Метод «аутплэйсмент» означает, что организация активно старается эмоционально облегчить конкретному сотруднику процесс разрыва с ней и помочь ему в поиске нового рабочего места, устанавливая прямые контакты с возможными новыми работодателями. На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года.

Увольнение отдельных сотрудников в некоторых бесспорных ситуациях:

• неудовлетворительное выполнение работы, постоянный отказ и неудача при установлении обязанностей и предписанных стандартов по работе. Например, длительное отсутствие, опоздания, постоянный отказ и неблагоприятное отношение к компании, руководителю или коллегам по службе;

• дурное поведение, т.е. обдуманное и преднамеренное нарушение правил: кража, хулиганство, неподчинение (прямое игнорирование указаний руководителя или отказ им подчиняться, неповиновение правилам, инструкциям и процедурам, презрительная демонстрация неуважения, участие в мероприятиях, направленных на подрыв авторитета руководителя;

• ликвидация выполняемой работы;

• изменение требований к работе, когда характер работы был изменен, и выявилась несостоятельность служащего для выполнения порученной работы.

Балласт обычно составляет 1-2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе. Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), дополнительные расходы. Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.