По характеру участия в инвестировании

- Прямые инвестиции непосредственно в материальный объект.

Инвестор при этом участвует в выборе объекта инвестиций и вложении средств. К таким инвестициям могут относиться реальные и интеллектуальные инвестиции

- Непрямые инвестиции, характеризующиеся наличием посредника, инвестиционного фонда или финансового посредника. К таким инвестициям относятся портфельные инвестиции.

Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно сформированную совокупность объектов реального и финансового инвестирования, предназначенных для осуществления инвестиционной деятельности в соответствии с разработанной инвестиционной стратегией предприятия.

Агрессивный портфель ценных бумаг — совокупность активно покупаемых и продаваемых ценных бумаг, в отношении стоимости которых существует предположение, что она будет быстро возрастать (активные акции, акции роста и др.). Соответственно, велик риск этих ценных бумаг. Консервативный портфель ценных бумаг содержит менее доходные, но более надежные, менее рисковые ценные бумаги.

В зависимости от инвестиционной стратегией предприятия

- Портфель роста (обеспечивается за счет объектов инвестирования, обеспечивающих достижение высоких темпов роста капитала, соответственно высок уровень риска)

- Портфель дохода (обеспечивается за счет объектов инвестирования, обеспечивающих высокие темпы роста дохода на вложенный капитал)

- Консервативный портфель (формируется за счет малорисковых инвестиций, обеспечивающих, соответственно, более низкий темп роста дохода и капитала, чем в портфелях роста и дохода)

5. Начальная (прединвестиционная) фаза проекта. Результаты (ценность) проекта. Структура проектного анализа. Тэо. Бизнес-план.

Результат – оценка жизнеспособности вариантов проекта, выводы по материалам обоснований и документы для принятия предварительного инвестиционного решения.

Результаты (ценность) проекта = Изменение выгод в результате проекта - Изменение затрат в результате проекта

Результаты и затраты по проекту можно определить (для одного вида ресурсов и одного вида продукции) следующим образом:

Результаты за любой год = Прирост объема продукции проекта X Цена единицы продукции проекта

Затраты за любой год = Прирост объема ресурсов на производство X Стоимость единицы продукции

СТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО АНАЛИЗА

Принято различать следующие виды проектного анализа:

• технический;

• финансовый;

• коммерческий;

• экологический;

• организационный (институциональный);

• социальный;

• экономический.

ТЭО (проект) строительства - далее ТЭО, является основным проектным документом на строительство объектов. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда, заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация.

В ТЭО

• определяются основные решения

• технологические,

• объемно-планировочные,

• конструктивные,

• природоохранные;

• достоверно оценивается

• экологическая,

• санитарно-эпидемиологическая и

• эксплуатационная безопасность проекта,

• экономическая эффективность

• социальные последствия.

В качестве возможных источников финансирования капитальных вложений в объекты могут рассматриваться:

• ассигнования из государственных бюджетов РФ, республик в составе РФ, местных бюджетов и соответствующие внебюджетные фонды;

• собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы инвестора;

• заемные и привлеченные финансовые средства заказчиков;

• денежные средства, централизуемые объединениями (союзами) предприятий;

• иностранные инвестиции.

Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами (проектировщиками), получившими в установленном порядке лицензию на выполнение соответствующих видов проектных работ, и на основании договора (контракта) с заказчиком.

Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий

• цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании),

• способы достижения поставленных целей и

• технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения.

В нем содержится

• оценка текущего момента,

• оценка сильных и слабых сторон проекта,

• анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Бизнес-план:

• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

• содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие, компания);

• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

• менеджеров, являющихся создателями бизнес-плана, разработка которого по-

мимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества

от самого процесса планирования;

• собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения

перспектив развития фирмы;

• кредиторов — обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным

документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Таким образом, бизнес-план дает возможность

• понять общее состояние дел на данный момент;

• ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие),

• планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМ. «ВЫДЕЛЕННАЯ» ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. «УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ». «ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ». «ДВОЙСТВЕННАЯ» (DUAL) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. ПОСРЕДНИКИ (LIAISON ROLES) В РАМКАХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР. КОМАНДЫ В РАМКАХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР. МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ (слабая, сильная и сбалансированная матрицы). ПРОЕКТНО-ЦЕЛЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ. СМЕШАННЫЕ (ГИБРИДНЫЕ) ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. ОРГАНИСТИЧЕСКИЕ И МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

«ВЫДЕЛЕННАЯ» ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Так если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project).

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Такой тип организационной структуры получил название «адхократической» (от латинского выражения ad hoc — «по случаю»), так как они имеют разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

«УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ»

В случае использования при организации проектной деятельности структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры, «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам».

Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

«ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления.

Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего управления проектами»

«ДВОЙСТВЕННАЯ» (DUAL) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

В случае если в проекте участвует две равнозначных с точки зрения управления проектом организации, то возникает так называемая «двойственна» (dual) организационная структура управления проектом.

«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления организаций - участников проекта. Это может выражаться

• в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации,

• в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление)

• в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, Разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.

ПОСРЕДНИКИ (LIAISON ROLES) В РАМКАХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР

Наиболее простые элементы горизонтальных связей могут быть организованы в виде так называемых посредников (Liaison roles). Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Они представляют одно подразделение в другом, снижая, таким образом, возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Во многих организациях большое число людей используют в своей повседневной работе персональные компьютеры. Компьютеризация заставляет фирмы нанимать специалистов в этой области. При этом такие специалисты могут работать в отделах обработки информации или централизованных информационных центрах, но они также необходимы и в других отделах, использующих вычислительную технику.

Такие компьютерные посредники во многом устраняют необходимость прямого общения между компьютерным отделом и другими отделами. Кроме этого, они своевременно сообщают о потребностях конечных пользователей в компьютерном (специализированном) отделе.

Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.

КОМАНДЫ В РАМКАХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе. Командам могут быть делегированы достаточно широкие полномочия, но также могут быть созданы команды или комитеты чисто совещательного характера.

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесной интеграции различных отделов — маркетинга, исследования, производства, и поэтому может служить яркой иллюстрацией применения работы в команде. Описание такого применения команд приведено в примере.

МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.