Тема 5. Планирование производства

5.1. Содержание плана производства предприятия

5.2. Основные показатели плана производства

5.3. Разработка производственной программы предприятия

5.4. Планирование производственной мощности предприятия

5.1. Содержание плана производства предприятия

Разработка плана производства и продажи продукции является в рыночных условиях ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия. План производ­ства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а так­же главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством и т.п. Планирование производства продук­ции, товаров и услуг должно удовлетворять на всех действующих пред­приятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или по­требителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проек­тированием конкурентоспособной продукции, организацией ее про­изводства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов и т.д. Гибкая производственная политика предприятий или фирм может при планировании входить в конфликт с целями отдель­ных подразделений и функциональных служб, стремящихся к массо­вое производству товаров (производственные службы), ограничен­ному числу видов продукции (конструкторские отделы), постоянным бизнес-планам (плановые службы), четко определенным бюджетам финансовые службы), стандартизированным сделкам (маркетинго­вые службы), пассивным действиям против конкурентов (юридические службы). В этих условиях высшие руководители-менеджеры долж­ны побиваться тесного взаимодействия функциональных подразделе­ний своей организации в выборе конкретной стратегии для каждого из них. В зависимости от выполняемых функций каждое подразделение при планировании работы может быть ориентировано на дости­жение следующих стратегических или тактических задач в сфере сво­ей деятельности:

маркетинг — привлечение и сохранение лояльной группы потре­бителей своей продукции посредством уникального сочетания таких плановых функций и показателей или рыночных сфер и характерис­тик, как товар, сбыт, продвижение, цены, реклама и др.;

производство — полное использование имеющихся производствен­ных возможностей для удовлетворения потребностей рынка в выпу­скаемой продукции, обеспечения высокого качества товаров и сни­жения отдельных издержек на изготовление и продажу продуктов;

проектирование — создание конкурентоспособной продукции, выявление нововведений, поиск технологических прорывов, улучше­ние показателей качества продукции и работ;

снабжение — приобретение материалов большими однородными партиями с высоким качеством и низкими ценами, поддержание не­больших запасов ресурсов;

финансы — функционирование предприятия в пределах заплани­рованного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, кон­троль кредита и минимизация стоимости займов для фирмы;

учет — стандартизация отчетности по всем видам деятельности предприятия, тщательная детализация издержек производства, уни­фикация коммерческих сделок;

законотворчество — обеспечение защищенности стратегии пред­приятия от неправедных действий правительства, конкурентов, по­ставщиков ресурсов и потребителей товаров.

В процессе планирования производства и продажи продукции, как свидетельствует опыт американских фирм, должен достигаться ком­промисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способно­стью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоени­ем услуг и риском и т.п. Поэтому в процессе разработки плановое производства необходимо выработать общие цели и стимулиро­вать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные про­граммы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

Планирование производства и реализации продукции на отечест­венных предприятиях представляет собой процесс разработки и вы­полнения основных показателей годового плана, включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспек­тиву. Для этого необходимы выбор и обоснование важнейших направлений производственной и предпринимательской деятельнос­ти, установление объемов производства и продажи товаров, расчет потребности всех видов экономических ресурсов. В свою очередь это предполагает обеспечение сбалансированности производствен­ной программы и производственной мощности, конкретизацию объемов и сроков выполнения работ и услуг, оперативное регулиро­вание производственной деятельности и корректировку исходных плановых показателей и т.п.

В современных условиях производители и предприниматели са­мостоятельно планируют текущую и перспективную производствен­но-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность, опре­деляют стратегию и программу развития и расширения производства исходя из рыночного спроса на продукцию, работы и услуги пред­приятия, а также необходимости достижения равновесия спроса и предложения, получения высокой прибыли и личных доходов персо­нала, осуществления других социально-экономических проблем и оперативно-тактических целей или задач в плановом периоде. Все принимаемые планово-управленческие решения, учитывающие вза­имодействие основных внутренних факторов и внешних рыночных условий, являются обязательными для руководителей различных уровней управления, специалистов линейных подразделений и функ­циональных служб, рабочих основных и вспомогательных произ­водств предприятия.

В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

• основная цель производственной деятельности фирмы и ее от­дельных подразделений на плановый период;

• объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с ука­занием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

• расчет производственной мощности предприятия, цехов и уча­стков, подтверждающий ее сбалансированность с годовыми объема­ми производства, равновесие спроса и предложения;

• определение потребности ресурсов на выполнение годовой про­изводственной программы предприятия и его подразделений, расчет Баланса полуфабрикатов и комплектующих;

• распределение планируемых работ по основным цехам — ис­полнителям рыночных заказов, а также срокам изготовления и по­ставки продукции на рынок;

• выбор средств и методов достижения запланированных показате­лей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов за­грузки технологического оборудования и производственных площадей;

• обоснование методов и форм организации производства запла­нированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

Как видно, планирование производства продукции предусматри­вает систему взаимодействия комплекса экономических ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение вырабо­танной стратегии и поставленных задач на основе полного исполь­зования технических, организационных и иных имеющихся на пред­приятии резервов. Планирование служит необходимым условием свободного выбора вида производственной деятельности, своевре­менной подготовки материальных и трудовых ресурсов, технологи­ческого оборудования и конкурирующих изделий для производства требуемых рынком товаров и услуг. Поэтому каждая независимая производственная фирма должна самостоятельно планировать свою производственную деятельность на несколько лет вперед с учетом потребностей рынка и своих возможностей.

Переход отечественных предприятий к рыночным отношениям означает самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и са­мофинансирование всех видов производственно-хозяйственной и иной деятельности. Самостоятельность в осуществлении внутрифир­менного рыночного планирования предполагает:

1. свободное обеспечение производственно-технического и соци­ально-экономического развития всех организаций за счет собствен­ных финансовых ресурсов;

2. высокую материальную заинтересованность персонала предпри­ятия в достижении необходимых конечных результатов трудовой, производственной и финансовой деятельности;

3. полную ответственность высшего руководства и специалистов фирмы за общие результаты рыночной деятельности, выполнение всех договорных обязательств с заказчиками продукции, налоговыми службами и кредитными организациями;

4. получение планируемых доходов или прибыли как необходи­мой финансовой основы выполнения годовой производственной программы предприятия и дальнейшего развития его потенциала;

5) установление прямой зависимости между планами производст­ва и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективно­сти производства и личными доходами работников.

План производства и реализации продукции является для каждого предприятия в условиях рынка базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности.

На его основе разрабатываются социально-­трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и дру­гие разделы долгосрочного и текущего планов. На современных пред­приятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимос­ти от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей, других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планиро­вания: на частных фирмах планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх». На государственных и му­ниципальных предприятиях годовые планы задаются директивным об­разом в виде заказов-нарядов. Однако содержание плановой работы в целом мало зависит от существующих форм собственности.

Каждое предприятие разрабатывает и взаимоувязывает отдельные планы в единую комплексную систему и обеспечивает сбалансиро­ванность плановых показателей как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения планов. Например, планы закупок сы­рья, материалов и комплектующих непосредственно связываются не только с производственным, но и с финансовым планом предприя­тия, а также со сроками выпуска и продажи продукции. Планы про­изводства должны быть в свою очередь согласованы с планами по труду и инвестициям и т.п. Подобным образом достигается полная сбалансированность комплексной социально-экономической дея­тельности предприятия. Иначе говоря, создается динамичная систе­ма взаимосвязи производственных, технических, экономических, ор­ганизационных, социальных и других факторов, направленных на достижение общей цели предприятия. В комплексном плане производ­ства предприятия предусматриваются, кроме того, общий порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются единые сроки поставки продукции, а также ответственные исполнители по всему цик­лу проектно-конструкторских, производственно-хозяйственных, пла­ново-управленческих работ и другим видам деятельности.

В планах производства при необходимости можно также устанав­ливать основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно допустимые затраты по этапам и видам работ, конечные результаты по отдельным подразде­лениям, видам потоков и срокам поступления денежных средств. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подраз­деление, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим планом предпри­ятия. По уровням управления производственные планы бывают об­щефирменными, цеховыми, бригадными и др. На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяй­ственной деятельности.

На большинстве отечественных предприятий действует целевая программа долгосрочного планирования, содержащая главные стра­тегические ориентиры и текущие плановые показатели производст­венной деятельности структурных подразделений. Долгосрочные цели учитываются не только в перспективных, но и в тактических и опе­ративных планах предприятия. С течением времени общие долгосроч­ные цели конкретизируются в текущие задания по проектированию, готовой продукции, разработке технологии производства, закупке ре­сурсов, освоению производственных процессов, продаже товаров и После освоения производства новой продукции выдвигаются, раз­рабатываются или обосновываются новые стратегические цели и про­цесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается.

Взаимоувязка и корректировка долгосрочных и оперативных пла­нов осуществляется высшим руководством предприятия на всех этпах их разработки и выполнения. Полное совмещение планов, а так­же методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило, только на завершающем этапе производственной деятель­ности.

В годовых планах производства и реализации продукции решают­ся следующие детализированные задачи:

• определение основных плановых заданий каждым подразделе­нием предприятия;

• выявление и устранение возникающих нестыковок в межцехо­вых планах;

• взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства;

• распределение производственных ресурсов между подразделе­ниями предприятия.

В условиях рынка основная задача каждого предприятия состоит в обеспечении подъема производства и повышении его эффективнос­ти, росте продаж и доходов и т.п. Поэтому при планировании необ­ходимо как можно полнее учитывать конъюнктуру рынка, действия конкурентов, возможности своего развития и другие факторы. Вмес­те с тем высокие и точные конечные результаты трудно предвидеть при существующей неопределенности не только в долгосрочных, но и в краткосрочных планах. Из этого следует, что жесткое перспектив­ное планирование на современном этапе развития рынка себя пока не оправдывает. Поэтому необходимо шире развивать гибкое текущее или оперативное планирование производственной деятельности.

В долгосрочном и текущем планировании производства продук­ции или услуг отличительной чертой является не объект планиро­вания, а сроки получения конечного результата.

Как вид­но из рисунка, в существующей практике внутрифирменного пла­нирования одно и то же выпускаемое изделие может включаться по своим плановым элементам или показателям во все виды или раз­делы планов. Так, подготовка производства и продажи новой про­дукции входит в долгосрочный план, а проектирование изделия и закупка оборудования — в текущие планы. В то же время распреде­ление персонала по объектам, связанным с производством новых товаров, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы предприятия. Наряду с общими признаками каждый вид внутрихозяйственного планирования имеет ряд отличительных харак­теристик:

• степень точности устанавливаемых интервалов планирования;

• уровень интеграции и дифференциации производственных процессов

• количество применяемых показателей в действующих системах планирования;

• допустимая точность затрат и результатов планирования произ­водства;

• действующая система распределения обязанностей и функций между основными исполнителями планов.

Во всех видах внутрифирменного планирования обеспечивается различная точность получаемых результатов. Чем шире интервал, или горизонт планирования, тем выше неопределенность основных пока­зателей плана, тем ниже точность, и поэтому следует сокращать чис­ло планируемых параметров. Задачи и цели стратегического плана всегда более неопределенны и подвижны, чем оперативного, а поэтому и сроки получения конечного результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического планирования можно устанавливать лишь общие цели, а также назначать общих ис­полнителей работ, так как еще неизвестны точные объекты и объемы работ, а также технология и нормы продолжительности их выполне­ния. Отсюда вытекает, что долгосрочное, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему разработки планов производства и продажи продукции, которая будет действовать на всех отечественных предприятиях. Как подтверждает зарубежный опыт, многие фирмы составляют пятилетние и годовые планы произ­водственной деятельности. При таких интервалах планирования, ко­торые издавна действуют и на российских предприятиях, достигают­ся наиболее тесные взаимосвязи и зависимости между основными по­казателями долгосрочных и краткосрочных планов.