15.Инструменты стратегического анализа.
Стратегический анализ: сущность и его значение. Методика проведения SWOT-анализа (матрица СВОТ, матрица возможностей, матрица угроз и составление профиля среды). Портфельный анализ: сущность и значение (матрица Бостонской консультативной группы, матрица Мак-Кинзи, матрица АДЛ).
Стратегический анализ – совокупность методов, позволяющих выявить влияние изменений и тенденций во внешней среде на основные характеристики организации. Стратегический анализ проводят по итогам анализа внешнего окружения и анализа дел внутри фирмы.
Задача стратегич. Анализа: определить конкурентные преимущества предприятия, которые целесообразно развивать или создавать. Процесс увеличения конкурентных преимуществ фирмы и есть процесс построения стратегии организации.
Методика проведения SWOT- анализа:
Неслучайно, что анализ внешней среды специалисты школы дизайна обозначили как часть SWOT–анализа, означающего оценку сил (Strengths) и слабостей (Weakness) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз(Threats)).
Этапы:
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
1. Сильные стороны могут включать в себя такие позиции, как компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, современная технология эффективный менеджмент, наличие преимуществ в конкурентной борьбе и т.д.
2. Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д.
3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д.
4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.
Портфельный анализ фирмы включает в себя использование так называемых «классических схем» для анализа портфеля компании или «матриц анализа». Чаще всего экономистами «портфель» компании рассматривается как набор товаров (услуг), выпускаемых компанией или как совокупность важных подразделений фирмы. И, соответственно, при проведении подобного анализа, исследователи оперируют либо категорией «товар», либо категорией «подразделение» при использовании методики, предложенной школой позиционирования. Но при портфельном анализе можно оперировать и категорией «стратегической бизнес-единицы» (strategic business unit, SBE), и определять «портфель» предприятия или «корпоративный «портфель» как совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу.
Стратегическая бизнес-единица (Strategic business unit – SBU) - В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел, группа и т.п.), одно из направлений деятельности компании, вид продукции, одна или несколько торговых марок, и т.д. и т.п. Основной отличительный признак стратегической бизнес-единицы – относительная рыночная независимость от других подразделений (видов деятельности, торговых марок).
Каждая стратегическая бизнес- единица имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Комплекс стратегических бизнес-единиц называется корпоративным портфелем. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется основополагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких стратегических бизнес-единиц, которые и призваны претворить её в жизнь. Управление таким портфелем может осуществляться на основе матрицы BCG (Boston Consulting Group, Бостонская консалтинговая группа), которая представлена на рис. 6.
В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерителям:
Темпам роста бизнеса, которые отражают развитие отрасли в целом;
Доле рынка – позиции стратегической бизнес-единицы в сравнении с конкурентами.
Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.
«Звездой» является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется её потенциалом развития. Но обеспечение её роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.
«Денежные дойные коровы» «обитают» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены уже достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.
«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».
«Собаки» имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и, если её перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан желающим.
Еще одной методикой портфельного анализа является матрица Мак-Кинзи (МК), называемая «экраном бизнеса» или «матрицей влияния прибыли на стратегию». Она была разработана специалистами консультационной группы фирмы McKincey по заказу корпорации «General Electric». Матрица состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли (переменными при этом являются параметры: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции и т.д.) и силе «конкурентной» позиции сектора стратегической деятельности фирмы (стратегической бизнес-единицы), в котором компетентность фирмы оценивается на основе ее относительной рыночной доли, ее осведомленности о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара.