2.3. Види стратегій підприємства

Розглянемо найпоширеніші, вивірені практикою й широко освіт­лені в літературі стратегії розвитку бізнесу, які називаються базисни­ми, або еталонними. Вони відбивають підходи до зростання фірми та пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: продукта; ринку; галузі; положення фірми всередині галузі; технології.

Кожний з елементів може перебувати в одному з двох станів: іс­нуючому чи новому. Наприклад, щодо продукту, то це може бути рішення робити той самий продукт, або переходити до виробництва нового.

Першу групу еталонних стратегій становлять стратегії концен­трованого зростання, які пов’язані зі зміною продукту і (чи) ринку. При використанні цієї стратегії фірма намагається поліпшити або ви­робляти новий продукт, не змінюючи галузі. Фірма веде також пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретні типи стратегій концентрованого зростання:

• стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить усе, щоб з продуктом на ринку завоювати кращі позиції. Реалізація цієї стратегії потребує великих маркетингових зусиль, здій­снення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

• стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

• стратегія розвитку продукту допускає зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Стратегії інтегрованого зростання пов’язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може використо­вувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання, в той же час інтегроване зростання не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегроване зростання шляхом придбання влас­ності або розширення зсередини. При цьому в обох випадках зміню­ється положення фірми всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

• стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання фірми внаслідок придбання або ж посилення контр­олю над постачальниками. Фірма може або створювати дочір­ні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже спри­ятливі результати, пов’язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися на центр доходів;

• стратегія прямої вертикальної інтеграції виражається зрос­танням фірми за рахунок придбання або ж посилення контр­олю над структурами, що знаходяться між фірмою й кінцевим споживачем, а саме — системами розподілу та продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, якщо посередницькі по­слуги дуже розширюються або фірма не може знайти посеред­ників з якісним рівнем роботи.

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на цьому ринку з цим продук­том у рамках цієї галузі. Сформульовані основні фактори, що обу­мовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

• ринки в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт, який перебуває в стадії занепаду;

• поточний бізнес потребує значних грошових надходжень, які можуть бути вкладені більш прибутково в інші сфери бізнесу;

• новий бізнес може викликати ефект синергії за рахунок ефек­тивного використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

• антимонопольне регулювання не дає змоги далі розширювати бізнес у рамках галузі;

• скорочення податкових витрат;

• полегшення виходу на світові ринки;

• залучення нових кваліфікованих службовців або ефективне використання потенціалу наявних менеджерів.

Основні стратегії диверсифікованого зростання:

• стратегія центрованої диверсифікованості ґрунтується на по­шуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів на освоєному ринку. Тобто існуюче вироб­ництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає з ура­хуванням існуючих технологій використання спеціалізованої системи розподілу;

• стратегія горизонтальної диверсифікованості допускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології. За такої стратегії фір­ма орієнтується на виробництво технологічно не пов’язаних продуктах, які використовували б наявні можливості фірми, наприклад, у сфері постачань. Новий продукт має бути орієн­тований на споживача основного продукту, супутньому за свої ми якостями вже виробленому продукту. Важливою умо­вою реалізації цієї стратегії є попередня оцінка фірмою влас­ної компетентності у виробництві нового продукту;

• стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва техно­логічно не пов’язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснен­ня залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних фінансових ресурсів тощо.

Стратегії скорочення фірми використовують для цілеспрямо­ваного згортання виробництва. Виділяється чотири типи стратегій скорочення бізнесу:

• стратегія ліквідації компанії — являє собою граничний ви­ падок стратегії скорочення, здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальшого бізнесу;

• стратегія «збирання врожаю» — допускає відмовлення від дов­гострокового погляду на бізнес на користь максимального одер­жання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія за­стосовується стосовно безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збирання врожаю». Ця стратегія допускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу та максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту при скороченні виробництва;

• стратегія скорочення частини компанії — полягає в тому, що фір­ма закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, щоб здій­снити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця страте­гія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку перспективніших або початку нових бізнесів, що більше відповідають довгостроковим цілям фірми;

Рис. 7.5. Базові стратегії розвитку в моделі Томпсона–Стрікленда. Стратегії у квадрантах перераховані в можливому порядку переваги

• стратегія скорочення витрат — передбачає пошук можли­востей і проведення відповідних заходів щодо зменшення ви­трат. Вона орієнтована на усунення невеликих джерел витрат, а її реалізація має характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов’язана зі зниженням ви­робничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням прийому та навіть звільненням персоналу, припиненням ви­робництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у попередні стратегії скорочення, коли починають продаватися підрозділи, основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фір­ма може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій.

Пример 1

Одним из новых продовольственных продуктов, с которым познако­мились жители крупных городов России (в первую очередь это от­носится к Москве), явился йогурт. Будучи с одной стороны похо­жим на традиционно потребляемый горожанами кефир и в то же время отличаясь от него и по разнообразию вкусовых добавок, и по разнообразию форм расфасовки, йогурт довольно быстро пре­вратился в продукт достаточно широкого и устойчивого спроса. Активную роль на российском рынке йогуртов играют немецкие компании, производящие этот продукт. Одной из таких компаний является фирма «Зотт».

Созданная в 1926 г. компания «Зотт» входит в число ведущих немецких компаний, производящих йогурт. Достаточно сказать, что на ее долю в Германии приходится свыше 50% продаж сливочного и свыше 12% продаж фруктового йогурта, фирма «Зотт» реализует свою продукцию не только в Германии. На экспорт, который идет в 36 стран мира, приходится примерно треть объема ее продаж.

Активные действия на российском рынке компания "Зол» на­чала в 1993 г. Интерес к России был обусловлен не только тем, что открывался новый рынок, на который уже достаточно успешно внедрился один из основных ее конкурентов, немецкая фирма «Зюдмильх», но также и тем, что спрос но жирный сливочный йогурт оказался под угрозой сокращения в силу расширения в Западной Европе движения за здоровое безжировое питание. В России такой угрозы не предвиделось.

Придя но российский рынок, фирма «Зотт», пытаясь наверстать упущенное, поспешно заключила договоры с импортерами йогур­та, которые уже работали с фирмой «Зюдмильх». В результате сло­жилась такая ситуация, при которой импортеры одновременно продавали товары конкурирующих фирм. Эта ситуация выглядела не совсем нормальной с точки зрения принятых норм ведения биз­неса. При этом фирма «Зюлмильх» в силу того, что она раньше начала работать с импортерами, а также того, что сумела лучше организовать с ними работу, стала добиваться на российском рынке конкурентных преимуществ по сравнению с фирмой «Зогт». Чтобы улучшить свое положение на российском рынке, компа­ния «Зотт» в конце 1995 г. пошла на коренное изменение своих отношений с российскими импортерами ее продукции. Во-первых, было сокращено число импортеров и перезаключены соглашения с теми, с кем фирма решила продолжить работу. Во-вторых, фирма «Зотт» заключила соглашение с созданной в конце 1995 г. компа­нией «Грот», которая взяла на себя обязательство заниматься им­портом в Россию только ее продукции. При этом компания «Зотт» предоставила фирме некоторые особые условия по срав­нению с другими импортерами производимых ею йогуртов.

Кроме этого фирма «Зогт» в нескольких регионах России от­крыла юридически самостоятельные, но реально полностью ей подконтрольные компании. Все же остальные российские компа­нии должны были работать через эти региональные представитель­ства компании «Зотт».

Фирма «Зюдмильх» повела себя совсем по-другому. Она за­ключила соглашение с шестью российскими компаниями, сделав их официальными дистрибьюторами ее йогурта.

Пример 2

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расшире­ние своего потенциала. В 1996 г, компания осуществила инвести­ций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю исто­рию. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начало 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравне­нию с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по со­зданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в экс­плуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство ко­торого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на стро­ительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив произ­водственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири произ­водителя напитков Новосибирской фирмы «8ИНАП» о начале со­вместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП», Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Краснояр­ске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Си­бири — дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предпо­лагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

Пример 3

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поде­лен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результа­те чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля. рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоя­тельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негатив­но сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывес­ти комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и стро­ительство двух собственных рынков, один из которых станет торго­вать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая тор­говля. Ожидается, что зти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — ко­нечный потребитель будет исключен посредник.

Пример 4

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высо­коклассными гостиницами, расположенными в центральных райо­нах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикар ных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостини­ца для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиница­ми «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложив­шегося тупикового положения и расширить обьем гостиничных пло­щадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейно­го проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригоро­дах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Сто­имость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то. что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует до­биться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

Пример 5

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промыш­ленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознамено­вала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предпри­ятия, занимающиеся только химическим производством (перера­ботка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» на­меревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

Пример 6

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспеваю­щей компанией. Длительное время такое представление о кон­церне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколь­ко миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестрой­ки внутри концерна.

Созданный в 1926 г, автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гт, взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея со­стояла в там, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофиль­ный технологический концерн. В качестве основной сферы рас­ширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд гурбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. На­ряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. кон­церн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до56%,а в 1988 г. —до80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. кон­церн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразде­ление «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчива­лась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиа­строительной компанией «фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «фоккер». Однако сразу же на следую­щий год «фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фок­кер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллель­но «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным паке­том акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехни­ческого отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекра­щение самостоятельного существования этого отделения. Факти­чески это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффек­тивные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его дея­тельности — автомобилестроении.

Пример 7

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1996 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м² упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорож­ные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь от­даленных производителей сырья. Однако резкое повышение тари­фов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производст­ва. Администрация области решила начать процедуру банкрот­ства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астрахан­бумпром».решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компа­нии. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства меди­цинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подхо­дящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на ба­ланс города все объекты социально-культурного назначения.