Ключові фактори успіху та аналіз привабливості галузі

До ключових принципів стратегічного позиціонування М. Портер відносить спроможність запропонувати ринку унікальну цінність, по­будувати її ланцюг, визначити пріоритети діяльності та досягти ціліс­ності для удосконалення стратегії. Цілісність і постійність застосу­вання принципів бізнес-стратегії дуже важливі для її успішності [7].

Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) — це дії з реалізації стра­тегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкурентоспроможності та досягнення фінансових успіхів. Визначення КФУ з урахуванням переважаючих умов розвитку галузі та конкуренції в ній — найважливіше аналітичне завдання. КФУ в різних галузях розрізняються. Крім того, з часом вони можуть змінюватись у галузі під впливом змін загальної ситуації.

Відомо основні вимоги, яким повинні відповідати конкурентні переваги, щоб стати ключовим фактором успіху:

1. унікальність власної марки протягом тривалішого часу порів­няно з конкурентами;

2. задоволення специфічних потреб клієнта, тобто сильні сторо­ни підприємства повинні давати релевантну вигоду даній ці­льовій групі споживачів;

3) специфічні можливості та ресурси підприємства, які важко або неможливо імітувати конкурентам. КФУ залежать від:

• технології — якість наукових досліджень, можливість іннова­цій у виробничому процесі, розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;

• виробництва низька собівартість продукції, висока якість продукції, високий ступінь використання виробни­чих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктив­ність праці;

• реалізації продукції — широка мережа оптових дистри б’ю­торів, широкий доступ і наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати збуту;

• маркетингу — висока кваліфікація маркетологів та менедже­рів з продажу, доступна для клієнтів система технічної допо­моги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продук­ції, мистецтво продаж;

• професійних навичок — особливий хист, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодін­ня технологією, здатність створювати ефективну рекламу.

• організаційних здібностей — рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау в галузі менеджменту;

• інших факторів — сприятливий імідж, загальні низькі витра­ти, сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.

У загальному вигляді логіка визначення КФУ наведена на рис. 2.5.

Кількість КФУ в галузі не перевищує трьох-чотирьох. А серед цієї кількості тільки один-два мають найбільше значення. В кожній галузі є свої вимоги до ключових факторів успіху, які відображають особливості галузі. КФУ можуть відрізнятися в залежності від типу діяльності або вибраної стратегії ринкової сегментації. Але кожній компанії притаманні лише власні КФУ, які дуже важливо визначити та провести за їхньою допомогою діагностику діяльності.

КФУ — це інструмент, який допомагає зміцнювати бізнес. Одним із підходів до виявлення КФУ, запропонований Р. Грантом, ґрунту­ється на очевидній пропозиції, що успішна фірма повинна, по-перше, пропонувати на ринку продукцію, котру бажають купувати покупці, по-друге, вистояти в конкурентній боротьбі.

Використання цього підходу для виявлення КФУ в різних галу­зях наведене в табл. 2.6.

Відповідно до такого підходу, необхідно поставити два запитання:

1. Що бажають купувати наші покупці?

2. Що необхідно фірмі, щоб вижити в конкурентній боротьбі?

Для відповіді на перше запитання потрібно визначити характе­ристики цільової групи покупців, мотиви прийняття рішення про ку­півлю, також з’ясувати критерії, на підставі яких відбувається вибір постачальників. Друге запитання потребує розуміння конкурентної структури ринку та його окремих сегментів. Тут необхідно з’ясувати, на чому може грунтуватися конкурентна перевага фірми.

В табл. 2.7 представлений приклад методу аналізу кількісних ха­рактеристик діяльності фірми.

Зважування факторів поширюється на кожний з КФУ відповідно до їх важливістю. В табл. 2.7 перший КФУ найбільш важливий, але підприємство оцінило його тільки в 6 балів. Навпаки, третій КФУ оцінили дуже високо, але цей фактор найменш вирішальний. Потім компанія повторює цю процедуру, порівнюючи КФУ найближчих конкурентів (табл. 2.8). На основі табл. 2.8 компанія може зауважити, що конкурент А, навіть з високим рівнем якості торгового персоналу та низьким ступенем якості товару, має конкурентні переваги за ра­хунок здатності завершувати контракти вчасно. Подібним способом враховують вплив конкурента С. Навпаки, конкурент В повинен ба­зуватися на покритті всіх областей.

У діяльності фірми на певному ринку або ринковому сегменті обов’язково існують свої КФУ (інакше кажучи, умови, без яких кон­курентний успіх неможливий). КФУ визначають те, в чому фірма по­винна досягти максимальної ефективності, також потрібні для цього навички та ресурси. Ідентифікація ключових факторів успіху є на­ріжним каменем стратегічного аналізу, головним завданням менедж­менту.

Цей метод може бути використаний для всіх компаній і дає три корисних результати: примушує людей думати про їх КФУ, надає звіт порівняльної конкурентоспроможності, коли зроблено аналіз головних конкурентів, відокремлює напрями, за якими можливе про­ведення більш ефективних заходів для поліпшення становища.

Завершальним кроком аналізу галузі та конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі та визначення привабливості або неприва­бливості галузі на перспективу. При визначенні привабливості в тій чи іншій галузі визначальними є такі фактори:

• потенціал росту галузі;

• сприятливий чи несприятливий вплив на галузь рушійних сил;

• можливість входу до галузі великих фірм;

• стабільність попиту;

• посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

• серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

• ступінь ризику та невизначеності;

• зростання чи зниження прибутковості галузі як результат дій конкурентів та рушійних сил.

При проведенні аналізу галузі та конкуренції в ній необхідно пам’ятати дві речі: аналіз зовнішнього середовища не може здійсню­ватися суто механічно, коли в формулу підставляють отримані дані. Для однакових ситуацій є безліч варіантів дій. По-друге, повномасш-табний аналіз галузі та конкуренції має проводитися кожні 1-3 роки. У проміжках керівники мають уточнювати стратегічні плани згідно з надходженням нової інформації. Необхідно дуже добре знати си­туацію в галузі та умови конкуренції в ній, постійно слідкувати за ними — іншої альтернативи немає.