5. Swot-аналіз підприємства

Для здійснення стратегічного аналізу зовнішнього та внутріш­нього середовищ часто застосовують формальні процедури SWOT-аналізу. Головна мета SWOT-аналізу — забезпечити процес страте­гічного планування інформацією про сильні та слабкі сторони цієї стратегії щодо її можливостей та існуючих загроз. Сильні та слабкі сторони — це переважно внутрішні чинники, пов’язані з поточним станом системи, можливості та загрози існують зовні й більше стосу­ються майбутнього.

Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення можливостей (Opportunities) і загроз (Threats) зовнішнього середовища, сильних (Strength) та слабких сторін (Weakness) внутрішнього середовища, встановлення зв’язків між ними на основі побудови матриці, вияв­лення стратегічних проблем і альтернатив розвитку організації. Проведення такого аналізу дозволяє розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слаб кими сторонами, встановлені зв’язки будуть використані для форму­лювання стратегії організації.

Для побудови матриці SWOT-аналізу необхідно провести такі етапи.

1. Виявити фактори, що впливають на діяльність організації та визначення рівня їх впливу. На основі проведеного аналізу для ви­явлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на органі­зацію та ймовірність посилення його впливу (табл. 4.3).

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях матриць ВВ, ВС, СВ, вважають високими і їх обов’язково необхідно враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приді­лити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їхній вплив середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не брати до уваги.

2. Визначити ймовірність використання можливостей та впливу їх на діяльність організації. При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього сере довища організації, а й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їхній вплив на ді­яльність організації. Матрицю можливостей будують згідно з табл. 4.4.

3. Визначити ймовірність реалізації загроз та впливу їх на діяль­ність організації. Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, може проявитися через руйнування організації, приведення організа­ції до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Ви­явлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці. Фактори, які потрапили на поля ВР, ВК, СР, найбільш небезпечні для подальшого розвитку організації і потребують термінового усунення. Фактори, які потрапили на поля ВВ, СК, НР, також повинні перебувати під на­глядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.

4. Оцінити внутрішнє середовище організації. Наступним ета­пом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища ор­ганізації. Для цього використовують SNW-підхід. Для кожного фак­тора приводиться експертне оцінювання його вагомості. Вважається за доцільне при сильному впливі на організацію такому фактора на­давати значення «S», при помірному — «N», слабкому — «W».

5. Побудова матриці SWOT-аналізу. Проведений аналіз фак­торів внутрішнього й зовнішнього середовищ та ранжування їх за рівнем впливу на діяльність організації дає можливість сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв’язків між найбільш впливо­вими слабкими та сильними сторонами організації, загрозами та можливостями зовнішнього середовища — заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв’язків будується матриця SWOT-аналізу (табл. 4.6).

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані мож­ливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони ор­ганізації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі мож­ливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть формувати стратегічні альтернативи та проблеми розвитку.

Поле СіМ (сила і можливості) припускає стратегії, що викорис­товують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства і можливостей зовніш­нього середовища з мінімальною оцінкою. Для формулювання стра­тегічних альтернатив розвитку підприємства в поле СіМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із макси­мальною оцінкою.

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використову­ють сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі. Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою та загроз із мак­симальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних про­блем підприємства. Для виявлення стратегічних альтернатив розви­тку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку сильних сторін підприємства та мінімальну оцінку загроз зо­внішнього середовища.

Поле СЛіМ (слабкість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можли­вості ситуації на ринку. Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їх значущості слід віднести до головних стра­тегічних проблем підприємства. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в цьому полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та мінімальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛіЗ (слабкість і загрози) припускає стратегії, що мінімі­зують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою. При визначенні можливих страте­гій розвитку підприємства слід орієнтуватися на мінімальну оцінку слабких сторін підприємства та загроз у зовнішньому середовищі.

Для визначення пріоритетності поля SWOT-матриці, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факто­рів зовнішнього та внутрішнього середовища підпри ємства. Виявлені парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливос­тями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизу­вати в таблицях, що рекомендуються, а саме табл. 4.7.

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведення SWOT-аналізу в більшос­ті випадків застосовується інформація, отримана методом експерт­них оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу оброблення результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено вико­ристовуються в практиці SWOT-аналізу через нестачу достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).