2. Оцінка стратегічного потенціалу

Cтратегічний потенціал – сукупність обмежених наявних ресурсів та компетенцій підприємства по досягненню глобальних й стратегічних цілей в майбутньому з урахуванням відповідних умов зовнішнього середовища.

Фактори, що впливають на нього:

- склад та сучасний стан системи наявних ресурсів;

- ступінь відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;

- спроможність ресурсного потенціалу забезпечити стійкість підприємства проти впливу зовнішнього середовища  та його внутрішня гнучкість (адаптованість);

- організаційні та управлінські процеси на підприємстві, які спрямовані на розвиток ключових компетенцій, інтеграцію  усіх видів діяльності;

- конкурентне середовище, особливо ключові компетенції конкурентів та їх ресурси.

Основною метою формування стратегічного потенціалу підпри­ємства є забезпечення ефективніших шляхів використання ресурсів і резервів підприємства з метою максимально ефективної реалізації його стратегії на всіх етапах розвитку. У процесі реалізації цієї мети процес формування стратегічного потенціалу підприємства спрямо­ваний на вирішення ряду основних завдань, зокрема [9]:

• забезпечити високі темпи економічного розвитку підприєм­ства в рамках розробленої стратегії і реалізації довгострокових стратегічних цілей підприємства;

• забезпечити максимізацію прибутків від господарсько-еконо­мічної діяльності;

• забезпечити мінімізацію витрачених ресурсів на основі макси­мального використання власних резервів, зниження ресурсо-витрат і застосування ресурсозберігаючих технологій;

• забезпечити мінімізації економічних ризиків з метою обме­ження фінансових втрат;

• забезпечити стабільності функціонування й стійкості підпри­ємства.

При формуванні стратегічного потенціалу підприємства необхід­но виходити з того, що його структура являє собою визначену вза­ємозалежну сукупність його локальних потенціалів, тобто потенціа­лів кожного виду ресурсів, які забезпечують максимально ефективну реалізацію довгострокових цілей і стратегічних напрямів розвитку підприємства. Зокрема, можна виділити такі види локальних потен­ціалів, поєднання яких формують структуру стратегічного потенціа­лу підприємства (рис. 3.2).

Усі види локальних потенціалів перебувають між собою в безпосе­редньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Проведення комплексно­го аналізу складових дозволяє одержати найбільш повну та достовірну оцінку стратегічного потенціалу та стану підприємства. Локальні по­тенціали складаються із сукупності ресурсних компонентів, поєднання яких варіюється залежно від стратегічного напряму розвитку підпри­ємства. Стан і напрям розвитку локальних потенціалів зумовлюєть­ся цілями формування стратегічного потенціалу, що визначаються відповідно до стратегічних напрямів розвитку підприємства, рівня їх ресурсозабезпеченності, а також характеру взаємодії із зовнішнім се­редовищем. При цьому кожний локальний потенціал також має свої специфічні цілі використання й розвитку, що можуть коригуватися під впливом збурювань, які надходять із зовнішнього середовища.

Структура стратегічного потенціалу підприємства відрізняється від структури стратегічних потенціалів вищестоящих ієрархічних рів­нів, дослідження принципів його формування доцільно здійснювати на основі використання багаторівневої структурної моделі (рис. 3.3). Пред­ставлена структурна модель показує, що стратегічний потенціал підпри­ємства є, по суті, результатом взаємодії його ресурсів. Оскільки скла­дові стратегічного потенціалу підприємства являють собою визначену сукупність конкретних видів ресурсів, то нарощування одного виду ре­сурсу зробить безпосередній вплив на інші види ресурсів. Отже, зміна кількісного та якісного складу певного ресурсу повинна здійснюватися у взаємозв’язку з іншим видом на основі їхньої взаємної кореляції.

Як правило, збільшення частки тільки одного елемента страте­гічного потенціалу представляється недоцільним, оскільки для ефек­тивної діяльності необхідно комплексне використання всіх ресурсів. З цією метою необхідно всі взаємозалежні елементи стратегічного потенціалу привести у відповідність з умовами зовнішнього сере­довища підприємства, що дасть змогу забезпечити раціональний на­прямок вектора початкових умов.

Розглядаючи стратегічний потенціал підприємства у вигляді ви­значеної взаємозалежної сукупності локальних потенціалів, що за­безпечують максимально ефективну реалізацію стратегії розвитку підприємства, його можна представити так [1]:

У загальному вигляді стратегічний потенціал підприємства мож­на представити у вигляді функції, значення якої залежить від кількох змінних:

Поряд із ресурсами важливими складовими стратегічного потен­ціалу підприємства є його внутрішні резерви, використання яких дає змогу без істотних додаткових витрат забезпечити досягнення по­ставлених цілей і вирішити виникаючі проблеми. Резерви трудових, матеріальних, фінансових та інших видів ресурсів призначені для швидкого впровадження ефективних нововведень.

Прове­дення аналізу виконується на основі реалізації наступних етапів.

1. У рамках конкретної галузі промисловості на основі аналізу статистичних даних і експертних опитувань проводиться вибір основ­них підприємств, що характеризуються достатнім рівнем стійкості та ділової активності, виробництвом високотехнологічної продукції і використанням передових технологій.

2. Проведення попереднього аналізу з метою виявлення страте­гічної позиції підприємств на галузевому ринку.

3. Аналіз напрямів поточної господарсько-економічної діяльності підприємства. На даному етапі аналізується динаміка розвитку під­приємства, визначаються стійкі тенденції розвитку.

4. Виявлення й оцінка внутрішньовиробничих резервів підпри­ємства.

5. Формування інтегральних значень локальних потенціалів та стратегічного потенціалу в цілому з урахуванням інтегрального по­казника ризику. На цьому етапі здійснюється комплексний аналіз показників фінансово-економічного стану підприємства, на основі якого оцінюються його локальні потенціали.

6. Аналіз і оцінювання неформалізованої інформації, зокрема: структурні зрушення на різних рівнях господарювання, положення підприємства на ринку, кон’юнктурні зміни, основні конкуренти, конкурентоспроможність підприємства, перспективи розвитку галузі й підприємства.

7. Аналіз довгострокових цілей розвитку підприємства, що зу­мовлюють його стратегічну привабливість на ринку, й розроблення ситуативних планів стратегічного розвитку об’єкта, адекватних зо­внішнім умовам його функціонування.

8. Розрахунок прогнозного рівня стратегічного потенціалу під­приємства з метою визначення його відповідності вимогам ресурсно­го забезпечення реалізованих стратегічних напрямків розвитку.

На основі використання поетапного-структурного підходу визна­чено послідовність етапів процесу формування стратегічного потен­ціалу (рис. 3.4).

Відповідно до основних положень агрегативного підходу [6, 7], розрахунок інтегрального оцінювання стратегічного потенціалу під­приємства пропонується здійснювати на підставі такого виразу:

Інтегральне значення кожного з локальних потенціалів визнача­ється на основі бальних характеристик їхніх показників (табл. 3.16). Отримані дані представляються у вигляді матриці X, елементами якої xij є бальні характеристики показників оцінки кожного з досліджених локальних потенціалів підприємств.

Подальша логіка проведення розрахунків допускає обчислення значень показників за рядками і їхнього подальшого перетворення в часткові величини відповідно до такого виразу:

Отримана величина Xi/j являє собою інтегральне значення кон­кретного локального потенціалу. Інтегральна оцінка фактичного рів­ня стратегічного потенціалу підприємства визначається як зважена сума інтегральних значень окремих його складових, представлених на підприємстві у вигляді локальних потенціалів та їхніх ресурсних компонентів, необхідних для забезпечення нормального виробничо­го процесу.

За отриманими кількісними значеннями інтегральної оцінки стратегічного потенціалу досліджуваних підприємств можна визна­чити його градацію на підставі гранич них значень (табл. 3.17). При визначенні граничного значення показника стратегічного потенціалу підприємства використовувався принцип розрахунку граничних рей­тингів для кількісних і якісних показників [8].

Таблиця 3.17

Градація стратегічного потенціалу підприємства

При розробленні стратегій розвитку може бути використано та­кий метод оцінювання відповідності стратегічних напрямів досяг­нутому рівню стратегічного потенціалу підприємства. Для кожного стратегічного напряму розвитку складається матриця, що враховує всі структурні складові стратегічного потенціалу з метою оцінювання ступеня впливу кожної на реалізацію конкретного напряму. Для кож­ного стратегічного напряму розраховується загальне значення, що ві­дображає ступінь його привабливості для підприємства порівняно з іншими (табл. 3.18).

Проведення цього оцінювання та їх подальше порівняння дасть можливість обрати найбільш привабливий стратегічний напрям та ефективний тип стратегії підприємства з урахуванням стану й тен­денцій розвитку стратегічного потенціалу.

У процесі реалізації стратегічних напрямів розвитку підприєм­ства необхідно забезпечити умови максимізації прибутку на основі мінімальних витрат ресурсів. Основним завданням стійкого функці­онування підприємства є формування оптимальної структури стра­тегічного потенціалу.

Якість впливу структурних змін на стратегічний потенціал може бути виражено показником його ефективності, який відображає сту­пінь оптимальності структури стратегічного потенціалу, раціональ­ності фінансових і матеріальних потоків, і в результаті — ефектив­ності реалізації стратегічних напрямів розвитку та функціонування підприємства:

SPp — прогнозний стратегічний потенціал підприємства; SPf — фактичний стратегічний потенціал підприємства; Npv — норматив потенціальних можливостей підприємства.

Структурні зміни стратегічного потенціалу ефективні, якщо вони приводять до однакової граничної корисності при реалізації страте­гічних напрямів розвитку. Тобто ефективні структурні зміни, напрям яких відповідає позитивним еволюційним тенденціям розвитку під­приємства. За критерієм оптимуму Паретто, ефективні структурні зміни на підприємстві збільшують ефективність стратегічного по­тенціалу та підприємства в цілому, не погіршучи при цьому якісних і кількісних показників структурних складових. Від своєчасної іденти­фікації та оцінки інтенсивності впливу зовнішніх й внутрішніх фак­торів на стратегічний потенціал і його структурні елементи залежить ефективність реалізації стратегії підприємства.

До потенціалу успіху відносяться, наприклад, нові продукти, придбані додаткові ринкові долі, нові ринки або підвищення ефективності організації. Якщо керівництво підприємства не виявило і не реалізувало новий потенціал успіху, то в майбутньому виручка із звороту почне повільно або швидко скорочуватися. Таким чином, між траєкторіями запланованого довгострокового розвитку підприємства і розвитку на базі потенціалу успіху, що є в даний час, виникають стратегічні розриви (рис.1).

 

Визначення стратегічного розриву повинне спонукати до розроблення нової стратегії або модифікації старої, щоб можна було досягти довгострокових цілей. Для цього особливо личать такі інструменти планування, як крива життєвого циклу продукту і крива досвіду. Якщо стратегічний розрив все ж таки виник, то керівництво і менеджери підприємства повинні подумати, який додатковий потенціал успіху створити для його усунення. Необхідно з'ясувати динаміку показника виручки із звороту при використанні додаткового потенціалу [4].

Новий потенціал успіху слід врахувати в стратегічному плані. Керівництво підприємства повинне прийняти заходи до того, щоб при використанні нового потенціалу результати підприємства зростали, а не знижувалися.

Для того, щоб ліквідовувати стратегічний розрив, використовують метод розробки сценарію майбутнього. Для цього визначають, за допомогою яких стратегій з відповідними наборами заходів можна досягти прогнозних цільових показників і які фінансові кошти для цього буде потрібно. При розробці сценаріїв виходять з оптимістичного або песимістичного варіанту розвитку подій [4].

Якщо стратегічний розрив підприємству відомий, то керівництво може концентруватися на вивченні наявного потенціалу, пошуку і реалізації нового потенціалу успіху. Керівництво підприємства слід приймати такі рішення, які б сприяли швидкому прояву ефекту нового потенціалу успіху.

Особливості управління потенціалом різних сфер діяльності.