3. Методи стратегічного аналізу

Методика діагностики галузі

Жизненный цикл отрасли – это период, в течение которого отрасль проходить четыре этапа: зарождение, рост, зрелость и упадок. Исходя из модели, жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы: - определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент; - установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

Щоб проаналізувати загальну ситуацію та конкуренцію в галу­зі, використовують методику, запропоновану А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом [4], за якою можна адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер і рівень конкурентної боротьби. Результа­ти аналізу дають змогу розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі, та прийняти рішення щодо доцільності інвестицій у розширення діяльності компанії в галузі. Аналіз має проводитися в певній послідовності.

На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують галузь (розмір ринку, темпи росту розмірів рин­ку, ступінь життєвого циклу, кількість компаній у галузі, ступінь вер­тикальної інтегрованості, легкість виходу на ринок і виходу з нього, технології — інновації, характеристики продукції, економія на масш­табах виробництва, завантаженість виробничих потужностей, при­бутковість галузі) (табл. 2.4).

На другому етапі визначають конкурентні сили та який їхній вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно виявити чинники, які спричинюють зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертому етапі визначаються компанії, які мають найсиль-ніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п’ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кро­ки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо при­вабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.

Економічні характеристики галузі накладають певні обмеження при розробленні стратегічних рішень, тобто стратегічна важливість окремих економічних характеристик може бути такою, як показано в табл. 2.5.

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеню впливу конкурентних сил важ­ливі для розроблення повноцінної стратегії. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами (рис. 2.3) [3]:

1. суперництвом між фірмами всередині галузі;

2. спробами компаній з інших галузей завоювати покупців свої­ми товарами-субститутами;

3. можливістю появи нових конкурентів всередині галузі;

4. здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі;

5. здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, інтен­сивна, помірна або привабливо-слабка. Необхідно також встанови­ти, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, оцінити, як суперництво впливає на зростан­ня доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конку­ренція характеризується тим, що більшість фірм отримує середній у галузі прибуток. Слабка конкуренція — більшість компаній галузі може отримувати прибуток, вищий від середнього, вкладаючи інвес­тиції лише в виробництво. Різкі загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу в галузі запеклою.

У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визнача­ється низкою факторів.

1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають зіставні роз­міри та обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує ві­рогідність появи нових стратегічних ініціатив.

2. Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швид­кими темпами зростання конкуренція слабшає. Фірма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаючим попитом, а не для того, щоб перехоплювати в конкурентів споживачів. Проте коли зростання уповільнюється або споживчий попит раптово знижується, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить часто знижу­ють ціни та використовують інші заходи нарощування продаж. В ре­зультаті виникає боротьба за частку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та неефективні фірми.

3. Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми на зниження цін, або застосування інших методів збільшення обсягів продаж і виробництва.

4. Витратами на покупців при переході зі споживання однієї мар­ки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів.

5. Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою ринку та прагнення збільшити її за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких слабшають або які відчувають фінансові труднощі, часто діють агре­сивно, купуючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за частку ринку.

6. Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вищий потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми діятимуть відповідно стратегії, щоб отримати цей прибуток. Розмір прибутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

7. Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та взяти участь у конкурент­ній боротьбі. Чим вищі бар’єри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм залишитись, незважаючи на те, що прибутки достат­ньо низькі та можливі втрати.

8. Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше розрізня­ються пріоритети фірм, їх стратегія, ресурси, особисті якості керівни­ків та країни, де вони перебувають.

9. Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які діють в ін­ших галузях, купують близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливі заходи задля запобігання цього банкрутства.

Якщо конкурентні сили в цілому не впливають на ситуацію в га­лузі, то ця галузь стає привабливішою з точки зору отримання вели­ких прибутків. Ідеальне конкурентне середовище відносно отримання прибутків — таке, в якому постачальники та покупці займають слабку позицію на переговорах, коли немає гарних товарів-субститутів, вхід­ні бар’єри на ринок відносно високі та конкуренція між існуючими продавцями відносно помірна. Проте якщо деякі з цих конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з точки зору кон­куренції лише для тих фірм, чиє місце на ринку та ринкова стратегія забезпечують достатній захист проти тиску конкурентів і дають мож­ливість отримувати прибутки, вищі за середній рівень.

Умови в галузі та рівень конкуренції змінюються, оскільки пев­ні конкурентні сили сприяють або прямо призводять до змін. Тому необхідно визначити сили, які найбільше впливають і визначають ха­рактер рушійних змін. Серед них найчастіше трапляються такі:

1) зміни довгострокових тенденцій економічного зростання га­лузі;

2. зміни складу споживачів і засобів використання товарів;

3. запровадження нових продуктів;

4. технологічні зміни;

5. зміни в системі маркетингу;

6. входження на ринок або вихід з нього великих фірм;

7. розповсюдження ноу-хау;

8. зростаюча глобалізація галузі;

9. зміна структури витрат або продуктивності;

10. перехід споживчих переваг від диференційованих до стандарт­них товарів (чи навпаки);

11. зміни в законодавстві та політиці уряду;

12. зміни суспільних цінностей, орієнтацій та способу життя;

13) послаблення впливу факторів невизначеності та ризику. Для того щоб вдало виступати на ринку та захистити фірму від негативного впливу конкурентних сил, менеджери повинні розроби­ти стратегії, які б:

• ізолювали компанію настільки, наскільки це можливо від кон­курентних сил;

• вплинули на закони конкуренції в галузі у вигідному для фір­ми напрямі;

• забезпечили сильну та надійну позицію, яка гарантувала б успіх у конкурентній боротьбі.

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. В практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дає змо­гу зіставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою, ко­ристуючись однаковими методами. Підприємства опиняються в од­ній стратегічній групі, якщо вони:

1. протягом визначеного терміну використовують подібні кон­курентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю ре­кламну компанію або канали збуту);

2. мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

3. володіють подібними стратегічними активами (конкурентни­ми перевагами);

1. працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

2. мають однакові стратегічні орієнтири;

3. цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна виокремити такі:

• географічне поле діяльності;

• кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

• різноманіття торгових марок;

• витрати на інновації;

• рівень використання виробничих потужностей;

• цінова політика;

• структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визна­чивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегіч­них груп галузі, побудуємо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або підпри­ємств галузі та виокремимо дві найсуттєвіші;

2. складемо карту-матрицю за цими характеристиками;

3. розрахуємо обрані характеристики за продуктом або підпри­ємством, після чого продукти або підприємства розмістимо на «карті»;

4. об’єкти, які опинилися близько один до одного, об’єднуємо в одну стратегічну групу;

5) навколо кожної стратегічної групи малюємо коло. Приклад карти стратегічних груп конкурентів з виробництва та реалізації трикотажних виробів для представлено на рис. 2.4. Фор­муючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб».

Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

• орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, які висуває споживач до товару або послуги;

• спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегменту («нішева спрямованість»);

• нових конкурентів, що запланували вихід на ринок з аналогіч­ною продукцією;

• можливих конкурентів, які обслуговують інші ринки з анало­гічною продукцією, але поки що не планують освоїти дослід­жуваний ринок;

• виробників товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різ­ними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу кон­куренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу од­нієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи на карті розташо­вані близько, спостерігається конкуренція й між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Цей перехід потребує перегляду стратегічного балансу, ці­лей і стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

При вирішенні питання, сприятливу чи несприятливу позицію займає конкурент для завоювання ринку, необхідно сконцентрувати увагу на оцінці його потенціальних можливостей. Надійність утри­мання фірмою своєї частки ринку залежить від стійкості компанії під тиском конкурентів; від того, чи має вона конкурентні переваги, чи програє в конкурентній боротьбі, а також від того, чи буде піддавати­ся саме ця фірма нападкам з боку інших фірм галузі. Передбачення найближчих кроків конкурентів — найскладніша, проте найкорисніша частина аналізу їх діяльності.

Завдання:

1. Визначити ринкову частку кожного підприємства на ринку товарів і послуг (ТіП).

2. Розрахувати темпи приросту ринкової частки кожного підприємства.

3. Побудувати конкурентну карту ринку ТіП.