Стадия 2: Директивное руководство…

Те компании, которые выживают на первой стадии за счет назначения умелого управляющего бизнесом, обычно вступают в период устойчивого роста под квалифицированным и директивны:.: руководством. Вот характерные черты данного эволюционного периода:

— Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от марке­тинговой, и выполняемые работы становятся более специ­ализированными .

— Создаются системы учета запасов и закупок.

— Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стан­дарты качества работы.

— Коммуникации становятся более формальными и обезли­ченными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

— Новый управляющий и его ключевые менеджеры принима­ют на себя большую часть ответственности за осуществле­ние руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функцио­нальные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

… и кризис автономии. Несмотря на то что новые директивные методы более эффективно направляют энергию работников на дело роста организации, они неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифицированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Они должны обладать более точными знаниями о рынках и производственном оборудовании, чем лидеры на вершине иерархии; следовательно, они чувствуют, что разрываются между необходимостью следовать процедурам и проявлять собственную инициативу.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция.

Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры нижних уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3: Делегирование...

Следующая эра роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры, демонстрирует такие характеристики:

- Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. - Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

- Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе пери­одических отчетов с мест.

- Руководство компании часто концентрируется на приобре­тении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подраз­делениями.

- Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляют­ся по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия делегирования оказывается полезной для обеспечения роста благодаря возросшей мотивации на более низких уровня иерархии. Менеджеры децентрализованных подразделений, обладающие большей властью и стимулами, способны проникать на боле крупные рынки, быстрее реагировать на требования клиентов разрабатывать новые продукты.

...и кризис контроля. Серьезная проблема неизбежно возникает, однако, по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Свобода порождает местничество.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль па; компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методой координации.