Заключительное замечание

Ясно, что еще многое предстоит узнать о процессах развития организаций. Стадий, описанных здесь, по числу только пять — и это лишь приблизительное знакомство с проблемой. Исследователи только начинают изучать специфические вопросы развития организационных структур, систем контроля, вознаграждения и стиля управления в различных отраслях и в разнообразных национальных культурах.

Не следует, однако, ждать убедительного доказательства для того, чтобы начать обучать менеджеров думать и действовать, исходя из перспективы развития. Критически важный параметр времени слишком долго упускался из виду нашей теорией и прак­тикой управления. Интригующий парадокс состоит в том, что, больше узнавая об истории, мы сможем принимать более; правильные решения в будущем.

И. Адизес

Организационные метаморфозы-

диагностика и лечение проблем жизненного цикла

Вообще говоря, хорошо управляемая организация должна быть результативной: она должна производить (Produce) те результаты, для получения которых предназначена. Кроме того, она должна быть экономически эффективной: она должна администрироваться (Administered), т.е. решения должны приниматься в правильной последовательности при правильном распределении времени и правильной интенсивности. В долгосрочной перспективе хорошо управляемая организация должна адаптироваться к внешней среде. Предпринимательская (Entrepreneurial) роль сосредоточена на адаптивных изменениях, что требует творческого подхода и готов­ности рисковать. Для того чтобы обеспечить организации продолжи­тельность жизни, превышающую срок работы в ней любого из ее ключевых менеджеров, необходима четвертая роль — интеграция (Integration), — позволяющая создать командные усилия. Для результативного и экономически эффективного управления требу­ется, чтобы хорошо исполнялись все роли — PAEI, о чем подробно рассказывается в моей книге «Как преодолеть кризисы менедж­мента».* Удельный вес каждой роли будет различным для тех или иных видов работы, а навыки, необходимые для каждой роли, будут отличаться в зависимости от конкретного менеджера.

Как модель диагностики результатов управленческого труда данная ролевая концепция доказала свою пригодность для анализа поведения менеджеров и стилей решения проблем, свойственных подчиненным, для идентификации и классификации моделей поведения и для предсказания поведения менеджеров в различных ситуациях — какие решения они будут принимать и как они будут принимать эти решения. Ту же самую модель можно использовать для предсказания организационного поведения и предписания вмешательств, которые наиболее вероятно приведут к успеху. Пригодность модели была проверена на примере более чем пятидесяти организаций, размер ежегодных продаж которых варьировался от 2 млн долл. до почти 2 млрд долл., и подтверждена мнением использовавших ее менеджеров. На различных стадиях жизненного цикла у организаций проявляются различные и свойственные только этим стадиям модели поведения. Это составляет основу классификации моделей поведения и позволяет предписывать организациям конкретные рекомендации.

Организационные метаморфозы

У людей, продуктов, рынков и даже обществ есть свои жизненные циклы — рождение, рост, зрелость, старость и смерть. На каждом этапе жизненного цикла возникает типичная модель поведения.

Организационное поведение можно анализировать с помощью модели PAEI. По мере того как организация переходит с одного этапа своей жизни на следующий, различные роли приобретают первостепенное значение и различные комбинации ролей ведут к различному организационному поведению.

paEi: Стадия ухаживания

На стадии ухаживания (courtship) организации еще не существует. На этом этапе наиболее ярко проявляется роль Е — предпринимательство. Основатели еще только мечтают о том, что «мы могли бы сделать». Они испытывают душевный подъем. Обещания, которые даются в этот момент, впоследствии могут показаться легкомысленными, сделанными без достаточной опоры на факты и реальность. Душевный подъем сопровождается неуемной активностью. Кажется, что основатели влюблены в свою идею. Они ведут себя словно миссионеры в поисках тех, кого можно обратить в свою веру.

Похоже, что процесс убеждения других на самом деле — это усиление их собственной приверженности. Без укрепления приверженности идее невозможно преуспеть в реализации планов основателей по созданию организации с нуля. Здесь можно про­вести аналогию с пилотом, который разгоняет двигатели перед тем, как оторваться от земли. Он создает значительную тягу еще на земле, и именно эта тяга позволяет самолету взлететь.

Paei: Стадия младенчества

Один из главных признаков свершившегося или предстоящего рождения организации — необходимость осуществлять значитель­ные расходы. Это означает принятие на себя риска.

Появление риска, обусловленного задачей, ведет к серьез­ному изменению поведения. Фонтан идей начинает иссякать. Предпринимательская роль (Е) быстро идет на убыль и заменя­ется ролью Р — достижением результата. На этой стадии жизни организации имеет значение не то, что человек думает, а то, что он делает. Вчерашние мечтатели оказываются уже неактуальны. «У меня нет времени думать! Так много нужно сделать!» — вот типичная жалоба менеджера младенческой организации.

У младенческой организации едва ли есть политика, системы, процедуры или даже бюджет. Вся административная система «за­писана на обратной стороне старого конверта» и хранится в кар­мане жилета ее основателя. Большинство людей в такой органи­зации, включая ее президента, занимаются продажами, активной деятельностью. Трудно представить себе какое-либо собрание пер­сонала. Организация высоко централизована, и, образно говоря, — это театр одного актера.

Такая организация очень похожа на ребенка: время от време­ни она нуждается в «молоке» (оборотном капитале). Она очень уязвима. У нее, как правило, нет иерархии управления — если умрет основатель, никто не сможет ею управлять. У нее нет ис­тории предшествующих достижений или опыта работы, поэтому ошибка в области разработки продукта, продаж, обслуживания или финансового планирования может иметь фатальные послед­ствия. Вероятность появления таких ошибок достаточно высока, так как организация действует в условиях ограниченных средств и ей не хватает капитала, чтобы приобрести комплиментарную команду, необходимую для принятия хорошо сбалансированных бизнес-решений.

Младенческая организация обычно крайне занята деланием (doing). Под давлением краткосрочных задач, как правило, так­тической природы, менеджеры склонны упускать из виду долго­срочные перспективы. Если менеджерам младенческой организа­ции удастся распознать эти долгосрочные перспективы (Е), тогда организация сможет перейти на стадию «давай-давай».

PaEi: Стадия «давай-давай»

На этой стадия организация похожа на ребенка, который научился видеть и фокусировать внимание. Ему открывается целый мир. Все кажется ему новыми возможностями, и только впоследствии он поймет, что некоторые возможности — это опасности, которых следует избегать.

У организации «давай-давай» сохраняется ориентация на результат (Р), как у младенческой организации, но при этом ее дополняют видение и волчий аппетит (Е). Она действует быстро, часто принимает решения интуитивно, поскольку ей не хватает _;опыта и кажется, что практически каждая возможность может стать приоритетной. Она не способна надолго удержать внимание чем-либо. Она перескакивает от одной задачи к другой, пытаясь сделать все сразу. Одна из главных опасностей, подстерегающих организацию «давай-давай», заключается в том, что ей может не хватить капитала на все задачи, которые она пытается решить, а крупный провал может погубить всю организацию. Другая опас­ть — это персонификация управленческого процесса, или так называемая ловушка основателя (founder's trap). Именно материнская забота основателя позволяла младенческой организации выжить во враждебной среде. Такая опека, необходимая для выживания младенческой организации, на стадии «давай-давай» становится дисфункциональной. Любящие объятия могут вызвать удушье. Основатель отказывается деперсонализировать политику и институционализировать свое лидерство, т.е.создать работоспособные системы, процедуры и правила, которым не требуется его личное участие. Чтобы избежать ловушки основателя, в организации должно возрасти значение роли А — административных систем (рис. 1).

pAEi: Стадия юности

По мере роста значения административной роли (А) все больше времени тратится на совещания по вопросам планирования и координации. Устанавливается компьютер. Разрабатываются программы обучения. Утверждается кадровая политика. Естественно, все это стоит денег и занимает время, что замедляет достижение конечного результата (Р) в краткосрочном периоде. Высшее руководство может оказаться не готовым пойти на такие жертвы. Так как на административную деятельность все-таки необходимо найти время, менеджеры вынуждены заниматься планированием вопросов «как» за счет того времени, которое они могли бы потратить на анализ вопросов «почему», что означает рост администрирования (А) за счет предпринимательства (Е). Эту ситуацию можно определить как преждевременное старение. Организация становится ориентированной больше на краткосроч­ные задачи (РА), чем на долгосрочные (Е).

«Здоровая юность» наблюдается тогда, когда административ­ные усилия (А) осуществляются за счет достижения результа­тов (Р). Менеджеры сознательно Инвестируют свое время, чтобы укрепить компанию — сделать ее более организованной. Часть времени, которое тратилось на продажи (дела), теперь посвящается организационным процессам.

Нелегко принять сознательное решение о замедлении на не­которое время роста организации с тем, чтобы впоследствии во­зобновить его на протяжении длительного периода. Поведение, которое требуется для стиля pAEi, противоречиво по своей сути. Административное поведение стремится к стабильности, тогда как предпринимательство ориентировано на изменения. Противоречие этих двух ориентации выражается в конфликте между группами внутри организации. Одна группа, ориентированная на пред­принимательство (Е), хотела бы прекратить бюрократические разработки и «вернуться к работе». «Что на самом деле важно в нашем бизнесе, — говорят ее члены, — так это ирод алей, а не то, какой у вас компьютер или качество инструкций». Они хо­тят расти дальше. Им кажется, что другая группа бездействует. Другая группа с этим не согласна. Ее члены, погорев на некоторых

Возраст = f (стремление к достижениям)

Стремление к достижениям = f (желаемая ситуация/существующая ситуация)

неудачных инвестициях на стадии «давай-давай», стремятся к тазумной стабильности. Они заявляют, что для выживания или прибыльности организации необходима разработка политики и организационных систем. Если юная организация представляет собой партнерство, это как раз то время, когда партнеры могут «развестись». К этому моменту приверженность, накопленная на стадии ухаживания, может полностью исчерпаться в ежедневной борьбе за выживание или в принятии решений о том, как расти. Психологический контракт нарушается, и обычно в партнерстве происходит раскол. Один партнер (или одна группа) продолжает работать методом ?РAei — т. е. идет по консервативному, менее амбициозному пути развития. Другой партнер (или партнеры) становится нереализованным предпринимателем (paEi), который добился независимости и ищет возможность начать все сначала.

PAEi: Стадия расцвета

Если организация уцелела на стадии юности, она может вступить в стадию расцвета (Prime) жизненного цикла организации.

Организация на стадии расцвета ориентируется на результат (Р). Кроме того, для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры (А); в то же время она не утратила представления о том, что происходит вокруг (Е). В отличие от организации на стадии «давай-давай», где наблюдается беспорядоч­ный рост продаж и прибыли, темпы роста организации на стадии расцвета стабильны и предсказуемы. Можно не сомневаться, что квартальный прогноз оправдается, а результаты ее деятельности будут устанавливать стандарты для всей отрасли (рис. 2).

Процесс старения. Длительное пребывание на стадии расцвета не является гарантированным. С течением времени стремления высшего руководства меняются. Стремление к достижению есть частное от деления желаемого на ожидаемое. Если то, чего менед­жеры желают, выше того, чего они ожидают достигнуть, у них достаточно энергии и стремления для изменений. Если группа управляющих удовлетворена существующим положением:

Желаемая ситуация/Ожидаемая ситуация —1=0,

то она будет стремиться его сохранить.

На уровень притязаний (level of aspirations), как правило, влияют три фактора: (1) возраст в показателях психической активности лиц, определяющих стратегию организации, (2) относительная доля рынка и (3) функциональность организационной структуры.

Возраст. В определенном возрасте (разном у конкретных лю­дей) люди предпочитают радоваться достигнутому, а не приумно­жать свои достижения.

Доля рынка. Когда компания достигает стадии, на которой дальнейший рост на своем рынке представляется экономиче­ски, политически или юридически неэффективным по затратам, существующее состояние дел принимается за желаемое, а стрем­ление к росту и изменениям снижается.

Функциональность организационной структуры. По мере роста организации от младенчества к расцвету у нее появляются новые люди, продукты, рынки и подразделения. Обычно это про­исходит под давлением скорее тактических, а не стратегических факторов. В итоге может получиться громоздкая и запутанная организационная структура, в которой непонятно, у кого какие полномочия и кто перед кем на самом деле отчитывается. Когда организация становится слишком громоздкой для управления, мо­жет ощущаться снижение уровня притязаний и начинается период внутреннего укрепления.

Если по какой-то из этих причин стремление к достижениям находится на низком уровне, со временем снижается и предпри­нимательская роль (Е).

По мере снижения предпринимательской роли возрастает ин­тегрирующая роль (I). До этой стадии интеграция может быть совсем невысокой. Когда организация выросла и изменилась,

справилась с болезнями роста и выбрала направление развития, у людей сформировались различные и достаточно сильные убеждения, что и когда нужно делать. Таким образом, люди большую часть времени находились в состоянии конфликта. Конфликт не перерастал в дисфункциональный только потому, что его разрешение вело к росту и результаты до известной степени оправдывали эмоциональные затраты. Однако в условиях снижения роли предпринимательства (Е) снижаются необходимость и желание расти меняться. Организация начинает пожинать плоды вчерашних усилий и достижений, а внутри нее происходит переориентация на улучшение межличностных отношений. В этот момент организация переходит в стадию зрелости.

PAel: стадия зрелости

Характеристиками зрелой организации являются ориентация на результат (Р) и институционализированные системы (А) - т.е.политика и процедуры, системы, обеспечивающие решение поставленных задач. С началом периода спада возникает дружеская : атмосфера (I), никто уже не пытается бросать вызов ни рынку, ни : друг другу (е). Люди проводят больше времени в общении, чем в работе на результат. Разногласия, которые так бурно проявлялись совсем недавно, теперь выражаются в тихой усмешке. Утрачено ощущение острой необходимости что-то делать. Трата времени на совещания, которая раньше осуждалась непреклонной оппозицией, становится вполне допустимой.

Организационный климат тоже становится более формальным. Новые идеи встречаются без восторга, критики или энтузиазма. Зрелая организация тратит все меньше на НИОКР и маркетинговые исследования. Сокращается бюджет на изменения и адаптацию. В конечном счете это влияет и на ориентацию на результат (Р). По мере снижения стремления быть лучше (Е) снижается и ориентация на результат.

pAel: Стадия аристократизма

В аристократической организации царит затхлая атмосфера. Здесь не важно, что и почему ты делаешь, а важно, как ты это делаешъ. «Пока ты тише воды, ниже травы, ты в ней выживаешь и даже можешь продвигаться по службе независимо от того, что ты реально сделал». Общая модель поведения может быть описана как синдром Финци—Контини (Finzi-Contini Syndrome).

«Сад семейства Финци—Контини» — это роман, описывающий ль жизни и взгляды аристократической итало-еврейской семьи

накануне Второй мировой войны. Когда фашисты только начали преследовать евреев, Финци—Контини отказывались верить в то, что с ними что-то может случиться. «Мы слишком давно здесь. Мы им нужны. Мы одна из самых известных семей Италии», — говорили они и продолжали заниматься своим делом. Хотя каж­дый член семьи испытывал страх, семья в целом его не проявляла. Членов семьи парализовало преклонение перед собственным про­шлым и нежелание омрачать настоящее.

Аристократическая коммерческая организация ведет себя сходным образом. Во-первых, у такой организации обычно есть огромное (роскошное) здание, пространство которого зачастую используется нефункционально. Управленцы испытывают бессо­знательный страх перед конкуренцией, они боятся за компанию и ее будущее, но на официальных совещаниях никогда не выра­жают своих сомнений. Они надеются, что прошлое поможет им пережить трудности. Они как будто парализованы преклонением перед своим прошлым, и никто не решается первым нарушить эту иллюзию.

Аристократическую организацию можно определить по одежде, которую носят менеджеры, по тому, как они обращаются друг к другу, по манере разговаривать и местам, где проходят совеща­ния.

Форма одежды менеджеров. В младенческой организации не­важно, кто во что одет. Как сказал один управленец: «Пока ты демонстрируешь высокие результаты, можешь носить свою ру­башку наизнанку — кому какое дело!» В компании «давай-давай» появляются галстуки и пиджаки, хотя они не обязательны. Но к тому времени, когда организация входит в аристократическую фазу, менеджеры начинают одеваться как на свадьбу или похоро­ны, будто пытаясь превзойти друг друга по сумме, которую они могут потратить на костюм. Это обязательно костюмы-тройки, и чем они темнее, тем лучше.

Форма обращения. В младенческой организации часто пользу­ются прозвищами. На стадии юности не брезгуют непечатными вы­ражениями. В аристократической организации почти всегда будет использоваться фамилия. Даже если люди знают друг друга многие годы и вне работы обращаются друг к другу по имени, на совеща­ниях они будут говорить исключительно «мистер Такой-то».

Манера разговаривать. На стадии ухаживания люди пытают­ся выразить словами то, что они думают и чувствуют. Они пов­торяются, противоречат себе, легко раздражаются и обижаются. В младенческой организации говорят коротко и прямо. В такой пря­моте проскальзывает даже что-то обидное, по сравнению с роман­тическим периодом ухаживания манера изменяется кардинально.

На стадии юности царит смесь прямоты и эмоциональности, ко­торая полна противоречий, выражающихся в безапелляционных утверждениях.

На стадии расцвета люди взвешивают свои высказывания, они говорят медленно, как будто вымеряют весомость и воздействие каждого слова. Они используют визуальные средства представле­ния информации, но используют выборочно. К тому времени, когда организация оказывается на аристократической стадии, способ передачи становится содержанием — само средство становится сообщением. Люди злоупотребляют визуальными средствами и на совещаниях говорят уклончиво, пользуясь бесконечными двой­ными отрицаниями и модификаторами смысла. На такой встрече слушатели обычно задаются вопросом: «А что он, собственно, хо­тел сказать?» Расшифровка такого аристократического совещания представляет собой бессмысленный текст, состоящий из намеков, инсинуаций и скрытых предложений.

Места проведения совещаний. В младенческой организации коллеги совещаются где угодно и в любое время. В организации «давай-давай» совещания проходят за круглым столом в офисе президента. В юной организации совещания проходят в различ­ных кабинетах, коридорах и других местах в зависимости от того, какая группа их организует.

У организации на стадии расцвета есть специальное помеще­ние, предназначенное для совещаний. Яркое освещение, столы расставлены в форме буквы U. На стене все еще висят демонстра­ционные материалы с прошлого совещания, заметен небольшой беспорядок, свидетельствующий об оживленной деятельности. Когда организация становится аристократичной, зал заседаний драпируется тяжелыми материалами, свет становится тусклым. В центре помещается длинный стол, окруженный мягкими кресла­ми. Со стен на участников совещания взирают портреты основате­лей в натуральную величину. Все вокруг выглядит официальным и заставляет людей быть более покладистыми. Человек может быть встревожен ситуацией на рынке за пределами зала, но войдя в него, он меняет свой тон. Здесь зачитываются доклады. Здесь не задаются провокационные вопросы. Дела идут как обычно. Когда оратор встает перед всеми и указывает на опасности, связанные с конкуренцией, он слышит: «Не беспокойся. Мы здесь уже давно. Мы им нужны. У нас есть имя, традиции, ноу-хау...» Каждый из них в отдельности разделяет опасения консультанта: ситуация сложная и «кто-то» (обычно это не тот, кто выражает беспокойство) должен что-то сделать.

Не будучи ориентированной ни на результаты (Р), ни на пред­принимательство (Е), организация начинает терять рынки и доходы.

Ее бюджетные средства выделяются не на функции достижения про­изводственных результатов (Р) или предпринимательства (Е), такие как маркетинг и разработки, а на административные системы (А) и интеграционные действия (I) — создание большего количества контролирующих систем, более емких и хороших компьютеров, разработка тренинговых программ вместо программ развития.

Слияния и поглощения. Аристократическая организация обре­менена избытком свободных денежных средств. Спрос на инвести­ции со стороны ее внутренних ресурсов невысок. Организационный климат принятия существующего за желаемое гораздо сильнее, чем стремления любого из индивидуумов в составе организации. Практически не предпринимаются действия, связанные с риском. Аристократическая организация ищет возможности для роста за пределами организации. Она старается приобретать растущие компании — чаще всего компании «давай-давай».

Однако может произойти и обратное. Аристократическая орга­низация с избытком денежных средств — лакомый кусочек для поглощения, вероятнее всего, организацией «давай-давай», имею­щей неограниченные аппетиты в своем желании расти.

В обоих случаях этот брак будет далек от совершенства. Когда аристократическая организация покупает компанию «давай-да­вай», она начинает ее душить. Именно гибкость и скорость при­нятия решений делали компанию «давай-давай» вдохновляющей и энергичной. Многие решения принимались интуитивно, сложные процедуры не внушали уважения, на них не хватало времени. В аристократической организации все наоборот. Ей необходимо, что­бы бюджеты были оформлены определенным образом, составлены к определенному времени и содержали определенные реквизиты — все, что подавляет деятельность «давай-давай».

В случае когда организация «давай-давай» приобретает аристо­кратическую организацию, она похожа на маленькую рыбку, про­глотившую кита. Чтобы его усвоить, потребуется очень много вре­мени. Справиться с проблемами аристократической организации выше ее сил. Высасывая денежные средства из аристократической организации, она не возвращает ее на стадию расцвета, а лишь ускоряет падение. Волны перемен, которые исходят от менедже­ров «давай-давай», пугают аристократов, и достигнуть выгодного слияния становится еще труднее. Пытаясь переварить добычу, организация «давай-давай» может потерять свою движущую силу и ориентацию на рост всего за несколько лет. Если аристократия очень стара и организация «давай-давай» не в состоянии быстро решить проблемы преклонных лет, аристократическая организа­ция поглощает все время менеджеров, «давай-давай» и в резуль­тате могут пострадать обе организации.

Для поддержания роста выручки аристократическая организация склонна повышать цены, а не создавать новые продукты или проникать на новые рынки. В результате роста в какой-то момент цены оказываются на неэластичной части кривых спроса. Тогда снижение количества проданной продукции в конце концов выра­жается в снижении валовой выручки.

-A-i: Стадия ранней бюрократии

Когда круговая подтяжка лица больше не дает результатов, когда приходит день расплаты с неизменным и безнадежным сни­жением выручки и доли рынка, общество взаимного восхваления и поддержки исчезает, и каждый обнажает свой кинжал. Теперь каждый борется за свое собственное выживание, появляется новое деструктивное явление — управленческая паранойя.

Аристократическая организация — это затишье перед бурей.

Люди улыбаются, они дружелюбны и деликатны в отношениях друг с другом. Когда в ранней бюрократии неутешительные результаты, наконец, становятся очевидными, вместо того чтобы начать бороться с конкурентами, как это следовало бы сделать, руководители начинают бороться друг с другом — и здесь нет места лайковым перчаткам, остаются только голые кулаки.

Начинается поиск козла отпущения. Если результаты так плохи, кто-то должен взять на себя вину. И периодически кто-то становится козлом отпущения, на которого взваливается вина за все беды организации. Паранойя усиливается тем, что никто не знает, кто станет следующей жертвой. Все поглядывают друг на друга подозрением. Паранойя выражается в том, как они объясняют происходящее. Например, если менеджер по продажам принимает решение дать скидку, другие руководители не будут объяснять это в- рациональных терминах, ссылаясь на конкурентные условия, как они сделали бы на стадии расцвета или «давай-давай». Взамен они приписывают это макиавеллианской стратегии менеджера по продажам, что позволяет дискредитировать отдел маркетинга, продемонстрировать некомпетентность вице-президента по маркетингу и т.п.

В такой организации поведение менеджеров ускоряет ее упадок. Менеджеры неустанно ведут борьбу друг с другом, тратят гремя на внутренние распри, создание групп и коалиций. Их творческие способности направляются не на создание лучшего продукта, разработку лучшей маркетинговой стратегии и т.п., а на обеспечение собственного выживания путем дискредитации друг друга. В результате производительность падает еще ниже и это еще более усиливает паранойю. Лучшие люди в испуге покидают организацию. Этот процесс может замкнуться в порочный круг, Конечный результат — банкротство. Но если организации удается сохранить поддержку внешних источников финансирования, не зависящую от ее достижений (как бывает с государственными ор­ганами, которые осуществляют свою деятельность за счет налогов), то она превращается в бюрократию.

-А--: Стадия бюрократии

В ранней бюрократии, если ты знаешь нужного человека, ты еще можешь чего-то добиться. Хотя роль i уже мала. В пол­ной бюрократии можно сделать очень мало, если вообще можно что-то сделать. Здесь нет борьбы, здесь царит атмосфера мира и спо­койствия. Трудно найти менеджеров, с которыми было бы приятнее работать, чем с менеджерами такой организации. Они всегда согла­шаются. Но больше ничего не происходит. Нет ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям, ни командной работы — только системы, правила, процедуры и формы.

Одной из главных отличительных черт бюрократии является преклонение перед письменным словом. Бели клиент или другой менеджер просит или предлагает что-либо, в ответ он обычно слышит: «Вы не могли бы изложить свою просьбу в письменной форме». Все папки переполнены бумагами.

Такая организация изолируется от окружающей среды, созда­вая целые слои изоляции. Связь с внешним миром осуществля­ется через очень узкие каналы. Примерами узких каналов могут служить только одна телефонная линия, только одно окошко для общения с клиентами, открытое несколько часов в день. Если кто-то пишет в такую организацию, он может месяцами ждать ответа, а потом получить формальный ответ, который зачастую не затро­нет далее основные вопросы, поднятые в первоначальном письме. Однако нередко корреспонденция просто игнорируется, что как нельзя лучше разрушает связь с реальным миром.

Это похоже на расстройство «нервной системы» организации. Левая рука не знает, что делает правая. То, что требует один от­дел, другой отказывается принимать. Как говорится, «они никогда не открывают всех карт».

Когда органы пожилого человека перестают нормально рабо­тать, их заменяют механизмами, которые представляют собой обходную систему (bypass system), как, например, искусственная почка, а самого человека помещают в безопасную среду больницы. Такую аналогию, вероятно, можно применить и к бюрократиче­ской организации.

Компании, которые вынуждены работать с бюрократиями, как правило, имеют специальные отделы, задачей которых является обеспечение обходной системы. Они могут называться по-разному. В некоторых организациях они так и называются — отдел по взаимодействию с государственными структурами или отдел по связям с общественностью (public relations). Эти отделы знакомятся с внутренними работниками бюрократии и пытаются манипулировать ими в интересах клиента.

Монополия на определенные виды деятельности, которой владеет бюрократия, своя (captive) аудитория ее клиентов, которые по закону обязаны «покупать» ее услуги, создают ту самую безопасную больничную обстановку. Такая обстановка вместе с внешними обходными системами позволяет бюрократии продолжать функционировать. Многие бюрократии выйдут из строя, стоит лишь вытащить затычку, и бунты налогоплательщиков конца 1970-х гг.* - один из способов это сделать. (Я не утверждаю, что снижение налогов приведет к оздоровлению государственных органов; такие меры скорее просто ускорят смерть некоторых из них.)

----: Смерть

Когда наступает смерть, не остается ориентации ни на резуль­тат (Р), ни на администрирование (А), ни на предпринимательство (Е), ни на командную работу (I). Организация просто прекра­щает свою деятельность и исчезает.

Анализ и рекомендации

Вплоть до стадии зрелости (область X на рис. 3) организация работает за счет движущей силы, а с началом упадка (область Y) :она продолжает работать по инерции.

Собственно говоря, до стадии зрелости разрешено все, что не запрещено, а начиная со стадии зрелости (область Y) запрещено все, что не разрешено. Это серьезное изменение в организационном климате.

До стадии зрелости в организационной культуре доминирует роль Е. Люди проявляют инициативу и готовы иметь дело с последствиями. В структуре политической власти, характерной для области X, наиболее влиятельными являются сотрудники отдела маркетинга и продаж. Они играют ведущую роль и имеют первое и последнее слово при принятии решений.

На склоне жизненного цикла (область Y) доминирует адми­нистративная роль (А). Климат резко меняется. Люди полагают, что если что-то не предписано или не разрешено прямо, то это, вероятно, запрещено или нежелательно. Таким образом, люди пе­рестают пробовать, проявлять инициативу и, как правило, ждут, пока им скажут, что делать. В политической игре сотрудники финансовых и учетных отделов отвоевывают контроль у маркето­логов. Каждая статья расходов требует все большего количества оправдательных документов.

До стадии зрелости функция имеет большее значение, чем фор­ма; функция определяет форму. По достижении стадии зрелости и далее большее значение придается форме.

До стадии зрелости наем осуществляется на основе того, что новые сотрудники могут привнести в организацию, независимо от их личности или способности уживаться в коллективе. По дости­жении стадии зрелости и далее их нанимают в зависимости от уживчивости.

До стадии зрелости организационное развитие может обеспечить внутренний агент перемен. На более поздних стадиях (область Y) не­обходим внешний агент перемен. (Гораздо легче направить рост, чем прекратить спад, т.е. проще придать направление движущей силе, чем изменить инерцию.) До стадии зрелости организация растет и попытки создавать что-то новое не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникационные каналы, как правило, открыты, и человек в состоянии способствовать необходимым изменениям в организации, оставаясь для нее приемлемым.

Рисунок 3

Движущая сила против инерции

Кроме того, до стадии зрелости (область X) очень важно сти­мулировать конвергентное мышление; опытный фасилитатор спо­собен сделать это, не создавая излишнего волнения и не угрожая положению слишком многих людей. Однако начиная со стадии зрелости возникает необходимость стимулировать дивергентное мышление («Что еще можно сделать»). Фасилитатор в данном слу­чае должен создавать стремление к достижениям путем увеличе­ния расхождения между желаемым и действительным — т.е. сти­мулировать неудовлетворенность. Он или она должны сделать это путем изменения коллективного сознания всей организации или хотя бы ее руководящей верхушки. Это создает волнение. В такой организации консультант становится раздражителем, и если он находится внутри организации, то его либо уволят, либо заставят успокоиться равные или старшие по должности коллеги. Фасилитация на этих стадиях организационного жизненного цикла требует независимого надежного внешнего агента изменений, работающего на основе долгосрочного контракта, — только это обеспечит толчок к необходимым, но обычно малоприятным из­менениям.

Рекомендации для каждого этапа жизненного цикла

На каждом этапе жизненного цикла организацию могут выле­чить или укрепить различные специально разработанные методы воздействия. Применяемые последовательно на каждой стадии, эти методы доказали свою полезность (рис. 4).

Стадия ухаживания. У младенческой организации недостаточ­но средств, чтобы оплатить работу совета или нанять внешнего кон­сультанта. Поэтому ее консультативный совет состоит из юриста, бухгалтера, друзей и даже сотрудников организации, которые без высоких затрат могут предоставить необходимые ноу-хау. Совет не должен быть «сильным», поскольку такой совет ограничивал бы основателя настолько, что он потерял бы фактор, жизненно необходимый для выживания младенческой организации, — свою приверженность. Как правило, приверженность тесно связана с неограниченной ответственностью — свободой, — которую имеет человек.

Стадия «давай-давай». Организация на стадии «давай-да­вай» нуждается в сильном консультационном совете директоров, состоящем в основном не из сотрудников компании, чтобы спо­собствовать конвергентному мышлению, улучшать, как правило, небрежно осуществляемое на этой стадии роста планирование в организации и начать необходимые процессы деперсонализации лидерства и институционализации политики и планов организа­ции. (Часто основатель организации «давай-давай» категорически против внешнего совета директоров. Это может быть первым при­знаком того, что он попал в ловушку основателя.)

Стадия юности. Юная организация должна сосредоточить внимание на насущных задачах, а не на каких-либо формах меж­личностной терапии, таких как тренинг сенситивности или транзакционный анализ. Если консультанта пригласили потому, что партнеры не выносят друг друга, он должен проигнорировать их запросы, которые посчитает результатом взаимных личных обвине­ний. Вместо этого консультант должен организовать заседания по анализу будущего, выявлению опасностей и возможностей, опреде­лению целей и разработки стратегий. Он или она должны создать новый уровень приверженности организации, стараясь вернуть стадию ухаживания, но уже в другой форме. Чем яснее будет план и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. Это не значит, что партнеры будут действовать вместе, как раньше, но ситуация станет приемлемой. В краткосрочном периоде не будет любви, но не будет и враждебности. Возродив приверженность, можно переходить к вмешательствам, связанным с межличностной динамикой и личностным ростом.

Стадия расцвета. Организации на стадии расцвета, как прави­ло, не обращаются за помощью. Согласно общему мнению менед­жеров организации на стадии расцвета, в этом нет необходимости.

Рисунок 4

Рекомендации для каждого этапа жизненного цикла

Менеджеры считают, что у них все в порядке. Однако это ловушка, потому что стадия расцвета — это начало конца. Задача заключается не только в достижении расцвета, но и в его сохранении, а это требует мер, препятствующих старению, т.е. мер по поддержанию высокой степени ориентации на предпринима­тельство (Е).

Децентрализация

Роли производства и администрирования (Р и А) подразумевают принятие относительно программируемых решений, которые можно делегировать. Роли предпринимательства и интеграции Е и I) подразумевают принятие непрограммируемых решений. Для того чтобы стимулировать роли предпринимательства и интег­рации, необходимы скорее развивающие, чем тренирующие меры. Они осуществляются за счет децентрализации.

Когда организация децентрализована, менеджеры, работающие на более низких уровнях, должны демонстрировать лидерство, которое включает проявление инициативы (Е) и мотивацию подчи­ненных следовать инициативам (I). Децентрализация на практике развивает Е и I.

Таким образом, организации на стадии расцвета рекомендуется реорганизация с целью последующей децентрализации (рис. 5).

Рисунок 5

Реорганизация и децентрализация

Для осуществления децентрализации и переориентации внимания менеджеров соответствующим образом создаются новые способы организации деятельности (рынки, продукты, центры прибыли). Здоровая организация должна состоять из расширенной семьи*, в которой должны быть хорошо заметны организации на стадии аристократизма, расцвета и младенчества (рис. 6). Рекомендации организации на стадии расцвета заключаются в периодическом пересмотре своей структурной схемы и своей деятельности в от­ношении рынков и технологий. Родилось ли что-нибудь с момента последнего пересмотра, что должно быть помещено в ясли бизнес-развития? Не вырос ли какой-нибудь младенческий бизнес с момента последнего пересмотра настолько, чтобы встать на ноги и стать центром прибыли?

Как правило, нужно очень тщательно следить за тем, чтобы младенческая организация не была подотчетна организации «да­вай-давай» или чтобы организация «давай-давай» не была по­дотчетна аристократической организации — это явление можно было бы назвать организационным инцестом. В такой паре то, что будет функциональным поведением для одной организации, может оказаться удушающим для другой; меры успеха организации раз­личаются в зависимости от того, в какой точке жизненного цикла она находится. Показатели успеха, как стиль одежды, связаны с возрастом.

Extended family — семья, состоящая из двух и более поколений, достиг­ших самостоятельности, члены которой живут вместе или в непосредственной близости и формируют единое хозяйство, например родители, взрослые дети и их семьи. — Прим. пер.

Рисунок 6

Семья стратегических бизнес-единиц

Как показано на рис. 5, с помощью долгосрочного планирования организация может планировать свой рост, объекты своего будущего интереса (рынки, технологии и т.д.) и предвидеть свою будущую организационную структуру. В организации PAEI могут присутствовать все роли. Однако при краткосрочном планировании Е и I несовместимы: предпринимательство несовместимо с командной работой, поскольку предприниматели — индивидуалисты по своей природе. Таким образом, даже в организации на стадии расцвета i находится «в нижнем регистре». Однако при долгосрочном планировании предприниматели могут быть интегрированы в раз­евающуюся организацию, и командная работа и творческий подход - становятся вполне осуществимыми. (Это само по себе еще один аргумент в пользу обязательности долгосрочного планирования для хорошего менеджмента — возможность достигать как хороших рузультатов, так и хороших межличностных отношений.)

Рекомендации для зрелой и аристократической организаций

Зрелая и аристократическая организации нуждаются в организационном вмешательстве, называемом терапией, в отличие от хирургического вмешательства, когда проводят увольнение менеджмента, резкие изменения в ответственностях и т.п. Зрелая или аристократическая организации еще могут обойтись без хи­рургии, поскольку у них есть деньги и время для омоложения без применения сильнодействующих средств, необходимых в ситуации экомического и временного давления.

Для омоложения аристократической организации был разработан метод A'S/M*, который с большим или меньшим успехом был применен в 50 организациях по всему миру. В своей основе метод пытается изменить сознание организации путем изменения стремлений ее менеджеров. Он расширяет горизонты и в то же время предоставляет инструменты для командной работы, застав­ляющие людей поверить в свои способности успешно проводить изменения. Метод снимает ощущение беспомощности, характерное для менеджеров организаций на этапе спада.

Как процесс A'S/M начинается с наступления на синдром Финци —Контини. В ходе диагностического собрания — синергетичекой диагностики, или Синдаг**, — менеджмент конструктивно

" Adizes Synergetic Methodology. — Прим. научн. ред. '" Syndag, или Synergete Participative Diagnosis. — Прим. научн. ред.

подходит к проблемам компании. Собрание завершается состав­лением плана действий по решению проблем, которые никто не мог решить в одиночку, но которые менеджеры могут и хотят решить вместе, осознав критическую необходимость их решения. Через конструктивную критику и командную работу организация двигается от реагирующего к упреждающему поведению, которое возвращает ее на стадию расцвета.

Вмешательство A'S/M включает 11 фаз, которые различаются степенями концентрации внимания на структуре или процессе. Для результативного долгосрочного организационного изменения должны быть изменены как организационная структура, так и процесс принятия решений. Последовательность фаз такова.

Фаза 1. Организуется Синдаг в виде собрания менеджеров трех уровней управленческой группы, проходящего в течение четырех дней, чтобы в высшей степени организованно обсудить области де­ятельности компании, которые потенциально могут быть улучше­ны. Высокая структурированность и дисциплинированность такой встречи не позволяют проявиться межличностным отношениям. Это обсуждение, ориентированное на задачу, которое завершается выработкой плана действий: какие проблемы нужно решать сей­час, а какие можно пока игнорировать; кто должен решить важ­ные на сегодняшний день проблемы и к какому времени. Синдаг размораживает организацию и выводит ее из существующего рав­новесия в более «открытое» состояние.

Фаза 2. Для решения проблем и обучения командной работе создаются специальные группы — синеркоманды (synerteams), что позволяет избежать ловушки комитетного управления.

Фаза 3. Для работы по развитию организации параллельно су­ществующей организационной структуре создается вертикальная система участия работников в управлении.

Фазы 1-3 одновременно вмешиваются как в процесс, так и в стру­ктуру (рис. 7). Они создают новый процесс принятия решений — командную работу, — и новую вертикальную иерархическую па­раллельную структуру (работающую по принципу снизу-вверх) для принятия решений

Фаза 4. После оказания воздействия на процессы и структуру организации, пробудившего у нее желание изменений (Синдаг) и ощущение, что она может их совершить (командная работа и иерархия участия), определяется миссия организации. Это пред­ставляет собой процессное вмешательство, поскольку на этой фазе A'S/M учит, как члены организации могут, объединяясь и сотрудничая, определить ее миссию и тем самым удостовериться, что все члены организации привержены одной и той же миссии.

Рисунок 7.

Это не. программа МВО*, которая использует для обсуждения приверженности каналы существующей иерархии. В A'S/M процесс формирования приверженности протекает в специально созданной обучающей среде.

Фаза 5. Метод A'S/M каскадно затрагивает все более и более низкие уровни организации, воздействуя далее как на структуру организации, так и на процессы. Каскадное включение не осу­ществляется, пока группа топ-менеджеров не пройдет четвертую фазу, т.е. пока топ-менеджмент не поймет то, чему будут учиться подчинённые. Каскадное включение означает запуск фаз 1-4 на более низких уровнях организации.

" Management by objectives — управление по целям (система управления, при которой менеджер всегда начинает с выявления целей организации, -.вовлекает работников организации в обсуждение и корректировку этих целей, ставит работникам задачу в соответствии с принятыми целями, поощряет работников в зависимости от достижения цели; концепция предложена П.Дракером в 1954 г. в книге «The Practice of Management»). — Прим. пер.

Фаза 6. Первые пять фаз A'S/M создают новое сознание и рас­положенность к изменениям внутри организации. Синдаг (фаза 1) стимулирует желание изменений. Командная работа на фазе 2 со­здает ощущение своего потенциала: мы можем осуществить изме­нения. Фаза 3 дает осведомленность о возможности кооперации на уровне всей организации в целях изменений. Фаза 4 вырабатывает предписания для изменений: к чему должна прийти организация в результате изменений. Таким образом, стратегия отталкивания (push strategy) от проблем, выявленных Синдагом, и стратегия притягивания (pull strategy) желаемой миссии в будущем в соче­тании с инструментами изменения ситуации (командной работой и параллельной структурой) изменяют климат в организации и повышают ее предрасположенность к изменению организационной структуры. Осознание желаемого, фаза 4, и каскадное включение этого желания изменений, фаза 5, позволяют организации создать новую организационную структуру.

Фаза 7. Чтобы сделать новую структуру жизнеспособной, не­обходимо изменить информационные системы организации так, чтобы они соответствовали новой структуре и новой миссии.

Фаза 8. Необходимо разработать новые стратегии в области мар­кетинга, разработок продукта, финансов и человеческих ресурсов.

Фаза 9. Новые стратегии должны быть отражены в новых бюд­жетах.

Фаза 10. Работа горизонтальной и вертикальной кооперацион­ных систем A'S/M должна быть подтверждена для организации в целом. Как только группа топ-менеджеров пройдет через фазы 1-9, начинается каскадное включение, которое проходит через всю организацию.

Фаза 11. Создание системы стимулирования — это последний шаг процесса A'S/M. Для создания жизнеспособной системы сти­мулов необходимо, чтобы проблемы организации были определены и решены, миссия согласована, структура соответствовала долж­ностным обязанностям, а информация, необходимая менеджеру для проверки в ответственных случаях, была доступна и чтобы достижения мотивировались этими стимулами, а не случайными выгодами.

Синдаг повторяется каждый год, как медицинский осмотр че­ловека или техосмотр оборудования, отработавшего определенное количество часов.

На обучение 11 фазам A'S/M организации необходимо два года. Затем она будет ежегодно тратить месяц на одну фазу, осуществляя упреждающую проверку своих текущих проблем; командную ра­боту; восходящую вертикальную кооперацию, миссию, структуру, информационные системы, планы, бюджеты и стимулы.

A'S/M — это упреждающий, превентивный управленческий процесс идентификации и решения проблем, который позволяет организации достигнуть стадии расцвета и оставаться на ней. В общем и целом A'S/M оказался успешным. Его применяли организации таких разных стран, как Гана, Швеция, Мексика и Соединенные Штаты, чтобы обеспечить сбалансированный рост от младенчества к расцвету (избежав преждевременного старения и смерти), а также для омоложения организаций, находящихся на стадиях ранней бюрократии. В среднем лечение длится три года, один день в месяц.

A'S/M отличается от фасилитации в классическом управлении поведением или от традиционного предписывающего консультирования. Успешное применение A'S/M включает обучение и фор­мирование групповой динамики в области принятия решений о том, как действовать успешно и что представляют собой желаемые решения. В классических рецептах поведенческой науки уделяется больше внимания тому, как должны приниматься решения, чем тому, что это должны быть за решения. Традиционный предписывающий консультант, с другой стороны, подчеркивает, что решение должно быть принято, но не обращает внимания на то, как оно было принято и выполнено. В A'S/M вопросам как и что придается одинаковое значение.

В традиционном консультировании последовательность действий такова, что сначала определяются миссия и стратегии, а затем проектируется структура. В A'S/M сначала выявляются внутренние проблемы (Синдаг), затем создается ощущение по­тенциальной способности произвести эффективные изменения и только потом определяется миссия. Без создания ощущения имеющегося потенциала определение миссии подобно пустым мечтаниям. Точно так же нельзя сразу переходить к стратегии, когда структура, скорее всего, неадекватна. Высока вероятность того, что стратегия будет отражать устремления власти в существую­щей структуре. Следовательно, после определения миссии необходимо изменить структуру так, чтобы она соответствовала миссии. При новом, более удачном распределении власти может быть разработана новая стратегия, особенно после того, как вступит в действие новая информационная система, отражающая новую структуру.

A'S/M работает с глубокими организационными проблемами,

разрешение которых занимает много времени, но после создания структуры и запуска процесса самоомоложения оказывается, что

новые проблемы решаются значительно быстрее.

Несмотря на то что организационная терапия (a A'S/M является одним из подходов к организационной терапии) применима на стадиях зрелой организации и аристократизма, ее оказывается недостаточно на последующих стадиях жизненного цикла. Стадии ранней бюрократии и бюрократии — это зачастую начало конца.

Лечение ранней бюрократии

Скрытое злословие и клевета, которые характеризуют та­кую организацию, требуют немедленных действий. Обычно в таких случаях требуется срочное хирургическое вмешательство. Необходимо заменить менеджеров, от которых исходят негатив­ные отношения, отравляющие организационный климат, а также абсолютно неэффективных менеджеров. Эта хирургическая опе­рация должна проводиться только один раз и только там, где без этого нельзя обойтись. Результатом нескольких последователь­ных хирургических вмешательств может стать организационный паралич. Подозрительность и паранойя в рядах менеджеров, что свойственно этой стадии жизненного цикла организации, могут достичь немыслимых размеров. Другими словами, такое вмеша­тельство, вместо того чтобы вылечить невроз, может привести к его обострению.

После хирургического вмешательства применяется та же те­рапия A'S/M, что и на стадии аристократизма, за исключением степени вмешательства — дозы воздействия, — здесь она должна быть значительно выше. Когда A'S/M прописывают аристократи­ческой организации, доза составляет один день в месяц, а для ран­ней бюрократии обычно требуется дозирование три дня в месяц, причем иногда и этого бывает недостаточно.

Стадия бюрократии и смерть У меня не было опыта лечения таких организаций.

Возможные ловушки

Хорошая модель должна давать рекомендации, которые не яв­ляются интуитивно понятными. Позвольте мне поделиться неко­торыми идеями, следующими из модели PAEI.

Лечение делегированием

Постоянно упоминается, что главной проблемой основателя является отсутствие делегирования. Это справедливо для ор­ганизаций «давай-давай». Если основатель не делегирует, он попадает ловушку основателя. Но применять здесь какое-то ле­чение очень сложно.

Если организация находится на стадии младенчества (когда основатель работает даже больше, чем на стадии «давай-давай»), делегирование не только не применимо к основателю, но и опасно для здоровья организации. Кроме того, сложно делегировать не­программируемые решения. Младенческая организация все еще находится на этапе формирования. Решения, которые смогут слу­жить прецедентами, пока еще только формируются.

Делегирование непрограммируемых решений равносильно децентрализации, что для младенческой организации означает переход управления от основателя к кому-либо другому. Во-пер­вых, сделать это практически невозможно, так как в организации еще нет управленческой глубины (managerial depth). Обычно кон­сультант, рекомендующий делегирование, слышит в ответ раздра­женный вопрос основателя «Делегировать? Хорошо, но кому?» У него в организации вряд ли найдется тот, кто мог бы руководить компанией так же хорошо, как он. Если бы такие люди существо­вали, они вряд ли работали бы сотрудниками младенческой орга­низации; скорее они бы основали собственные компании.

Во-вторых, даже если бы нашлось, кому делегировать, факти­ческая децентрализация неблагоприятна для основателя. Именно полная отдача себя организации, созданной собственным трудом, позволяет основателю продолжать свою деятельность. На этой стадии жизненного цикла организации просить основателя о де­централизации, т.е. о передаче управления кому-то еще, может быть опасно, так как это отчуждает основателя от организации и снижает его приверженность ей.

Аналогией этого могут служить новорожденные животные, брошенные матерью после того, как они побывали в руках у лю­дей. Я нахожу, что основатели иногда действуют так же, как эти матери. Для развития организации с нуля необходимо потратить огромное количество времени и целиком отдать себя этому. Все это есть, пока основатель продолжает идентифицировать себя с организацией. Однако других основателей идентификация со сво­им детищем может привести к такому состоянию отчуждения, что они покинут компанию. При лечении младенческой организации к такому состоянию отчужденности может привести преждевре­менная децентрализация, т.е. принудительная децентрализация путем преждевременного делегирования.

Делегирование функций основателя должно проходить после стадии «давай-давай». К тому времени становится очевидным, что работы хватит всем и что основатель, делегируя, не упустит все удовольствие (контроль). Кроме того, приближаясь к стадии юности, необходимо начинать планировать административные системы и осуществлять программирование. Здоровой организации «давай-давай» требуются разработчики политики — чего не следу­ет делать, — что равносильно программированию решений. Чем более программируемыми будут решения, тем легче будет их де­легировать без потери управления. Таким образом, обоснованность рекомендаций о делегировании, часто даваемых вечно занятым менеджерам маленьких организаций, должна быть проанализиро­вана в свете того, на какой стадии жизненного цикла находится организация. Для успешного лечения решающее значение имеет выбор времени.

Несвоевременная и излишняя хирургия

Хирургия — изменение состава высшего менеджмента — наи­более быстрый путь к изменениям. В то же время это и самое болезненное и опасное лечение. Им часто пользуются из-за быс­троты реализации и высокой прибыльности (для консультанта). К сожалению, немногие «организационные хирурги» остаются в компании настолько долго, чтобы увидеть результаты своей опера­ции или принять ответственность за послеоперационные проблемы, что ведет к их безответственности.

В медицине успешный хирург — не обязательно тот, кто быстро режет, а скорее тот, кто внимательно отслеживает и лечит после­операционные осложения, которые могут возникнуть, пока тело пациента ослаблено и уязвимо. Многие организационные консуль­танты предлагают новую организационную структуру и помощь в размещении людей, чтобы заполнить блок-схемы, забрать свое вознаграждение и считать свое дело сделанным. Но только потом появляется настоящая «боль» адаптации. Боль может оказаться такой острой, что менеджеры примут решение никогда больше не жаловаться на свои проблемы. Они будут бояться, что если они укажут на проблемы, может последовать новая хирургическая операция.

Хотя изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 5), если превентивное лечение проводится в неподходящее время, организация может его не принять. Когда в качестве ле­чения используется малорезультативная и чрезмерная, а значит, излишне болезненная хирургия, это может вынудить организа­цию отказываться от ее применения в превентивных целях, когда проблема еще не очевидна. Обычно мы проводим реорганизацию только тогда, когда наступает кризис, как, например, на ста­дии ранней бюрократии. На такой стадии хирургия неизбежна. Однако лечение должно применяться и тогда, когда его результаты не будут столь болезненными — на стадии расцвета. В это время климат организации благоприятствует изменениям. Имеют место рост и, следовательно, положительные ожидания будущего, а пред­ставляемые опасности изменений значительно меньше и могут быть еще более снижены. Однако на стадии ранней бюрократии, когда экономические результаты внушают опасения, а атмосфера полна подозрений, изменения не только не снимают страхи, а усиливают их.

С другой стороны, если организация находится на стадии аристократизма, A'S/M рекомендует политику «не увольнять!».* Затем в течение шести месяцев A'S/M способствует изменению климата, чтобы соответствовать ожидаемым возможностям вне­шнего роста, что необходимо для накапливания одобрения внут­ренних изменений. И только потом проводится реорганизация (обычно без увольнения, только с перемещением ресурсов) и пере­обучение персонала.

Конвергентное и дивергентное мышление

Некоторые люди имеют скорее дивергентное мышление (El), a другие — скорее конвергентное (РА). Консультант, который лю­бит развивать дивергенцию (Что еще мы можем сделать?), может оказаться дисфункциональным в организациях, находящихся на стадии младенчества, «давай-давай» или юности, и в то же время он будет высокофункциональным в зрелых и аристократических организациях. Обратное справедливо для консультантов, которые любят развивать конвергенцию. Таким образом, для различных стадий жизненного цикла требуются различные стили консуль­тирования.

Резюме

Здесь представлена модель идентификации организа­ционных стилей. Данная типология была обнаружена как пов­торяющаяся модель в значительном числе организаций, и сотни управленцев подтвердили, что она отвечает их опыту.

Модель позволяет организации предсказывать проблемы, с которыми она будет сталкиваться по мере роста. Кроме того, модель дает инструменты предписания результативного органи­зационного лечения — организационной терапии и хирургии.

'' No-firing — так же «не стрелять!» Возможно, здесь игра слов. — Прим. пер.

Это ситуационная модель, представляющая собой каркас для разработки тех лечебных предписаний, которые с наибольшей ве­роятностью окажутся результативными в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация