- •II. Структура бизнес-плана.
- •4. 4. 10 Финансовый план.
- •4. 4. 10. 4 Прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия.
- •4. 4. 11 Стратегия финансирования.
- •5. 4 Основные формы документов по инвестициям
- •5. Кому и зачем нужна миссия: цели её формулирования
- •1. Субъектам внешней среды.
- •2. Субъектам внутренней среды.
- •2.1. Сотрудникам
- •2.2. Руководителям и собственникам.
4. 4. 11 Стратегия финансирования.
В разделе излагается план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы:
1. Сколько требуется средств для реализации данного проекта.
Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раздела бизнес-плана "Финансовый план".
2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения.
Источниками могут служить:
а) собственные средства;
б) кредиты банков;
в) привлечение средств партнеров;
г) привлечение средств акционеров и так далее.
3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них.
Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений.
Формулы этих расчетов можно найти в соответствующих справочных пособиях.
5. 4 Основные формы документов по инвестициям
Существуют три основных формы финансовых документов, которые позволяют планировать, анализировать и контролировать инвестиционный проект:
- отчет о прибылях и убытках (Income statement);
- баланс (Balance sheet);
- отчет о движении денежных средств (Cash flows).
Эти документы представляют прогнозируемое состояние предприятия и позволяют проследить динамику его развития.
"Отчет о прибылях и убытках" позволяет получить информацию о текущей производственной и сбытовой (хозяйственной деятельности предприятия за планируемый период времени (месяц, квартал, год), т. е. сравнить доходы с расходами и тем самым получить ответ о состоянии собственного капитала проекта.
"Отчет о движении денежных средств является важнейшей формой оценки инвестиционного проекта. Он позволяет выяснить два обстоятельства:
- предполагаемые объемы и сроки инвестирования;
- форму финансирования инвестиционного проекта.
По своему составу документ имеет три раздела:
- денежные потоки от производственной (операционной) деятельности;
- денежные потоки от инвестиционной деятельности;
- денежные потоки от финансовой деятельности.
Такое деление позволяет выявить с одной стороны, основные направления использования денежных средств и, с другой стороны, источники их образования.
Следует обратить внимание, что "амортизационные отчисления" являются не статьей расхода, а наравне с чистой прибылью — внутренним источником финансирования.
Третий документ — "баланс" отражает финансовое состояние предприятия на определенную дату. Он показывает устойчивость финансового положения предприятия, реализующего инвестиционный проект, структуру имущества и источники его финансирования. В проектном анализе применяется агрегированная форма баланса, т. е. баланс в укрупненном виде.
Эти три документа позволяют рассчитывать финансовые коэффициенты, которые дают возможность осуществить комплексную оценку финансового положения предприятия, реализующего инвестиционный проект. Можно выделить следующие группы финансовых показателей:
- финансовой устойчивости;
- платежеспособности;
- деловой активности;
- рентабельности.
Поток реальных денег от инвестиционной деятельности.
№ стр. |
НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЕЙ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ |
ЗНАЧЕНИЕ ПРИТОКА П(дохода) И ОТТОКА З(затрат) ПО ПЕРИОДАМ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА (шагам расчета) |
||||
|
|
ШАГ 0 |
ШАГ 1 |
... |
ШАГ Т |
ЛИКВИДАЦИЯ |
1. |
Земля. |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
2. |
Здания и сооружения. |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
3. |
Машины и оборудование, |
п |
|
|
|
|
|
передаточные устройства. |
з |
|
|
|
|
4. |
Нематериальные активы. |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
5. |
Итого вложений в основной капитал. |
п |
|
|
|
|
|
(стр1+стр4) |
з |
|
|
|
|
6. |
Поступления от реализации активов. |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
7. |
Прирост оборотного капитала. |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
8. |
Всего инвестиций. |
п |
|
|
|
|
|
(стр5+стр6+стр7) |
з |
|
|
|
|
Поток реальных денег от операционной деятельности.
№ стр. |
НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЕЙ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ |
ЗНАЧЕНИЕ ПРИТОКА П(дохода) И ОТТОКА З(затрат) ПО ШАГАМ РАСЧЕТА |
||||
|
|
ШАГ 0 |
ШАГ 1 |
... |
ШАГ Т |
ЛИКВИДАЦИЯ |
1. |
Объем продаж |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
2. |
Цена |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
3. |
Выручка |
п |
|
|
|
|
|
(стр1хстр2) |
з |
|
|
|
|
4. |
Внереализационные доходы |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
5. |
Амортизация зданий |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
6. |
Амортизация оборудования |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
7. |
Проценты за кредиты |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
8. |
Прямые производственные |
п |
|
|
|
|
|
издержки |
з |
|
|
|
|
9. |
Сдельная зарплата с начислениями |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
10. |
Постоянные издержки |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
11. |
Прибыли до вычета налогов |
п |
|
|
|
|
|
(стр3+стр4-стр(5-10)) |
з |
|
|
|
|
12. |
Налоги и сборы |
п |
|
|
|
|
|
|
з |
|
|
|
|
13. |
Проектируемый чистый доход |
п |
|
|
|
|
|
(стр11-стр12) |
з |
|
|
|
|
14. |
Амортизация |
п |
|
|
|
|
|
(стр5+стр6) |
з |
|
|
|
|
15. |
Чистый приток от операций |
п |
|
|
|
|
|
(стр13+стр14) |
з |
|
|
|
|
Поток реальных денег.
N стр. |
НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЕЙ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ |
ЗНАЧЕНИЕ ПОТОКА ПО ШАГАМ РАСЧЕТА |
1. |
Собственный капитал(уставной) |
|
2. |
Краткосрочные кредиты |
|
3. |
Долгосрочные кредиты |
|
4. |
Погашение займов |
|
5. |
Проценты по займам |
|
6. |
Доходы от финансовых операций |
|
7. |
Выплата дивидендов |
|
8. |
Сальдо финансовой деятельности стр(1)+стр(2,3,6)-стр(4,5,7) |
|
Стратегическое планирование призвано решать три основные проблемы:
Первая – связана с определением миссии предприятия, созданием идеологии, т.е. с наделением всех работников предприятия ясной целью, смыслом деятельности, с консолидацией, мобилизацией и мотивацией коллектива.
Вторая – связана с планированием, т.е. с предвидением будущего (снижением степени его неопределенности), поиском оптимальных направлений и путей развития, а значит со снижением рисков ведения бизнеса.
Третья – связана с рекламой самого предприятия, его перспектив и возможностей перед партнёрами, кредиторами, инвесторами.
Кроме того, стратегический план:
систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;
является документом, организующим работу всего предприятия;
позволяет четко распределять время и другие ресурсы;
позволяет избежать лишних действий, и траты ресурсов, не приводящих к намеченным целям;
снижает риски ведения бизнеса.
Чтобы выяснить, зачем нужен стратегический план, сопоставим проблемы, которые возникают на предприятии при его отсутствии, с результатами, которые предприятие получает после его разработки (таблица 2).
Таблица 2 –Проблемы, возникающие на предприятии при отсутствии стратегического плана и результаты, которые предприятие получает после его разработки
Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга |
Результаты разработки стратегического плана |
у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги; |
определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены; |
У предприятия нет главной цели, смысла существования |
Определена миссия. Есть основа для создания идеологии, наделения всех работников предприятия ясной целью, смыслом деятельности, консолидации и мотивации коллектива |
Руководство предприятия работает в условиях высокой степени неопределенности, может принимать лишь «сиюминутные» решения |
Неопределенность снижается, упрощается процесс принятия решений, снижаются риски ведения бизнеса |
Неизвестно, на каких покупателей и какие рынки нужно ориентироваться в первую очередь; |
определена группа целевых потребителей и целевых рынков, получено их описание; |
Непрозрачность деятельности организации для руководства, партнёров, кредиторов, инвесторов |
Есть возможность рекламы предприятия, его перспектив и возможностей перед партнёрами, кредиторами, инвесторами |
Неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться, какие издержки сокращать, а какие увеличивать; |
определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь; |
Предприятие развивается «рывками», спонтанно, четкие перспективы развития отсутствуют. |
установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям. |
Подытожим вышесказанное и еще раз рассмотрим все аргументы «за» и «против» разработки стратегического плана предприятия (таблица 3).
Таблица 3 – Основные аргументы за и против стратегического плана
Аргументы «против» разработки плана маркетинга |
Аргументы «за» разработку плана маркетинга |
Мы успешно работаем и без него |
В таком случае при наличии стратегического плана ваше предприятие будет работать еще успешнее, эффективнее (см. выше). |
Нет времени на разработку плана маркетинга |
начните с сокращенного варианта разработанный план маркетинга позволит вам сэкономить время за счет того, что вы не будете совершать лишних действий, которые не приводят вас к целям, установленным в плане маркетинга |
Некому разрабатывать (все при деле или недостаточна квалификация) |
создайте соответствующую службу пригласите сторонних специалистов |
Неизвестно, как его разрабатывать |
существуют наработанные методики, стандартные шаги в стратегическом планировании |
Нередко компании, сталкиваясь с определенными трудностями со сбытом (торможение роста, снижение сбыта) начинали искать возможности выпуска новых продуктов и выхода с ними на совершенно новые рынки. Диверсификация требует серьезных вложений в новый продукт, которые беруться в ущерб развитию старого (который испытывает проблемы со сбытом) …
В отсутствии системы стратегического управления, это делается без должного анализа реальных потребностей внешней среды и собственных возможностей.
Например, не учитывается, что традиционный рынок продолжал развиваться или же падал, но с темпом меньшим, чем падала реализация у нашей компании. А это говорит о том, что были серьезные возможности развития со старым продуктом.
Или компания может управляться с точки зрения достижения максимального текущего финансового результата. Это значит, что финансовые службы могут жестко требовать постоянного снижения издержек. В условиях проблем со сбытом, это автоматически приводит к реструктуризации, сокращению производственных мощностей и персонала. Предприятие попадает в своего рода замкнутый круг и множит свои проблемы.