6. Зарубіжний досвід формування і ефективного використання трудового потенціалу підприємства

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах і в організаціях повинне спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Йдеться перш за все, про узагальнення і запозичення керівниками підприємств і організацій зарубіжного прогресивного досвіду у сфері державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінки персоналу, формування і застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

В країнах з розвинутою ринковою економікою держава, приймаючи на себе основну фінансову тяжкість підготовки і перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави і підприємства. Цей механізм включає стимулювання і з боку держави освітньої активності самих підприємств, кооперація останніх з учбовими закладами, а також акумуляція і перерозподіл засобів підприємств з метою підготовки і перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування і забезпечення, створення інформаційної і правової інфраструктури.

Що стосується початкової професійної підготовки молоді, то державні органи, перш за все стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутрішньофірмових систем навчання. Так, наприклад, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80 % витрат підприємства на наймання і навчання молоді 16-18 років, яка ще не має повну середню освіту. Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, яка охоплює молодь до 25 років. Йдеться про з’єднання процесу теоретичної підготовки в учбовому закладі з трудовою діяльністю за умови часткової зайнятості. Таким чином, забезпечується відповідність зайнятості людині, яка навчається, придбаної на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки в двох різних системах. Активний контроль підприємств за учбовим процесом дозволяє постійно коректувати в потрібному напрямку програми теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньофірмової підготовки з боку держави шляхом диференціації податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується в США, де засоби, що направляються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитації місцевими органами влади, тобто гарантії відповідності підготовки встановленим стандартам).

В західноєвропейських країнах одним з джерел засобів державних органів, що виділяються на професійну підготовку, є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, відповідно до якого кожне підприємство з чисельністю зайнятих, понад десяти чоловік відраховують на цілі підвищення кваліфікації працівників не менше 1 % фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу привела до тому, що практично у всіх країнах з ринковою економікою створені системи спеціальних підрозділів фірм: учбові центри і курси, відділи кадрової політики та ін. Систему професійної підготовки робітників мають 80 % підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу складають до 5 % прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах велику увагу надається впровадженню сучасних систем оцінки різних категорій персоналу. Перш за все, збільшується застосування самооцінки персоналу. За наслідками досліджень, проведених американською корпорацією “Дженерал Електрик”, близько 90 % керівників і 86 % підлеглих самооцінку вважають обов’язковою складовою системи оцінки в цілому.

Достатньо ефективним методом оцінки керівників і фахівців є оцінка відповідно до досягнення поставленої мети. Вона включає, як правило, такі етапи:

1) визначення декількох ключових функцій працівників;

2)  конкретизація кожної функції шляхом встановлення певних економічних показників (об’єм робіт, якість, прибуток і т. п.);

3)  визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів за завчасно встановленими “стандартами виконання” і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, яка відображає рівень досягнення поставленої мети. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк “Чейз Манхеттен”.

Найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування і застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Його ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; розповсюдження оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; більш висока оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюди використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від його складності, умов і важливості роботи. В країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються; єдині тарифні сітки для робітників, фахівців і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі “Оліветті” використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації “Форд мотор” – 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку і стажу, а так звана трудова ставка – залежно від кваліфікації і результативності праці.

На зарубіжних підприємствах (в організаціях) в більшості випадків впроваджена почасова оплата праці робітників. Це викликано тим, що зараз пріоритетне значення має не кількість, а якість товарів. В 90-х роках XX сторіччя проста почасова і почасова з колективним і індивідуальним преміюванням системи по обхвату робітників складали в Бельгії – 92,6 %; Німеччини – 86,7 %; Італії – 88,4 %; Нідерландах – 94,8 %; Франції – 93,5  %.

В багатьох зарубіжних країнах поширені цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах вже тривалий час застосовуються дві системи, відомі по прізвищах їх авторів, – системи Скенлона і Ракера. Перша з них базується на розподілі (в пропорції 1:3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітником, а друга – на формуванні преміального фонду, залежно від збільшення умовно-чистої продукції з розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система “відкладених премій”. Наприклад, на фірмі “Фіат” за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1-2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості і ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п’ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є широке розповсюдження системи заохочень за впровадження різноманітних нововведень. Зокрема, більшість західноєвропейських фірм формує преміальні фонди для спеціальної винагороди за створення, освоєння і випуск нової продукції, але їх розмір ставиться в залежність від приросту об’єму продажу нової продукції, її частки в об’ємі виробництва.

В зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізичний. За даними досліджень, заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробітну плату робітників: в Німеччині – на 20 %; Італії і Данії – на 22 %; в Люксембурзі – на 44 %; Франції і Бельгії на 61 %. Середня заробітна плата американських інженерів майже в два рази більше, ніж середня заробітна плата робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стійка тенденція до індивідуалізації заробітної плати на основі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. В США, наприклад, оцінюють особисті заслуги керівників компанії і фахівців 80 % компаній, а робітників – приблизно 50 %. У Франції заробітна плата, що індивідуалізувалася, складає три четверті її приросту у керівників і фахівців, дві третини – у майстрів і майже половину – у робітників. Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом. В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні виробничого цеху або іншого рівноцінного підрозділу; 2) створення робочих порад або сумісних комітетів менеджерів і робітників; 3) впровадження системи участі персоналу в отриманому прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25 % американських корпорацій з кількістю працівників більше 500 чоловік мають в організаційній структурі управління ради робітників або сумісні комітети працівників і адміністрації. Своєрідною є система залучення трудящих до управління, що склалася в Німеччині. Вона включає: сумісна участь в наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність “робітника-директора”; створення на підприємствах виробничих рад, що складаються з робітників. Такі ради створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік – більше 18 років, стаж роботи не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов’язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити і пропозиції, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном потрібно рахувати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи сумісне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). Серед різних форм групової роботи, направленої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, перш за все, варто виділити так звані кола якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, діючої паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних фахівців, на кожний долар витрат на розвиток “кола якості” підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому не випадково 90 % найбільших фірм США використовують “кола якості” з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон таких кол, які об’єднують майже 11 мільйонів працівників.

Питання для обговорення

1. Сутність організаційно-економічного управління технічним розвитком підприємства

2. Які показники використовуються для оцінки рівня технічного розвитку підприємства

3. Які основні етапи економічного управління технічним розвитком підприємства

4. Опишіть зміст програми технічного розвитку підприємства.

5. Які основні напрямки інтенсифікації відтворення основних фондів

6. Назвіть показники використання основних фондів.

7. Які основні напрямки оптимального використання основних фондів підприємства

8. Охарактеризуйте сутність ефективного використання оборотних фондів підприємства.

9. Охарактеризуйте сутність системи управління трудовим потенціалом.

10. Назвіть сучасні системи оцінки різних категорій персоналу.