2. Мотивация и стимулирование в управлении

Одним из важных элементов функции управления является мотивация.

Под мотивацией, в широком смысле слова, понимается процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей. Совокупность мотивов представляет собой сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия.

Любое конкретное действие человека, в т.ч. труд осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Структура мотивации – потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

Мотивация деятельности может распространяться как на объединения исполнителей (то есть организации), так и на отдельных работников (в частности, служащих аппарата региональных администраций, персонала).

В объединениях исполнителей (формальных и неформальных) также присутствуют люди, которые подвержены определенным мотивам поведения. Однако мотивы поведения таких объединений как целостных объектов управления существенно отличаются от мотивов поведения отдельных индивидуумов. Это объясняется статичностью формальных объединений (организаций), наличием у них структурообразующих уставов и других документов, регламентирующих (ограничивающих) поведение персонала в интересах организации в целом.

Стимул – внешнее побуждение к действию; не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого отвечает его мотивам.

Стимулирование – процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности.

Личные цели обычно первичны по отношению к организации. Это требует от разработчиков систем мотивации учета такой приоритетности и создания механизмов достижения личных целей через достижение целей организации.

Исследования в Хоторне (США) показали, что истинные мотивы трудовой активности могут быть весьма неожиданными, порой совершенно не связанными с экономическими стимулами. В то же время практика свидетельствует и о том, что экономическим стимулированием работников не следует пренебрегать, так как зачастую именно размер оплаты труда выступает ключевым фактором при найме на работу и активной деятельности.

Существует множество теорий мотивации персонала. Многие исследователи разделяют их на две группы:

1) содержательные;

2) процессуальные.

Содержательные теории мотивации базируются на идентификации потребностей (внутренних побуждений) людей действовать определенным образом (классический пример — пирамида Абрахама Маслоу).

Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди через призму восприятия и познания действительности (классический пример — теория ожиданий Виктора Врума).

Стимулирование деятельности работников является одной из важных проблем оперативного менеджмента. Важно учитывать, что повышение результативности управленческого труда не всегда находится в прямой зависимости от уровня заработной платы (жалованья). Возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие из них «зарабатывают на жизнь» неинтересной работой.

При расстановке управленческого персонала полезно воспользоваться предложением одного из классиков менеджмента — Фредерика Херцберга. А именно: не человека подстраивать под работу, а работу — под человека. Это означает, что при расстановке управленческих работников целесообразно поручать им такие виды работы, которые в наибольшей мере соответствуют их предпочтениям и умелостям.

Полезным инструментом в распределении работ между административно-управленческими работниками может выступать ранжирование их по системе предпочтений Абрахама Маслоу.

Согласно теории А. Маслоу, потребности людей можно свести в 5 групп (Физиологические потребности, Потребность в безопасности, Потребность в принадлежности и любви, Потребность в признании, Потребность в самоактуализации- самовыражении). Применяя предложенный в пирамиде Маслоу принцип градации работников аппарата администрации, тем из них, кто относится к пятому ярусу, следует поручать исключительно творческую работу. Такие работники предпочтительны для групп экспертов, консультантов. Это — незаменимый кадровый материал для адаптивных (органисти-ческих) систем управления. Эту категорию работников в наибольшей мере интересует не размер оплаты труда, а возможности самореализации (наличие соответствующих технических средств, доступ к источникам аналитической информации и т. п.). Тем не менее, для поддержания их творческого тонуса важно все же 'гак оплачивать их работу, чтобы это обеспечивало им покой со стороны членов семьи (которым они отдают зарплату).

Лицам, подпадающим под четвертый ярус, целесообразно поручать руководство группами работников (департаменты, отделы., секторы и т. п.). Для них основным стимулом активной деятельности выступает уважение со стороны окружения. Люди с такими предпочтениями зачастую успешно руководят крупными коллективами, проявляя высокую ответственность и старательность. Для них зарплата также имеет второстепенное (после престижа) значение.

Люди с наиболее выраженными потребностями третьего яруса могут составлять основу рядовых работников управленческого аппарата региональной администрации. Для этой категории лиц важны и принадлежность к определенной социальной страте («чиновник» региональной администрации) и размер должностного оклада (по зарплате — и уважение). Работники с предпочтениями третьего яруса не склонны ни к творчеству, ни к интенсивному труду, ни к ответственным (рискованным) решениям. Но они являют собой то ядро аппарата, которое обеспечивает ему преемственность и устойчивость. К отрицательным качествам этой группы работников можно отнести инерционность, бюрократизм, неприятие перемен.

Лицам с предпочтениями второго яруса характерно стремление к стабильности и неизменчивости функциональных обязанностей и места работы. Их в, большей мере интересуют не общерегиональные проблемы общественного воспроизводства, а распределение функциональных обязанностей и характер отношений в своем малом коллективе (отделе, секторе и т. п.). Такие работники проявляют высокую исполнительность и скрупулезность в выполнении очерченных функций и выступают полезным компонентом управленческих целостностей. В то же время они представляют собой наименее ценную часть аппарата администрации и являются основным объектом периодических сокращений.

Что касается лиц с предпочтениями первого яруса, то они нежелательны для административного аппарата, так как не могут быть использованы в управленческой деятельности.

Как следует из рассмотренного примера, мотивация персонала наиболее эффективна, если она строится на учете личных предпочтений работников. При таком подходе экономятся ресурсы на принуждение и ограничения, эффективно используются инициатива и творчество.

Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь поведения работника (группы) организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Модель Л. Портера и Э. Лоулера, комплексная теория справедливости и ожиданий, акцентирует внимание на том, что результаты труда зависят от степени мотивации усилий работников, степень усилий зависит от ценности вознаграждения и его восприятия работником, и вознаграждение не всегда воспринимается как справедливое.

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Таким образом, с точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена:

- готовностью – к труду, т. е. насколько конкретный сотрудник склонен выполнять данную работу; основа – структура мотивации;

- возможностью – способностями, психикой;

- условиями – труда.

Стратегия – система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии; стратегия реализуется и проявляется в философии организации, организационной структуре, персонале организации; стратегический план – программа укрупненных действий для достижения поставленных целей; Портфолио-анализ – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

Мотивационное управление и результативность труда

Цели – определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии.

Миссия – формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение организации и её взаимоотношения с другими объектами.

Контроль – целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо. Контроль – властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.

Оценка результативности.

Эффективный контроль предусматривает соответствие делу, своевременность, стратегический характер, ориентацию на результат, гибкость, простоту, экономичность.

Позитивный контроль – система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческих решений; негативный контроль – сводится к обнаружению нарушений и требованию их исправить.

Виды контроля – внутренний и внешний; предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий; линейный, операционный и функциональный.

Правила эффективного контроля:

- стандарты, используемые для оценки деятельности должны быть объективными и полными, понимаемыми персоналом;

- процедуры контроля следует обсуждать периодически открыто;

- принимать при разработке контроля во внимание мотивацию;

- чрезмерный контроль вызывает раздражение.

Состояния контроля – бесконтрольность, формальный контроль, реальный контроль, полный (тотальный) контроль.