2. Закономерности ликвидации эгрессии Переход от эгрессии к другим типам организованности связан с серьезными преобразованиями и включает четыре этапа. Их надо проскочить как можно быстрее.

1. Разукрупнение. Необходимо подготовить процесс перехода от соединения производств к их разъединению, созданию небольших, но мобильных, динамичных коллективов, способных к самоуправлению (10-45 человек)

2. Децентрализация. Перемещение властных функций в те самые небольшие коллективы. Методы – передача в аренду, на подряд, бюджетирование.

3. Демонополизация. Не должно быть подразделений – внутренних монополистов. Ни под каким предлогом нельзя допускать специализации по функциям. Это – путь к монополизму.

4. Деструкция. Разрушение формальной структуры коллектива. Все сотрудники – участники коллектива и не более того.

Разрушен существовавший ранее и всех не устраивавший порядок, который хочется изменить. Но другого порядка пока нет. А что же есть? Наступает хаос.

«Мы должны пройти через хаос»

М.С.Горбачев

Хаос – один из типов организованности системы. Как и другие типы организованности он имеет свои достоинства и недостатки. О недостатках можно не говорить, они известны и достаточно очевидны. А вот о достоинствах хаоса известно меньше.

В условиях хаоса человек проявляется с неожиданной стороны. Хаос раскрывает перед людьми и коллективами новые пространства возможностей. У людей открываются новые способности и ключевые компетенции, которые не могли раскрыться в условиях формальной структуры. Это дает новые возможности для роста и развития.

Главное – вовремя выйти из хаоса, поскольку это – очень агрессивный тип организованности и очень быстро распространяется на всю систему. Менеджер должен уметь ограничивать хаос во времени и пространстве (сатурналии, карнавалы и т.п.; в России эта культура утрачена).

Закон композиции хаоса – каждый сам себе начальник!

Секрет фирмы № 39/2007 Джмухадзе А. Менеджмент без менеджеров. С.48.

Книга: Р.Семлер. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. М.: Добрая книга, 2007

Бразилия. Корпорация Semco, холодильное оборудование. Владелец: Рикардо Семлер. Выпускник Гарварда. Пытался применить гарвардские знания, но ничего не получилось.

Философия развития фирмы крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач.

Радикально изменил систему управления, в первый же день уволил две трети сотрудников-менеджеров, которые были друзьями его отца. Отменил иерархическую структуру.

Отменил: дресскод, служебные записки, большинство процедур согласования, пропуска, привилегии руководителей (отдельная столовая).

Основал: рабочие комитеты, в которых работники фирмы обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения.

Несмотря на кризисы в Латинской Америке, к 1994 году фирма увеличила свой годовой оборот с 4 млн.долл. (1982) до 35 млн.долл. Оборот увеличивался ежегодно на 40%.

Всех сотрудников разделили на группы по 6-10 человек, самоуправляющиеся единицы. Заработал принцип низовой демократии. В фирме нет структуры и организационного распорядка. Нет бизнес-плана, стратегии, планов на 2-5 лет, долгосрочного бюджета. Наблюдение и контроль – редкое явление.

Несмотря на кажущийся хаос, система самоуправления действенна. В настоящее время компания насчитывает 3 тыс. сотрудников, а годовой оборот составляет 215 млн. долл. (около 72 тыс. долл. на человека в год)