4. Технологии операционного управления, технологии управления производством, логистические технологии
Одной из тем, которая широко освещена в российской управленческой литературе является тема внедрения информационных технологий. На наш взгляд, информационные технологии являются сложными и имеющими высокую относительную важность. В этой связи, проблемы, связанные с внедрением информационных технологий в России, практически не отличаются от проблем предприятий за рубежом. Отчасти это связано с тем, что использование информационных технологий является новой формой управленческого взаимодействия, которое до этого было личным, и люди в разных странах и организациях сталкиваются с одинаковыми проблемами.
Операционные и производственные технологии
Система ЕRР (Enterprise Resouerce Planning – планирование ресурсов предприятия) – интегрированная система, обеспечивающая планирование и управление всеми ресурсами предприятия. Применима как для небольшого предприятия, так и для крупных компаний. (Аналог – АСУП в СССР. Пояснить!). Обеспечивает контроль за финансовыми потоками, помогает вести учет кадров, пополнение материальных запасов, регулирует потоки деталей и комплектующих изделий.
Предшественники – МRP (Material Reguierement Planning – планирование потребности в материалах), которая развилась в MRP-II (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов). Дальнейшее развитие – PDM (Product Data Management – система управления производственной информацией) представляла собой поддержку всего жизненного цикла продукции от разработки до маркетинга.
Таким образом, ERP включала три основных элемента: планирование производства (MRP-II), планирование распределения продукции и корпоративные финансы.
Дальнейшее развитие этой технологии – APS (Advanced Planning/Scheduling – развитие системы планирования)
Основные проблемы внедрения ERP- систем:
основная причина неудач внедрения ERP- систем в России кроется в том, что менеджеры не участвуют в проекте. Это звучит довольно странно, если учесть, что ERP- система призвана дать информацию именно управленческого характера;
часто в российских предприятиях неявно предполагается, что информационные технологии решат проблемы, лежащие в сферах, с ними не связанных, например, что будут мотивировать персонал работать эффективнее, что, разумеется, возможно, но не автоматически достижимо при внедрении системы;
проблемы, связанные с сопротивлением внедрению, как говорит В.Аузан: « Словосочетание «человеческий фактор» чаще других можно встретить рядом со словами ERP- система»;
отсутствие понимания рынка различного рода систем и их специфики.
Так, например, существуют системы для дискретного производства, непрерывного производства, универсальные и т.д. Выбор системы, не соответствующей задачам предприятия, его масштабам и отрасли, часто ведет к проблемам внедрения, а иногда и исключает возможности адаптации такой системы к запросам покупателя.
Тем не менее, именно в отношении информационных технологий наиболее часто употребляется термин «человеческий фактор» не только в России, но и повсеместно в мире. По всей видимости, проблемы внедрения информационных технологий объясняются их радикальной новизной, и оснований для выделения особенностей их адаптации именно в России пока немного.
(Литература: Отоцкий Л., Савин А. Тернистый путь к современной технологии управления. Открытые системы, №2, 1998.)
Логистические технологии
JIT (Just in Time – точно вовремя заказать и установить) – производство на склад, технология «выталкивания» Среди основных характеристик концепции «точно вовремя» можно выделить следующие: сведение размеров запасов к нулю; выбор производителями в качестве поставщиков и перевозчиков только самых надежных. Отметим, что американский и европейские производители смогли внедрить концепцию «точно вовремя» через 10-15 лет после японцев, так как надежность была очень низкой.
В качестве адаптации данной технологии к российским условиям О. Ларин видит передачу планирования поставок поставщику, который и регулирует отправку товара и товар в пути (запас в пути), либо отыскивание вариантов размещения «страховых» объемов либо у получателя, либо поставщика, либо сочетанием элементов обеих стратегий.
Kanban (точно вовремя привезти) – система продажи по заказам, технология «вытягивания».
Методы ОРТ (Optimised Production Technology – оптимизированная технология производства). Максимизация выпуска продукции при сокращении величины запасов и производственных затрат. Определение узких мест. Сохраняет актуальность и используется в ERP –системах.
Методы CALS ( Computer-aided Acquisition and Logistics Support – компьютерная поддержка процесса поставок и логистики). В 90-х годах система приобрела иной, более широкий смысл (Continuouos Acquisition and Life circle Support – поддержка непрерывного жизненного цикла продукции) Используется вместе с ERP – системами.
Сегодня логистические технологии претендуют и на внутреннюю среду организации, интегрируясь с операционными и производственными технологиями. Однако многие специалисты видят препятствия для внедрения логистических технологий в России:
«нестыкуемость» российского законодательства, в первую очередь норм таможенного права, коммерческого права и международного частного права, с фактически унифицированными правилами международной торговли, в частности, крайне несовершенное таможенное законодательство (непредсказуемые периоды таможенного оформления, противоречия между местными и федеральными нормативами);
высокие риски, связанные с органами, призванными регулировать отношения по доставке различным транспортом (МПС, ГТК, таможенные терминалы), необоснованные задержки, штрафы и т.д.;
неразвитость инфраструктуры рынка транспорта – линейных агентов, страховых фирм, экспедиторских фирм и т.д., что влечет за собой крайне низкое качество предоставляемых услуг;
недостаточная развитость транспортной сети для масштабов всей страны ( недостаточное покрытие, низкое качество дорог, устаревшее и неэффективное оборудование грузовых терминалов);
риски, связанные с перепадами температур, неблагоприятными изменениями погодных условий (при доставках в разные климатические пояса);
сложности с регистрацией/ сертификацией товаров (при импортных поставках).
Такого рода проблемы ведут, прежде всего, к увеличению нормативных остатков запасов практически для всех компаний, работающих в России. Очевидно, что в этих условиях реализация высокосложных технологий управления логистикой маловероятна, наиболее эффективны относительно несложные технологии, адаптированные в сторону упрощения их применения. Вторым направлением адаптации может быть создание и укрепление собственных элементов инфраструктуры, связанных с доставкой.
Организация импортных поставок
Пример адаптации логистической технологии к особенностям внешней среды можно привести на основе решения данной проблемы в компании «Кодак». Адаптация строится на том, что выстраиваются логистические схемы, минимизирующие количество точек соприкосновения с МПС, ГТК и другими «обслуживающими» бизнес организациями.
Проблема ООО «Кодак» заключалась в том, что данное предприятие имеет около 40 поставщиков в различных странах мира, продукция насчитывает около 3000 наименований, а 70% поставок приходит в составе сборных грузов из-за их небольшого объема. Компания постоянно сталкивалась тем, что приходилось работать с различными таможенными терминалами, время в пути и маршрут невозможно было прогнозировать, на счетах разных таможен хранились резервы средств «на всякий случай», для новых товаров необходимо было срочно делать сертификаты, извещения о прибытии грузов получали с большими опозданиями, что вело к оплате дополнительных штрафов за превышение сроков хранения и т.д.
В итоге компания пришла к решению организовать в Хельсинки транзитный консолидационный склад для всех грузов, предназначенных для ООО «Кодак», включая срочные поставки. В настоящее время все грузы для ООО «Кодак» приходят в Москву только автогрузовым транспортом, регулярно 1-2 раза в неделю и на один единственный таможенный терминал. В результате среднее время товаров в транзите с таможенной очисткой сократилось до 8 дней (с 30-35), расходы на транспортировку сократились приблизительно в 2 раза, время хранения на СВХ сведено к минимуму, и соответственно, расходы за СВХ. Годовой экономический эффект такого рода адаптации составил около 1млн.долл.США.
Таким образом, проблемы внедрения логистических технологий в основном связаны с факторами специфичности внешней среды, что, естественно, накладывает ограничения на возможности и масштабы адаптации данных технологий.
CRM-технологии (информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами). По мнению Михаила Иванова, заместителя директора департамента интегрированных систем управления IBS, перспективы внедрения CRM-технологий в России невелики. Основными проблемами внедрения является то, что на практике в российских компаниях отсутствует клиентоориентированный подход, соответствующая культура и налаженные в соответствии с ней бизнес- процессы. По мнению специалистов, одним из основных факторов, препятствующим внедрению CRM-технологий, является человеческий фактор. Во многих продающих компаниях менеджеры завязаны на жесткое материальное стимулирование в зависимости от объема заключенных сделок. Вопрос в том, захочет ли менеджер А отдавать свои знания менеджеру Б, ведь личное богатство каждого «сейлза», его клиентская база, становится корпоративной собственностью. Одним из выходов может стать ограничение доступа к данным. Но, как отмечает Игорь Якобсон, старший эксперт компании «Компас», это противоречит одному из главных принципов CRM- коллективному использованию информации.
5. Технологии стратегического управления
Технологии стратегического управления являются одними из тех, которые имеют наименьшую специфичность внешней среды и средний уровень фирменной специфичности. Тем не менее, национальные различия в стратегическом управлении все же существуют.
Так, например, при осуществлении долгосрочного планирования компании разных стран используют различные подходы.
Выделяют американскую модель разработки и реализации стратегических планов, при которой выбирается оптимальный план, при этом определяющую роль играют высшие руководители при принятии решений, а план реализуется в последовательных мероприятиях. В результате этого увеличивается скорость принятия решений, тем не менее, не всегда устраняется сопротивление реализации плана со стороны исполнителей, что ведет к удлинению фактических сроков реализации решений по сравнению с плановыми.
В японской же модели стратегический план разрабатывается исходя из его приемлемости для исполнителей, происходит оптимизация действий исполнителей по реализации плана, а мероприятия по реализации плана проводятся параллельно. В результате удлиняется срок принятия плана, но сокращается цикл реализации плана в результате активной поддержки исполнителями.
Таким образом, несмотря на идентичность используемого инструментария стратегического планирования, топ - менеджеры разных стран приходят к различному видению стратегических целей и способов достижения этих целей.
Особенность реализации стратегического управления в российских компаниях заключается в том, что для россиян стратегический план – это в определенном смысле портфельное решение по позиционированию компании в среде: партнерские альянсы, рынки, связи с политическими и административными структурами и т.п., т. е. в стратегическом планировании российских компаний стратегический фокус смещен в настоящее и недалекое будущее.
Отметим, что по данным исследования «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенного совместно Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture в середине 2003 г и охватившего 300 топ-менеджеров российских компаний, только за прошедший год более половины фирм-участников опроса кардинально пересмотрели стратегии развития (51,5%). Важная тенденция в том, что в основной массе изменения затронули деятельность компаний в сфере маркетинга и продаж, а также инноваций (56% и 44,7% соответственно). Один из центральных выводов исследования гласит: рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюктуры, внешней среды и все больше – от эффективности использования внутренних ресурсов. Главный из них, разумеется, кадры - с этим согласились 72,2% респондентов, затем стабильное финансовое состояние компании ( 58,3%),завоевание доли рынка и выход на новые региональные рынки ( 56%), системы управления издержками (50,8%), развитие взаимоотношений с потребителями и управление качеством (50%), внедрение инноваций в управленческие и технологические процессы(43,6%).
Достаточно высокий уровень фирменной специфичности также ограничивает возможности внедрения и адаптации технологий стратегического управления - например, такие школы стратегического управления как школа власти и школа культуры (по Г. Минцергу) прямо связывают результаты процесса стратегического управления с особенностями сложившихся внутри предприятия отношений и организационной культуры.
Специфика российских предприятий, как правило, заключается в том, что в отличие от многих зарубежных компаний, процесс разработки менее значим, чем его результат. В отличие от этого, для многих западных, в особенности, американских предприятий результат любого процесса напрямую связан с адекватностью его проведения. По мнению исследователей, это связано с традициями прецендентной правовой системы, при которой справедливость судебного решения напрямую зависит от соблюдения всех процедур следствия и судопроизводства. В российских же компаниях лица, вовлеченные в стратегический процесс, как правило, самостоятельно (или с помощью консультантов) выстраивают стратегический процесс и, подчас, весьма волюнтаристски. Поэтому особенности организации стратегического процесса на российских предприятиях представляет собой пока неизученную, но, на наш взгляд, крайне важную область исследований.