2. Технологии управления качеством
Технологии управления качеством разработаны и успешно применяются в промышленно развитых странах, экономика которых либо ориентирована на экспорт (Западная Европа, Япония), либо их внутренний рынок открыт для импорта (США).
У технологий управления качеством своя судьба в России. В советское время, в особенности к концу 70-х - середине 80-х гг. проблема некачественных товаров стала настолько актуальной, что была внедрена всесоюзная программа «Знак качества», которая, тем не менее, практически не повлияла на реальное качество товаров, а качество советского сервиса вообще стало притчей во языцех.
Вместе с тем изделия советской оборонной промышленности имели высокий уровень качества, признанный во всем мире (военная приемка, военпреды). Распространить методы военной приемки на гражданскую продукцию было невозможно, поскольку это привело бы к «схлопыванию» советской невоенной промышленности (социально-идеологический момент, отсутствие рынка, действия рыночных механизмов).
С началом рыночных преобразований тема качества какое-то время развивалась только в академических кругах, но, с приходом зарубежных компаний в Россию, пропагандирующих высокие стандарты качества и требующих их от своих российских поставщиков, российские предприятия также стали задумываться над внедрением систем управления качеством на российских предприятиях.
Результаты исследования Ассоциации менеджеров России и компании Ernst & Young CIS «Приоритетные задачи российских менеджеров»:
Опрошено более 350 руководителей компаний
Руководители зарубежных компаний в России основной своей задачей считают «повышение качества обслуживания клиентов»
Руководители российских компаний первоочередной задачей считают «увеличение доли компании на рынке», а повышению качества обслуживания отдали только четвертое место после «привлечения и удержания квалифицированных специалистов» и «контроля и сокращения затрат»
В итоге, даже в условиях рыночной экономики российские менеджеры дилемму «качество-количество» решают в пользу количества – увеличения производства и увеличения доли на рынке.
Очевидно, что такая позиция имеет право на жизнь по нескольким причинам:
российский рынок все еще находится в стадии насыщения и уровень конкуренции существенно ниже по сравнению с западными странами, поэтому многие российские производители неявно исходят из предпосылки: «Сначала завоюем (долю рынка), а как будем удерживать – подумаем после»;
Для российского потребителя в целом незнакома и пока не особенно значима категория качества, в особенности там, где это касается качества услуг;
В России очень мало специалистов, действительно квалифицированно консультирующих по проблемам постановки систем качества, в лучшем случае их знания ограничиваются знанием ISO 9000 и классических переводов.
Именно поэтому перспективы широкомасштабного внедрения систем качества в России пока невелики. Тем не менее, рассмотрим опыт существующих внедрений.
ISO 9000. По мнению некоторых исследователей, в практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать. Компании внедряют внешнюю систему контроля за качеством, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производства (ОТК). Этот подход безнадежно устарел. Сейчас для всех стало очевидным, что качество создается на всех этапах производства и за качество отвечает каждый сотрудник фирмы. Сертификация по стандарту ISO 9000 в российских условиях чаще всего становится формальным инструментом контроля за качеством. Необходимо отметить также, что плохо переведенные на русский язык стандарты всей серии ISO порождают в российских организациях огромное количество формальных отчетов, не всегда соответствующих здравому смыслу. Такого рода контроль является дополнительной нагрузкой на систему управления, часто встречает сопротивление со стороны сотрудников, и тем более не решает основную задачу по повышению качества производимых товаров.
Тотальное управление качеством (TQM - Total Quality Management). Метод производства качественных продуктов, в основе которого - работник, понимающий, что такое качество и стремящийся сделать свою работу с первого раза. Особый способ адаптации технологии TQM был сделан в «Инструм-Рэнд», ставшем одним из поставщиков «Мерседес-Бенц» - одного из самых критичных заказчиков в мире. По словам генерального директора «Инструм-Рэнд» Вадима Сорокина: «Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». …Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер… Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента». А концепция «бриллианта» была воспринята Дэвидом Кларком, руководителем программ качества европейского подразделения холдинга «Ингерсолл-Рэнд» для того, чтобы построить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии.
Таким образом, компания справилась с человеческим фактором управления качеством.
Шесть сигм. Данная технология была разработана в середине 80-х гг. в США, компанией «Моторола». Стандарт «шесть сигм»- это такой уровень эффективности, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов (в статистике три сигмы – практически достоверный результат). Во всем мире эту систему применяют не больше трех десятков особо продвинутых компаний, а в России их вообще единицы. На этом фоне достижения «Инструм – Рэнда» выглядят особенно впечатляющими: на сегодняшний день компания достигла уровня качества «пять сигм». Необходимо отметить, что трансферт данной технологии проходил посредством трансферта людей на обучение в Академии Six Sigma во Франции. И никаких адаптаций здесь уже не было – «планка» требований к системе управления настолько велика, что никаких альтернатив в виде адаптаций быть не может. Однако специфика применения данной технологии в том, что сами участники программы «шести сигм» разрабатывают проекты по совершенствованию качества, а они, исходя из имеющихся ресурсов, ценностей и представлений фактически проводят адаптацию в неявной форме.
Бенчмаркинг (контрольное сравнение, аттестация). Создается база данных эталонных показателей, почерпнутых из наблюдения за деятельностью других подразделений, других компаний. Простейший пример: количество ошибок при наборе текста. Там, где ошибок меньше, там – эталон. В российской практике – сравнение с зарубежными компаниями.
В технике – показатель научно-технического уровня – эталонный идеальный образец (метод гоголевской невесты).
Эта технология основана на формировании эталона, то есть решение о том, что считать эталоном принимается людьми. Есть возможность самообмана и обмана начальства. Российские предприятия пытаются использовать эту технологию, но используют ее бессистемно (Зарембо), что не дает ожидаемого эффекта. В принципе идея очень простая – посмотри, как у соседа и сделай лучше.