4 Вариант. Стратегия продажи и ликвидации бизнеса.

Невозможно избежать полного или частичного соответствия планов и действительности.

Нельзя точно спрогнозировать результаты внедрения в ту или иную деятельность.

Когда основное направление деятельности теряет свою привлекательность, то наиболее удачным выходом из ситуации является продажа бизнеса.

Избавиться можно 2-мя способами:

1. Материнская компания может просто выйти из бизнеса как в финансовом так и в административном плане сохраняя часть акций или полностью избавляясь от них.

2. Продажа предприятия, но для этого надо найти покупателя.

Организации для которых покупка этой организации является несомненным благом заплатит наивысшую цену.

Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой.

Сокращение производства в такой ситуации позволяет укрепить положение компании.

5 Вариант. Стратегия восстановления, реструктуризации и экономии.

Эти стратегии применяют когда руководству необходимо изменить ситуацию стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий.

Целью стратегии является возрождение путем разрешение проблем предприятия которые ухудшают совокупные показатели. Эта стратегия наиболее приемлема в случаях когда ухудшения носят краткосрочный характер

Когда убыточные предприятия относятся к отрасли с привлекательными перспективами то избавляться от таких предприятий не имеет смысла.

Стратегии экономии фокусирует свое внимании на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий.

Эту стратегию применяют в тех случаях когда материнская компания чересчур дифференцирована и необходима концентрация на ключевых направлениях.

Осуществление такой стратегии сопровождается избавлением от тех предприятий, которые слишком малы для получения прибыли или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям компании.

6 Вариант. Стратегия реструктуризации.

Включает радикальный пересмотр состава и % отношений в портфеле. потребность в такой стратегии возникает:

1. когда стратегический анализ позволяет сделать вывод о том, что долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно разувающихся и слабых предприятий.

2. одно или несколько ключевых направлений переживает трудные времена.

3. новое руководство приняло решение пересмотреть стратегическую политику.

4. появляются новые технологии и продукты что бы изменить структуру портфеля.

5. у компании появилась возможность купить такое крупное предприятие что для этого потребуется продать несколько

6. большинство направлений в портфеле становится менее привлекательными и требуется серьезный пересмотр.

Реструктуризация портфеля включает в себя как правило меры по приобретению новых и меры по избавлению от старых. Продавать можно не только слабые но и не соответствующие компании.

7 Вариант. Стратегия транснациональной диверсификации.

Отличительной чертой этой стратегии является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. В этих условиях руководство должно разрабатывать и внедрять большое число различных стратегических подходов, менеджеры должны находить удачные решения для координация стратегических мероприятий для фирм находящихся в разных странах.

Выделяют следующие источники преимуществ:

1. Когда транснациональная компания накопила технологический опыт и провела диверсификацию связанной отрасли, то централизованное финансирование несет большой потенциал для получения преимуществ.

2. Выгода от использования общих каналов сбыта и торговой марки

3. возможность давить на конкурентов заниженными ценами благодаря низким издержкам.

Рассмотренные стратегии могут применяться в различных комбинациях и порядке. Наиболее популярные следующие:

1. Компания с доминирующей направленностью когда ресурсы сконцентрированы в одной базовой отрасли но портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах (1/3 соотношение)

2. узкая диверсифицированная политика имеет от 2 до 5 направлений деятельности связанных между собой

3. сама диверсифицированная компания внутри которой портфель содержит большое количество родственных компаний.

4. многоотраслевая компания диверсифицированная по всем направлениям включая ряд связанных предприятий в рамках каждого направления.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний.

Как только компания начала диверсификацию перед разработчиками стратегии стоят следующие вопросы:

1. на сколько привлекательна та сфера бизнеса

2. как выглядит компания через несколько лет придерживаясь существующему направлению.

3. Если ответы на 1 и 2 вопрос не убедительны то что должна делать компания

При выборе стратегии руководители должны придерживаться процедуры из 8 этапов:

1. определение текущей стратегии. Вывод о перспективах корпоративной стратегии можно сделать на основании следующей информации:

2. составление 1 или нескольких матриц делового портфеля

3. сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей где осуществляет свою деятельность компания

4. сравнение конкурентной силы подразделений с целью определения наиболее жизнеспособных

5. ранжирование хоз единиц с учетом истории их развития и перспектив

6. Оценка совместимости каждого хоз подразделения со стратегией компании

7. классификация хоз подразделения по принципам приоритета в инвестировании.

8. инициирование новых стратегических мер инициирования направленных на улучшение общего положения компании и изменение структуры портфеля.

1. определение текущей стратегии. Вывод о перспективах корпоративной стратегии можно сделать на основании следующей информации:

   1. какова степень диверсификации компании. Это отношение валового объёма продаж операционной прибыли, полученной каждым из хоз подразделений.

   2. сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или не связанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов

   3. проводится ли компания операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер

   4. какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хоз подразделений

   5. делаются ли шаги по расширению портфеля и освоение других отраслей

   6. предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных и непривлекательных хоз подразделений.

   7. какие усилия направленные на получение выгод от стратегических возможностей предпринимает управление и как используется диверсификация для создания конкурентных преимуществ.

   8. какие соотношения имеют капвложения в каждом хоз подразделении

2. составление 1 или нескольких матриц делового портфеля

Одним из самых распространённых методов оценки качества видов деятельности диверсификационной компании является матричный компании хоз портфеля. Матрица представляет собой таблицу, которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения. Матрица может быть построена на базе любой пары показателей, характеризующие стратегические позиции. В качестве таковых могут быть:

-- темп роста отрасли

--доля рынка

--привлекательность отрасли

--конкурентоспособность в стадии развития продукта или рынка

Обычно одна из матриц отражает привлекательность а вторая положение конкретных видов деятельности.

Наиболее часто используют следующие типы матриц:

от. доля

в > 1 <1

1. рост/доля. Наиболее широко используемая. Она разработана компания бостон компанинг груп и называется БКГ

трудные дети

звезды

темп роста

доенные коровы

собаки

каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка

Размер пузырька зависит и определяется долей прибили каждого подразделения в общей прибыли компании от всех видов деятельности

Относительной долей рынка считается отношения рынка к данной хоз единице к доле рынка контролируемой основным конкурентом, напр. Бизнес А 15%, осн конкурент – 30%, относительная доля 0,5

Трудные дети. Это хоз подразделение в правой верхней клетке матрицы. Высокие темпа роста делает их привлекательной с отраслевой точки зрения но низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том смогут ли эти подразделения конкурировать. Существуют 2 стратегические возможности для хоз подразделении трудных детей:

1. агрессивная стратегия инвестиций направленная на использование возможной быстро растущей отрасли

2. свертывание если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают отдачу от вложений и увеличивают финансовый риск

По утверждению БКГ пока хоз подразделение не могу следовать темам роста и завоевать значительную долю, то хоз подразделение не может надеяться на то, что подразделение может стать конкурентоспособным по затратам. Свертывание в таком случае остается единственной возможной альтернативой. Стратегии компании в управлении такими хоз подразделениями состоит в следующем:

1. закрыть наиболее слабые, не имеющие шансов

2. догнать лидеров по кривой опыта

3. усиленно инвестировать предприятие с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезд

2. привлекательность/положение конкуренция

3. матрица жизненного цикла портфеля

Звезды – это хоз подразделения с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях. Они обещают наибольшую отдачу и перспективу роста. От таких подразделений зависит общее состояние портфеля компании. От звезд зависит состояние компании и потребность в инвестиции. Одни из низ покрывают свои потребности в инвестициях, другие – нуждаются в подпитке со стороны материнской компании.

Дойные коровы. Эти подразделения зарабатывают средства в объемах превышающие их потребности в реинвестировании. Выделяют 2 причины по которым эти подразделения попадают в этот квадрат:

1. Т.к. относительная доля рынка велика – то они занимают лидирующие позиции в отрасли. Хорошая репутация и объемы продаж позволяют получать высокие доходы

2. Т.к. темпы роста отрасли не велики, то подразделения получают средств больше чем необходимо для сохранения лидирующих позиций.

Хотя дойные коровы менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, но они являются очень ценными подразделениями. Дополнительный приток средств можно использовать для инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей. Все усилия компании должны быть направлены на поддержание дойных коров, что бы как можно дольше использовать их возможности в притоке финансовых ресурсов. Слабеющие дойные коровы – кандидаты к сокращению, если конкуренция приводит к тому что дополнительный приток наличности иссякает.

Собаки. Это подразделения в медленно растущих отраслях со слабой перспективой роста. Собаки не способны зарабатывать значительные средства. Этих средств не достаточно для поддержания ее защиты если на рынке жесткая конкуренция и низкая норма прибыли. Таким подразделениям рекомендуют применять стратегию сбора урожая, ликвидации, сокращения, в зависимости от того какой вариант эффективнее.

Преимущества БКГ:

Эта матрица приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Взгляд через призму поступления денежных средств позволяет понимать финансовые аспекты корпоративной стратегии. Матрица показывает виды финансовых решений которые должны приниматься. Она объясняет какие приоритеты распределения ресурсов внутри компании различны для разных подразделений. Она предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования расширения как и для стратегии ликвидации.

Недостатки:

1. матрица не отражает компании со средними темпами роста и их доля рынка не является ни высокой ни низкой и нельзя определить к какой клетке матрицы они должны находиться.

2. деления подразделений на 4 группы является упрощенным подходом т.к. лидеры обладающие максимальной долей рынка никогда не были звездами

3. матрица не отражает относительных возможностей инвестирования т.к. инвестирование в звезду не всегда более выгодны чем в доенную корову.

4. матрица не дает ответа кем являются трудные дети: потенциальным победителем или вероятным неудачником.

5. анализируя матрицу нельзя получить ответ можно ли за счет мощных инвестирований превратить собаку в доенную корову.

6. позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса доенной коровы.

Матрица привлекательности позиции в конкуренции.

сил-я средняя слабая

Она была предложена компанией Дженерал электрик для устранения недостатков матрицы БКГ и для анализа собственной портфеля

привлекательность

низ сред высокая

Горизонтальные – высокий приоритет для инвестирования

вертикальный – средний

отсутствие – низкий

Площадь круга пропорционально объему реализованной продукции а заштрихованный сектор – доля рынка подразделения.

оба элемента вертикального и горизонтального построения характеризуется комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

критерий определения отраслевой привлекательности включает в себя :

1. размер рынка и темпы роста

2. границы прибыли

3. технологические требования,

4. напряженность конкуренции

5. входные и выходные барьеры

6. сезонные и циклические колебания

7. необходимость инвестиций

8. возможные опасности в отрасли

9. гос регулирования

10. воздействие социального и экономического фактора

Что бы получить количественную оценку привлекательности необходимо каждому показателю присвоить вес соответствующий ее важности для руководства. Сумма всех весов равна 1

сумма всех оценок дает отраслевую привлекательность.

Что бы получить оценку показателя конкурентная позиции используют подход аналогичные который использовался для оценки привлекательности отрасли.

К факторам для оценки конкурентной позиции относят:

1. доля рынка

2. уровень издержек

3. способность конкурировать по ценам и качеству

4. знание потребителя и рынка, границы прибыли, технические возможности, конкурентная сила и слабости

5. уровень управления

Достоинства:

1. матрица вводит промежуточные положения между высоким и низким, сильным и слабым.

2. она использует более широкий набор стратегически важным переменных.

3. матрица указывает направление движения ресурсов

Недостатки:

1. она не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум – дать анализ на какую ориентироваться стратегию в целом

2. по ней невозможно определить виды бизнеса которые станут победителями.

Матрица жизненного цикла.

стадии начало

Страдии ЖЦ отрасли

Стадии:

1. зарождение

2. начало быстрого развития

3. быстрый рост

4. развитие конкруенции

5. спад

Зависит от степени развития отрасти и силы и конкурентной позиции.

Площадь круга представляет собой объем продукции, а сектор – доля рынка конкретного бизнеса.

Выбор матрицы:

Если доступны все данные то рекомендуют построить все 3 матрицы это позволит оценить портфель с разных позиций.

Для руководителей требуется понимание следующего:

1. набор отраслей в которых функционируют подразделения

2. потенциальных возможностей развития портфеля

3. стратегического положения каждого вида бизнеса к конкретной отрасли.

4. варианты распределения финансовых ресурсов.

Использование 3-х матриц обеспечит понимание перечисленных вопросов.

3. сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей где осуществляет свою деятельность компания.

При оценке стратегии диверсификационной компании вопрос о привлекательности является принципиальным.

Привлекательность необходимо оценивать по 3-м направлениям:

1. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ КАЖДОЙ ОТРАСЛИ ПРЕДСТАВЛЕННОЙ В ПОРТФЕЛЕ

2. привлекательность каждой из отраслей относительно других

3. привлекательность всех отраслей как единой группы.

Для сравнения привлекательности используется материал методов анализа общей ситуации в отрасли и матрицу Дженерал электрик.

Все отрасли представленные в портфеле необходимо оценить по следующим факторам привлекательности:

1. емкость рынка и темп роста

2. интенсивность конкуренции

3. технологические производственные навыки.

4. потребности в капитале

5. сезонные циклические факторы

6. Доходность отрасли

7. социальные, политические, правовые и факторы окружающей среды

8. стратегическое соответствие другим отраслям в которых компания провела диверсификацию.

Что бы быть сильной диверсификационная компания должна получать большую часть прибыли от подразделений находящихся в привлекательных отраслях.

4. сравнение конкурентной силы подразделений с целью определения наиболее жизнеспособных.

Оценивая силу каждого подразделения использует SWOT анализ и методы оценки конкурентной силы (4 вопрос анализ состояния компании и матрицу Дженерал электрик).

Сравнительная оценка конкурентной силы должна базироваться на анализе ряда факторов:

1. относительная доля рынка

2. способность конкурировать по цене и по качеству.

3. Технология и возможности по разработке новых продуктов.

4. Соответствие опыта и мастерства (уровень. компетенции хоз подразделений к ключевых факторам успеха в отрасли.

5. прибыльность по сравнению с конкурентами

Можно так же использовать для анализа: знания потребителей, знание рынков, опыт новинки в области маркетинга, репутация и известность марки, уровень менеджмента.

Полученная информация позволяет принимать решения какие подразделения являются слабыми а какие сильными, если есть сомнения в достоверности информации то менеджеры могут полагаться на свои знания о конкурентной силе и позиции. если такие субъективные оценки заслуживают внимания и оценки то можно использовать место для количественных оценок.

Новые диверсификационные компании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях где подразделения могут стать сильными конкурентами и отказываются от подразделений которые не имеют шансев стать лидерами.

5. ранжирование хоз единиц с учетом истории их развития и перспектив

Наиболее важными параметрами при ранжировании являются следующие:

1. рост объема продаж

2. рост прибыли

3. доля дохода в общих доходах компании

4. показатель рентабельности инвестиций

5. размер потока на личности

Перспективы роста и прибыль по ключевым видам деятельности определяет эффективность хозяйственного портфеля.

не ключевые виды деятельности, уступающие в конкурентной борьбе являются кандидатами на избавление.

Хозяйственные перспективы на рост прибыли рассматриваются как приоритетные при инвестировании

6. Оценка совместимости каждого хоз подразделения со стратегией компании

Смысл заключается в определении на сколько хорошо каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую бизнес картину компании.

Стратегическое соответствие должно рассматриваться по 2 направлениям:

1. имеет ли хоз подразделение соответствие с другими видами деятельности к которым диверсифицировалась компания.

2. Хорошо ли бизнес единица вписывается в стратегию компании или является выгодным дополнением к хоз портфелю.

Бизнес является стратегически более привлекательным если обладает возможностями совместной деятельности передачи навыков, товарной марки, что усиливает конкурентные преимущества и соответствует общему стратегическому направлению компании.

Бизнес становится более ценным с финансовой точки зрения если он вносит существенный вклад в достижение намеченных целей.

Хозяйственное подразделение, не вписывающееся в общую бизнес картину являются кандидатами на исключение.

7. классификация хоз подразделения по принципам приоритета в инвестировании.

Используя информацию и результаты предшествующих этапов, разработчики корпоративной стратегии могут проранжировать хоз подразделения по эффективности кап вложений и принять решения по общим стратегическим стратегиям бизнес единицы.

Задачей является определение того, куда компания будет направлять финансовые ресурсы, какие подразделения являются эквивалентными, какие наименее. такое ранжирование обеспечивает руководству возможность определения базового стратегического подхода для каждой бизнес единицы. Это инвестирование и рост, укрепление и защита, дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения в хоз портфеле. Ранжируя хоз единицы по инвестиционным приоритетам необходимо рассматривать вопрос о том можно ли опыт и ресурсы компании использовать для усиления положения конкретно бизнес единицы.

8. инициирование новых стратегических мер инициирования направленных на улучшение общего положения компании и изменение структуры портфеля.

Предшествующий анализ созда почву для разработка стратегических шагов по улучшению деятельности в диверсификационной компании. Основное заключение о том что делать и что можно сделать содержится в ответах на следующие вопросы:

1. достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес единиц действующих в очень привлекательных отраслях

2. не содержит ли портфель много подразделений которые находятся на последней стадии жизненного цикла отрасли.

3. не существует ли диспропорций между подразделениями, которые находятся на стадии зрелости и спада. Если да, то на сколько велики и как они скажутся на изменении роста компании

4. достаточно ли у компании дойных коров что бы финансировать звезды

5. содержит ли портфель слишком большое количество бизнес единиц со средним и слабым конкурентным положением.

6. гарантируют ли ключевые виды деятельности прибыль и поток наличности.

7. подвержен ли портфель влиянию кризисных и сезонных колебаний

8. содержит ли портфель ненужные единицы

9. сможет ли структура портфеля обеспечить компании хорошее положение в будущем

Ответы подскажут что нужно предпринять:

1. избавиться от некоторых видов деятельности

2. приобретение новых

3. реструктуризация портфеля.

Критерии деловой активности.

Хорошим критерием стратегической и финансовой привлекательности хоз портфеля диверсификационной компании является возможность достижения целей при существующем наборе видов деятельности.

В этом случае стратегия не требует существенных изменений.

Если некоторые цели не будут достигнуты, то разработчики могут предпринять следующие действия для ликвидации такого несоответствия:

1. изменение стратегических планов, некоторых или всех бизнес единиц. Это включает в себя возобновление усилий по улучшению результатов хоз результатов подразделений.

Менеджеры могут оказывать давление на менеджеров хоз подразделений с целью достижения более лучших показателей.

2. Добавление новых хоз подразделений в портфель деловой активности. Расширение портфеля означает тщательное изучение следующих моментов:

1. какие виды деятельности приобретать, связанные или не связанные

2. каков размер должен быть приобретения

3. как новое подразделение впишется в новую структуру компании.

4. на какие специфические черты следует обратить внимание при приобретении новых подразделений

5. можно ли финансировать приобретенную бизнес единицу не сокращая инвестирования необходимые для существующих хоз подразделений. Отказ от слабых и убыточных подразделений.

3. отказ от убыточных единиц

4. создание альянса в качестве попытки изменить условие которое является причиной низких результатов

5. пересмотр целей компании

6. поиск доп возможностей диверсификации.

Одним из главных возможностей диверсифицированных компании является одним из следующих:

1. исследовать ли в дальнейшем стратегии диверсификации, если да то как правильно выбрать отрасль. Для фирм, использующих стратегию непрофильной диверсификации, вопрос о том в каком направлении диверсифицироваться остается открытым. поиск кандидатов на приобретение базируется на финансовых ресурсах. При решении включении в хоз портфель непрофильных видов деятельности во внимание принимаются следующие моменты:

- является ли новая бизнес единица жизненно необходимой для улучшения результатов

- следует ли компании использовать возможность приобретать одну или несколько т.к. их могут приобрести другие

- настало ли время для такого приобретения

Целью поиска новых отраслей являются поиск таких, которые соответствует цепочки ценностей нескольких подразделений входящих в портфель.

Внутренняя связь может касаться товара или процесса исследования и разработок, возможностей по совместному производству или сборке, маркетинговой деятельности или каналов сбыта, совместного использования товарной марки, общих потребителей, возможностей совместного использования управления, возможности совместного послепродажного обслуживания.

Выполнение стратегий.

24.05.12

Основы выполнения.

Введение стратегии в действие, ее организационное исполнение требует решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Реализация стратегии проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами.

Выполнение стратегии – это задача подчиняющая себе все остальные, проверяет способность менеджеров проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать организационные процессы, мотивировать работников и достигать поставленные цели.

Внедрение стратегии – это большой круг управленческих обязанностей, которые требует внимания, множество путей по которым может идти менеджер, требование наличия определенных навыков управления людьми, настойчивость, необходимая для реализации инициатив, определяющие разрешение спорных вопросов, сопротивление переменам. В зависимости от сложности проводимых изменений, выполнение стратегий занимает от нескольких месяцев до нескольких лет.

Процесс реализации стратегии затрагивает каждый элемент организационной структуры. Каждый менеджер должен дать ответ на вопрос: что должно быть сделано на его участке, что лично должен сделать он. Все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Руководство должно на столько четки и убедительно сформулировать необходимость изменений, что бы все почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии.

Базой для принятия решений «Что делать» является личный опыт и результаты анализа ситуации, однако изучая ситуацию и анализируя информацию можно прийти к противоречивым выводам, которые не будут соответствовать личному опыту.

То, что было хорошо для одних менеджеров на практике оказалось недостижимым для других.

Различные условия конкуренции, деловая практика, различная культура и окружающая среда, разные системы вознаграждения, разные пути развития организации, а так же личностные характеристики персонала требуют индивидуального подхода к стратегии.

Основные задачи.

В то время, когда подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют конкретные базовые требования, которые выполняются независимо от возможностей организации.

Они включаются в себя:

1. Создание соответствующей структуры управления компании, способной успешно выполнить стратегию.

2. Пересмотр бюджетов с целью направления ресурсов в те виды деятельности которые определяют стратегический успех.

3. установление соответствующих стратегий курсов и процедур.

4. Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенства.

5. создание условий которые создадут возможность персоналу осуществлять стратегию изо дня в день .

6. увязывание системы наказания и поощрений с выполнением стратегии на самом высшем уровне.

7. создание рабочего окружения и корпоративной культуры , поддерживающих стратегию

8. обеспечение внутреннего руководства для реализации стратегии

Эти управленческие задачи возникают в процессе возникновения стратегий независимо от специфики конкретной ситуации.

В реальной жизни 1-2 задачи обычно не выполняются, т.к. являются менее критичными для компании или требуют времени для решения.

Разработка плана действий, должна начинаться с определения того, что организации нужно делать иначе и лучше, что бы успешно реализовать стратегию, затем подумать как осуществить внутренние изменения.

В первую очередь исполнитель свои действия направляет на приведение в соответствие того как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочки ценностей и внутреннее руководство.

Необходимо обеспечить ряд следующих соответствий:

1. потенциальные возможности и навыки, мастерство должны точно соответствовать требованиям стратегии

2. ресурсы должны быть распределены таким образом, что бы подразделения были снабжены людьми и текущими бюджетами

3. необходимо, что бы существующая система поощрений, политика, информационная система, производственная политика способствовали реализации стратегии.

4. Важно так же что бы стиль и манера менеджера создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживали стратегию.

Руководство процесса выполнения стратегии.

Одним из созидающих или разрушающих факторов успешного выполнения стратегии является уровень руководства.

менеджеры могут осуществлять руководство разными способами, играть активную роль, заметную, не ключевую или роль за спинами авторитарно или на основе делегирования полномочий, стоять в стороне, действовать быстро, быть осторожным, инструктировать других.

Руководство менеджера зависит от следующих факторов:

1. От опыта и знания бизнеса

2. Являются ли они новичками или ветеранами данной области

3. личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании

4. навыки по диагностированию и решению проблем, навыки межличностных отношений и навыки администрирования

5. Власть которой они обладают

6. используемые стили руководства

7. видение роли которую они должны играть что бы обеспечить выполнение стратегии

Руководство реализации корпоративной и деловой стратегии хоть и возлагается на высшее руководство и старших менеджеров тем ни менее, высшее руководство должно опираться на поддержку менеджеров среднего звена и сотрудничество с ними.

Создание жизнеспособной организации.

Искусное исполнение стратегии зависит от компетентности персонала, достаточного мастерства, конкурентных возможностей и эффективной внутренней организации.

Выделяют 3 типа первоочередных действий при построении организаций:

1. отбор талантливых людей на ключевые позиции.

2. проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, конкурентных возможностей

3. организация бизнеса и процесса приятия решения таким образом что бы это способствовало успешной нормализации стратегии.

Подбор дееспособной управленческой команды – одна из первых главных задач построения организации.

Исполнительной стратегии должны очертить ядро исполнительной стратегии, затем подобрать соответствующих людей на каждое направление деятельности.

Иногда подходит существующая команда, но чаще ее усиливают или расширяют, выдвигаю в нее высококвалифицированных сотрудников или привлекают специалистов со стороны, чья подготовка, область мышления соответствует ситуации.

Для того, что бы быстро подобрать дееспособную управленческую команду необходимо обладать определенным талантом и уметь правильно определять каким уровнем подготовки, опытом, знаний должны обладать члены команды, каковы должны быть у них ценности, убеждения и личные свойства.

Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом, уровень мастерства соответствовать стратегии. Пока ключевые посты не займут талантливые знающие люди, говорить о том, что реализация стратегии будет успешной нельзя.

Одной из важнейших задач построения организации является обеспечения функциональных и производственных объединений, персонал обладающий соответствующими техническими знаниями и способностями.

Создание главных достоинств и организационных возможностей – лучший путь обойти конкурентов.

К главным достоинствам относят:

1. большой опыт в продвижении продукции

2. лучшее производственное ноу-хау

3. лучшее послепродажное обслуживание

4. самые высокие достижения в области минимизации затрат

5. способность осуществлять переходы на выпуск изделия быстрее конкурентов

6. наиболее совершенная система управления запасами – это владение искусства продаж, это обладание уникальными технологиями, это эффективное сотрудничество фирмы.

Приведение организационной стратегии в соответствии со стратегиями.

Каждая орг структура базируется на конкретном наборе КФУ (ключевых факторах успеха) и должна отвечать задачам фирмы.

Приведение структуры в соответствие со стратегией помогут следующие рекомендации:

1. необходимо определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей и сделать их основными элементами организационной структуры.

2. если же стратегически-важные видя деятельности находятся не в руках 1 менеджера, то необходимо наладить связь между подразделениями и обеспечить координацию.

3. определить объем власти, необходимый для руководства каждым подразделением

4. определить могут ли основные видя деятельности осуществляться вне компании успешнее чем

5. в самой компании.

В последнее время переходят к орг структуре с меньшим числом уровней и делается упор на расширение полномочий.

Этот процесс базируется на 2-х принципах:

1. право решений должно быть передано на более низкий уровень управления

2. сотрудникам, не занимающих высшие посты должно быть дано право обсуждать и решать вопросы относящиеся к их работе.