Стратегическое управление как процесс-3

III. Стадия выполнения стратегии

Этапы:

3.1. Оценка готовности элементов внутренней среды

3.2. Оценка изменений во внешней среде

3.3. Осуществление подготовительных изменений в организации

3.4. Реализация стратегий

3.5. Контроль над процессом реализации стратегий

3.6. Оценка реализованной стратегии

3.7. Оценка процесса стратегического управления

Методы и технологии стратегического анализ и синтеза стратегический анализ

ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ

• Анализ покупателей: сегменты, потребности, спрос, неудовлетворенные потребности

• Анализ конкурентов: состав, структура, личности, стратегические группы, эффективность, имидж, цели, стратегии, структура издержек, сильные и слабые стороны

• Анализ рынка: объем, перспективы роста, прибыльность, барьеры на входе/выходе, структура издержек, системы распределения, тенденции, ключевые факторы успеха

• PELSLEDET-анализ среды: Политика государства, Экономика в динамике, Правовая среда, Социальная среда, Рынки рабочей силы, Экология, Демография, Этика, Наука и технологии

• Результат анализа:

• Тенденции, риски, возможности, угрозы, стратегические неопределенности

ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

• Анализ результатов деятельности функционирующих областей: стоимость компании, прибыльность, объем продаж, удовлетворение покупателей, качество товара, бренд, относительные затраты, новые товары, текучесть кадров, способности и результаты работников, анализ портфеля

• Детерминанты стратегии: прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.

Результат анализа:

• Стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения и неопределенности

Технологии стратегического анализа и синтеза

1. Best Practice - Benchmarking

2. PELSLEDET…- анализ внешней среды

3. Модель Портера

4. Модель Менделоу

5. Метод Мерлина

6. Матрица BCG

7. Матрица GE/McKinsey

8. Матрица Shell/DPM

9. Модель Хофера-Шенделя

10. Матрица ADL/LC

11. Матрица Томпсона-Стрикланда

12. Матрица SWOT-анализа – I, II (Эндрюс)

13. Технологии SWOT-III, IV (Маршев)

14. BSCard

SWOT-I,II (Эндрюс)

SWOT–I – анализ среды

SWOT–II – синтез среды ----->

• Стратегические альтернативы

SWOT-III,IV (Маршев)

SWOT–III – анализ стратегий

SWOT–IV – синтез стратегий ----->

• Меморандум стратегий

Лекция 13. Стратегический менеджмент-2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА

ЭТАЛОННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

1. Стратегии роста фирмы

2. Стратегии сокращения фирмы

3. Стратегии сохранения status-quo

СТРАТЕГИЯ – ЭТО ИЗМЕНЕНИЕ!!!

Эталонные стратегии связаны с изменением следующих элементов фирмы:

продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология

I. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА

(изменение продукта/технологии или рынка)

II. СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА

(расширение за счет добавления новых структур)

III. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА

(новый рынок, продукт и отрасль)

IV. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

(издержек, бизнесов, ликвидация фирмы)

СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА (изменение продукта и/или рынка)

1. Стратегия усиления позиции на рынке

2. Стратегия развития рынка:

поиск новых рынков для производимого продукта

3. Стратегия развития продукта:

новый продукт на освоенном рынке

СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА (добавление новых структур, изменение положения внутри отрасли)

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции

• поглощение поставщиков или усиление контроля над ними

• создание своей сети снабжения

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

• приобретение систем распределения или усиление контроля над ними

• приобретение систем продажи

• создание систем распределения и продаж

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА

1. Концентрированная диверсификация

(диверсификация в смежные отрасли)

2. Диверсификация в новые отрасли

3. Конгломеративная диверсификация

СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ

1. Стратегия сокращения расходов

2. Стратегия «сбора урожая»

3. Стратегия сокращения бизнесов

4. Стратегия ликвидации

Причины не-свершения (в %%)

1. Использование неадекватной релевантной информации на стадии анализа среды и формирования стратегий, отсюда ошибки в диагностике бизнес-среды и «неадекватные стратегии» - 20

2. Ошибки в методах и технологиях анализа информации, отсюда ошибки в диагностике бизнес-среды - 10

3. Ошибки в концепциях, моделях, методах и технологиях формирования стратегий - 20

4. Сбои на стадии выполнения стратегии - 50

Причины не-свершения стратегий

1.«Сбои» на стадии разработки стратегических решений

1.1. Неадекватная релевантная информация - «бедные/слабые» предположения

1.2. Ошибки в анализе «нерелевантной» информации

1.3.Недостатки технологий СМ и ошибки в их применении

1.4. Противоречия СМ: Динамика бизнес-среды/ Неопределенность внешней среды/Сложность внутренней среды VS. «Статичность» технологий СМ

1.5. Ошибки в технологиях разработки стр. решений

1.6. Другое

2. Сбои в процессе выполнения стратегии:

2.1. Отсутствие агентов изменений

2.2. Запаздывание в развитии КФУ

2.3. Сопротивление стр. изменениям

2.4. Ошибки в технологиях контроля над реализацией стратегических решений

2.5. «Игнорирование» изменений в бизнес-среде

2.6. Стратегический разрыв

2.7. Другое

Ключевые вопросы StrMgt

1. Атрибуты стратегического управления?

2. Как построен процесс стратегического управления организацией?

3. Каковы методы и технологии стратегического анализа и синтеза?

4. В чем причины «не-свершения» стратегических планов?

5. Что делать для выполнения стратегий?

Основная идея (= источник успеха/проблем):

«Стратегия – это изменение организации!!!»

Лекция 14(9).Организационная культура и этика менеджмента

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Культура – это совокупность образцовых способов мышления, восприятия и реакции, а также норм и ценностей, определяющих представление и понятие всех членов организации о том, что есть правильно /или неправильно;

принимающихся всеми членами организации и передающихся новым членам организации с помощью символов, составляющих отличительные достижения групп людей, включая их воплощения и артефакты

Основная суть культуры состоит из традиционных (т.е. исторически извлеченных и отобранных) идей и, в особенности, ценностей.

«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»

«Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»

Уровни Организационной культуры (по Э.Шайну)

1. Поверхностный или «символический»:

Видимые внешние факты - символы, истории, церемонии, слоганы, поведение, стиль одежды, физическое пространство

2. Подповерхностный:

Ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствие с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке

3. Глубинный:

Базовые предположения, ценности, допущения, убеждения, установки, чувства, которые трудно осознать даже самим членам организации; скрытые, принимаемые на веру, направляющие поведение людей

Формы проявления (продукты) культуры

1. Ритуалы и церемонии (примеры)

2. Истории (= Герои, Легенды, Мифы)

3. Язык, в т.ч. Слоганы (IBM – Т.Дж.Уотсон -«Wild Ducks» – «Вы можете приручить диких уток, но никогда не заставите их одичать снова»)

4. Символы – объект, олицетворяющий собой нечто иное (см. Символ - ОСУ Nordstrom)

ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Этические ценности – важнейший элемент организационной культуры

Этика – свод моральных принципов и ценностей, определяющих поведение людей или групп в отношении того, что считать правильным и неправильным.

Этические ценности определяют, что хорошо и что плохо в управлении и/или в принятии управленческих решений.

«Хозяйствование только тогда может быть устойчивым, когда капитал является эквивалентом реальных ценностей, создаваемых человеком. Важнейшим залогом успешности трудов бизнес-сословия, поддержания его доброй репутации является также формирование нравственно здорового климата в деловых отношениях, в трудовых коллективах, что невозможно представить без утверждения высоких стандартов профессиональной этики».

Профессиональная этика - конкретизация общей морали применительно к специфике определенной профессии, в рамках которой она формирует специфические этические нормы и правилами поведения. Примеры: этика врача, этика политического деятеля, этика судьи, этика юриста, этика продавца, этика ученого, этика педагога, этика менеджера.

Профессиональная этика обладает двумя основными признаками. Во-первых, она учреждает соответствующую профессию в качестве нормозадающей этической инстанции. Во-вторых, она характеризует те исключения (отступления) от общих моральных принципов, которые диктуются логикой соответствующей профессии и которые в конкретном профессиональном контексте воспринимаются не как отступления, а как адекватное выражение духа самих этих принципов.

ПРИКЛАДНАЯ ЭТИКА

Прикладная этика – это совокупность принципов, норм и правил, выполняющих на основе нормативной этики практическую функцию научения людей должному поведению в конкретных ситуациях и в определенных сферах их жизнедеятельности.

Прикладная этика в отличие от профессиональной занимается общезначимыми проблемами (а не профессиональным поведением) и рассматривает конкретные моральные ситуации (а не нормы)

Примеры: биоэтика, экологическая этика, политическая этика, этика науки, этика хозяйствования (или деловая этика, Business Ethics), управленческая этика (Management Ethics).

Отсюда следует, что, например, врачебная деятельность не просто  посредствующее звено между общей моралью и конкретными решениями и поступками врача, она становится источником «профессиональной» морали, отражаясь в профессиональной «врачебной этике».

Лекция 15. Управление изменениями в организациях

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

• как явление / событие

• как процесс

Изменения в организации = внутренняя интеграция+внешняя адаптация

Изменение требует, чтобы «вещи» стали другими

Чтобы признать факт Изменения, мы должны уметь Измерять и/или видеть разницу между нынешним, будущим и прошлым состояниями.

СТАДИИ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1 стадия - Осознание необходимости перемен

Этапы:

1.1.Создание и организация работы подразделения по сбору, хранению, обработке и систематизации информации о внешней и внутренней среде организации (возможен аутсорсинг)

1.2. Анализ и диагностика движущих сил изменений (внутренних и внешних)

1.3. Осознание проблемы и обнаружение фактов необходимости перемен

1.4. Предварительная оценка ресурсов и возможностей осуществления перемен

2 стадия. Инициирование изменений

Этапы:

2.1. Создание группы защитников идей

2.2. Разработка новых идей, подходов к решению проблем и модели изменений (креативность организации)

2.3. Создание венчурных команд и венчурных фондов

2.4. Проведение эксперимента и уточнение модели изменений

2.5. Разработка и утверждение планов и мероприятий реализации изменения

3 стадия. Проведение изменений

Этапы:

3.1. Агитация и пропаганда изменений в организации

3.2. Обучение персонала

3.3. Привлечение сотрудников к участию в изменениях

3.4. Собственно проведение плановых изменений

3.5. Преодоление сопротивления изменениям

4 стадия. Контроль над процессом изменений

Этапы:

4.1. Сбор и анализ данных о процессе изменений

4.2. Измерения и оценка результатов и эффективности мероприятий изменений

4.3. Выявление расхождений между планом и фактом процесса изменений

4.4. Корректирующие воздействия

4.5. Оценка результатов изменений

4.6. Оценка процесса управления изменениями

ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЙ (БЕКХАРД&ХАРРИС)

Ch= [ABD] > X

Ch - изменения

A - уровень недовольства текущей ситуацией

B - желание внести предложенные изменения и/или достичь желаемого состояния

D – практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия)

X – стоимость изменений

ТРИ ПАРАМЕТРА ИЗМЕНЕНИЙ

1. Источники/Причины – внутренняя среда и/или внешние силы

2. Характер - эволюционные и/или революционные

3. Степень/Тип - запланированные и/или незапланированные (неожиданные)

ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ

Внутренние – видение, цели, проблемы,стратегии, планы, ресурсы, потребности

Case – Производство нового продукта

Внешние – глобальная конкуренция, потребители, поставщики, политическая среда, международные отношения, национальная экономика и др.

Case –мировой кризис

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ РЕШЕНИЯМИ