- •3. Нормирование оборотных средств и управление запасами.
- •4. Управление запасами и оптимизация затрат на производство.
- •1) Изучение динамики величины издержек производства;
- •2) Оценка факторов формирования себестоимости;
- •3) Определение направлений снижения затрат.
- •5. Центры экономической ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры рисков.
- •6. Реструктуризация предприятий и управление затратами.
- •7. Постановка управленческого учета на предприятии.
- •9. Сменно-суточное задание и организация его исполнения.
- •11. Задачи и содержание оперативного планирования.
- •12. Организационно-экономические особенности массового производства, их учёт в оперативном планировании.
- •13. Поточное производство. Разновидности поточных линий. Такт, ритм, период поточной линии. Период обслуживания.
- •15. Бизнес-консалтинг: построение системы управления предприятием на основе процессного подхода и концепции контроллинга. 16. Постановка управленческого учета и бюджетирования на предприятии.
- •19. Функционально-стоимостное моделирование по методологии авс.
- •20. Информационное моделирование по методологии idef1x. Концепция idef1x
- •21. Абсолютные показатели техно¬логичности: масса изделия и его элементов, общее количество деталей, материалоемкость, трудоемкость, себестоимость, длительность производ¬ственного цикла.
- •VвПi – количество изделий одного наименования в натуральном выражении.
- •22. Относительные показатели техно¬логичности: удельная масса, удельная трудоемкость, удельная себестоимость, коэффициенты.
- •23. Факторы развития наукоемких производств: рост расходов на ниокр, расширение промышленной кооперации.
- •24. Венчурный /рисковый/ тип подразделений в организационных структурах управления, особенности ресурсного обеспечения.
- •Функции erp-систем
- •25. Жизненный цикл изделия, его стадии, этапы, виды работ. Организация и планирование нир на предприятии.
- •Границы стадий жизненного цикла изделия
- •Научно-исследовательские работы
- •Этапы и состав работ нир
- •Нормирование труда и определение потербности в рабочих и специалистах на предприятии
- •Классификация норм труда
- •27. Сетевые методы и модели. Элементы сетевого графика. Построение исходного сетевого графика. Оптимизация сетевой модели.
- •28. Система оперативного производственно-финансового планирования. Виды планов на предприятии (ежедневные, недельные, месячные). План движения денежных средств.
- •31. Виды и способы ценообразования на готовую продукцию (взаимодействие со службой маркетинга и производственными подразделениями).
- •32. Новая продукция. План вывода новой продукции.
- •34. Система производственно-финансового управления на предприятии. Роль и место в общей системе управления.
6. Реструктуризация предприятий и управление затратами.
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления, или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация ("лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
Этапы реструктуризации компании
Первый этап - определение целей реструктуризации.
Второй этап - диагностика компании.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризаци.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой.
Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.
Управление затратами является важнейшим направлением управленческой деятельности, поскольку именно соотношение между доходами и расходами предприятия определяет в конечном счете его финансовое состояние, прибыльность и перспективы развития.
К числу первоочередных задач, решаемых при управлении затратами следует отнести:
Выявление структуры затрат и проведение их классификации.
Учет всех видов затрат (производственных и непроизводственных, прямых и косвенных, переменных и постоянных).
Калькуляция себестоимости всех видов выпускаемой продукции, оценка структуры себестоимости, выявление факторов, влияющих на себестоимость продукции, и выявление резервов снижения себестоимости.
Анализ влияния себестоимости на величину прибыли.
Формирование обоснованных (конкурентоспособных) цен на весь номенклатурный ряд продукции.
Планирование затрат, формирование бюджета доходов и расходов с определением базовых нормативов по статьям затрат.
Анализ отклонений фактических затрат от нормативных показателей.