Тема 2: Научные основы процесса принятия рационального решения

Целевые установки изучения темы:

Задачи изучения темы:

• выяснить сущность и отличительные характеристики рационального управленческого решения;

• изучить последовательность принятия рационального управленческого решения и задачи каждого этапа;

• понять значение ограничений и критериев в процессе разработки управленческого решения;

• научиться правильно использовать критерии и ограничения при разработке управленческих решений;

• освоить способы ранжирования критериев в процессе сравнения и выбора альтернатив управленческого решения.

Лекция 6:

Сущность и признаки рационального решения.

Алгоритм принятия рационального управленческого решения.

По методам разработки различают рациональные управленческие решения (преимущественно количественные решения, разработанные с помощью методов математического программирования, статистические методов, логическом анализе), решения, основанные на суждении (опыт и знания ЛПР, а также рекомендации экспертов, референтных лиц), интуитивные решения.

Наиболее важными признаками рационального управленческого решения являются:

• направленность на достижение поставленной цели;

• ясное понимание (видение) путей достижения цели;

• наличие ресурсов и их эффективное использование;

• использование релевантной информации для генерирования, анализа и сравнения альтернатив;

• использование для выбора альтернативы критериев, точно отражающих цель принятия решения.

Алгоритм принятия рационального управленческого решения. В отечественной литературе предложен принципиальный алгоритм разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает этапы, представленные на рис.2.

Чтобы сформулировать цель необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

• причины постановки цели, к какому типу целей она относится и срочность ее решения;

• факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность управляемой подсистемы в целом;

• результаты, которые должны быть достигнуты при решении проблемы.

Причины постановки цели могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

Рис.2 Принципиальная схема разработки и управленческих решений

Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

• критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов управляемой подсистемы в целом);

• в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

• если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

Разработка возможных альтернатив начинается уже на этапе постановки цели, а также при выборе критериев оценки эффективности.

Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс.

Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснован­ные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.

Лекция 7:

Критерии и ограничения в процессе принятия управленческих решений.

Как уже отмечалось ранее очень сложно сразу осуществить выбор единственного, оптимального, управленческого решения. Поэтому в управленческой практике часто используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив). Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений. Ограничения – жесткие требования, предъявляемые к решению (например, финансовые или иные ресурсные ограничения, временные ограничения, ограничения, обусловленные требованиями законодательства и т.п.). Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений. Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально, в зависимости от степени формализации проблемы.

Далее сужение множества приемлемых решений до множества эффективных решений осуществляется на основе анализа предпочтений - критериев. Критерии – желательные характеристики конечного результата реализации решения. Для обеспечения качества решения совокупность критериев, используемых для сравнения альтернатив, должна максимально точно соответствовать цели принятия решения.

Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного. Множество эффективных решений в литературе называют также множеством Парето, множеством недоминирующих решений.

Для сравнения альтернатив и выбора наилучшей необходимо определить значимость (важность) каждого критерия совокупности. С этой целью с успехом может применяться метод парных сравнений описанный ниже.

Метод парных сравнений. Метод предусматривает использование экспертов, которые проводят оценку критериев совокупности: Х₁, Х₂, ..., Хn.

Согласно методу осуществляются парные сравнения критериев во всех возможных сочетаниях. Последовательно в каждой паре выделяется наиболее предпочтительный критерий. И это предпочтение выражается с помощью оценки по шкале от 0 до 2 (может использоваться и другая шкала). Критерий, который эксперт оценивает, как наиболее важный в паре, оценивается в 2 балла. В случае если критерии равноценны, то обоим присваивается 1 балл. Наименее важный критерий в паре оценивается в 0 баллов. Обработка матрицы оценок позволяет найти вес критериев, характеризующие их относительную важность.

Одна из возможных модификаций метода состоит в следующем (для шкалы «0-2»):

1. Составляется матрица парных предпочтений, содержащая оценки всех экспертов, вычисляется среднее арифметическое оценок каждой пары (табл.1).

2. Составляется итоговая матрица оценок (табл.2), содержащая, оценки исходных пар, а также расчет оценок зеркальных пар по следующему принципу: если средняя оценка пары критериев экспертами (Xn-1 и Xn)=a, то значение пары (Xn и Xn-1)=2-a.

Таблица 1

Эксперты/ пары критериев	1-й эксперт	2-й эксперт	3-й эксперт	4-й эксперт	Средняя оценка пары критериев
Х1 и Х2	2	1	1	2	1,5
Х1 и Х3	0	1	1	1	0,75
…	…	…	…	…	…
Х1 и Хn	1	2	2	1	1,5
Х2 и Х3	2	1	1	0	1,0
Х2 и Х4	2	0	1	2	1,25
…	…	…	…	…	…
Х2 и Хn	0	2	2	2	1,5
…	…	…	…	…	…
Xn-1 и Xn	1	1	1	1	1,0

Таблица 2

	X1	X2	X3	X4	…	Xn	
Х1	1,0	1,5	…	…	…	1,5	1+1,5+…+1,5
Х2	(2-1,5)	1,0	1,0	1,25	…	1,5	0,5+1,0+1,0+1,25+…+1,5
Х3	(2-0,75)	(2-1,0)	1,0	…	…	…	1,25+1,0+1,0+…
Х4	…	(2-1,25)	…	1,0	…	…	…+0,75+…+1+…
…	…	…	…	…	…	…	…
Хn	(2-1,5)	(2-1,5)	…	…	…	1,0	0,5+0,5+…+1,0

3. Производится ранжирование критериев путем расчета суммарной оценки веса по каждому критерию (строки матрицы), что и определяет значимость (важность) критерия.

Совокупность критериев для оценки альтернатив может содержать критерии, критерии, которые невозможно сравнивать в абсолютном (физическом) выражении из-за различной размерности оценок критериев (например, кв.м., руб., дн., и т.д.). В этом случае, для приведения совокупности критериев к сопоставимой форме используют шкалирование.

В процессе формализации вербальных оценок критериев возможно использование вербально-числовой шкалы Харрингтона (табл. 3).

Таблица 3

Вербальные оценки степени выраженности признака	Числовые значения
Очень высокая	0,8 — 1
Высокая	0,63 — 0,8
Средняя	0,37 — 0,63
Низкая	0,2 — 0,37
Очень низкая	0 — 0,2

Шкала Харрингтона имеет аналитическое описание в виде функции полезности: y = exp[-exp(-x)], y∈[0,1],

где х — исследуемая величина в диапазоне [-6;6]

Приведенные в таблице числовые значения получены на основе анализа большого массива данных, благодаря чему шкала Харрингтона имеет универсальное применение и может в соответствующих модификациях (например, в виде шкалы баллов) использоваться для оценки различных показателей качественного характера.

В частных случаях множество эффективных решений может содержать только одно решение, тогда это единственное решение и является оптимальным.

Контрольные вопросы по теме:

1. Чем рациональное управленческое решение отличается от решений, основанных на суждении, интуитивных решений?

2. Какие основные признаки рациональности управленческих решений?

3. В чем назначение ограничений в процессе разработки управленческих решений?

4. Что такое критерии, и каково их назначение в процессе разработки управленческого решения?

5. Какие этапы необходимы в процессе принятия рационального управленческого решения?

6. Что такое эффективное и оптимальное управленческое решение?

7. Для чего может применяться метод парных сравнений в процессе разработки управленческого решения?

8. Что такое и для чего может использоваться шкала Харрингтона?