Оценки для дерева решений

Критерий		Кв	В1	В2	
Семейство 1	Денежные затраты	0,5	0,2	0,8	1
	Надежность	0,3	0,3	0,7	1
	Требуемое время	0,2	1,0	0	1
		1,0	0,39	0,61	-

Таблица 5.2

Оценки для дерева решений

Критерий		Кв	С1	С2	С3	
Семейство 2	Денежные затраты	0,4	0,1	0,7	0,2	1
	Эффект	0,5	0,1	0,6	0,3	1
	Затраты дефи­цитных матери­альных ресурсов	0,1	0,6	0,2	0,2	1
		1,0	0,15	0,6	0,25	-

Таблица 5.3

Оценки для дерева решений

	Критерий	Кв	С14	С5	
Семейство 3	Денежные затраты	0,3	0,7	0,3	1
	Надежность	0,4	0,5	0,5	1
	Использование дефицитной техники	0,3	0,2	0,8	1
		1,0	0,47	0,53	-

В первом столбце таблицы выписаны выбранные критерии, во втором, обозначенном буквой К_в, — весовые коэффициенты, учи­тывающие важность того или иного варианта. Сумма чисел этого столбца равна единице. Последующие столбцы содержат оценки для элементов семейства. В этих клетках записывается значение оценок (точно так же, как число очков), причем сумма по горизонтали должна равняться единице. Положительные значения оцениваются высоко, отрицательные — низко.

После того как для всех семейств оценочные таблицы запол­нены, числа, образовавшиеся в строке суммы, надо выписать возле соответствующего кружка на графическом изображении дерева ре­шений. Остается перемножить оценки, стоящие возле элементов дерева и относящиеся к каждой ветви.

Ветвь 1 (А...С₁) : 0,39 0,15 = 0,0585.

Ветвь 2 (А...С₂) : 0,39 0,6 = 0,234.

Ветвь 3 (А...С₃) : 0,39 025 = 0,0975.

Ветвь 4 (А...С₄) : 0,61 0,47 = 0,2867.

Ветвь 5 (А...С₅) : 0,61 0,53 = 0,03233 (максимум).

Сумма = 1,000.

По этим результатам можно непосредственно увидеть ранжи­рованную (по степени важности) последовательность вариантов решений. Наибольшая величина произведения у элемента С₅.

5.4. Метод сценариев при разработке управленческих решений

При разработке управленческих решений широкое использо­вание находит метод сценариев, дающий возможность оценить наи­более вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируе­мой ситуации позволяет, с тем или иным уровнем достоверности, определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных со­стояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возмож­ный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже извест­ных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не приме­ним к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определенный ход со­бытий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрывани­ем» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ог­раничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценария — вскрыть последствия сегодняшнего поведе­ния предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцен­трировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвиде­ние развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализо­вать значительно легче, чем внешние: последние часто трудны или же вовсе непредсказуемы.

Метод сценариев представляет собой набор сценариев по каж­дому рассматриваемому решению, его реализации, а также возмож­ным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти ком­пьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сце­нарии с прологом, основной частью и эпилогом.

При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 5.16):

• руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способно­стями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на раз­ных стадиях должны принять участие в разработке и реализации реше­ния;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны четыре варианта результатов обсуждения: полное одобрение сцена­рия и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

• составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

История развития объекта

Текущая ситуация

Цель развития объекта

Действующие лица

Психологический конфликт

Проблема (техническая и социальная)

Набор мероприятий (решений)

Предполагаемые результаты

Рис. 5.16. Структура содержательной части сценария

Структура сценария состоит из содержательной части и ко­личественных параметров. В состав содержательной части рекомен­дуется включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и историче­ские параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней среды для органи­зации;

• психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем, исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные результаты.

Для управленческих решений соотношение объема содержа­тельной и количественной информации должно составлять пример­но 70 и 30%. Существенное преобладание содержательной инфор­мации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информа­ции (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на со­ответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффектив­но при разработке УР для [19, с. 206—208]:

— большой группы людей (нескольких сотен человек) или компаний;

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жиз­ненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

— гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Кроме рассмотренных методов находят также применение активизирующие, экспертные, эвристические методы, метод дерева решений.

Контрольные вопросы

1. Назовите методы разработки и выбора управленческого решения.

2. Перечислите основные модели принятия управленческих решений.

3. Каким образом оценить эффективность моделей принятия управленческих решений?

4. В чем заключается механизм формирования управленче­ских решений?

5. Сформулируйте алгоритм формирования нового управлен­ческого решения.

6. В чем заключается использование экономико-математиче­ских моделей в разработке управленческих решений?

7. Охарактеризуйте метод дерева решений.

8. В чем заключается использование метода сценариев при раз­работке управленческих решений?