2.2 Состояние интеграционных процессов России и снг

В 1990-2000-е надежды на экономическую интеграцию России со странами Восточной Европы оказались окончательно утраченными. В новых условиях некоторые возможности для развития экономической интеграции сохранялись только в отношениях между бывшими республиками СССР.

В 1993 в Москве все страны СНГ подписали договор о создании экономического блока для формирования на рыночных основах единого экономического пространства - Союз независимых государств (СНГ) объединивший 12 государств все экс-советские республики, кроме стран Балтии.

Одним из основных показателей, характеризующих степень эффективности интеграционных процессов, является взаимная торговля.

По данным ФТС России, в 2007 году внешнеторговый оборот России со странами СНГ вырос по сравнению с предыдущим годом на 27,4% и составил 82,4 млрд. долл. США(Приложение В), в том числе экспорт - 52,6 млрд. долл. США (почти на четверть больше, чем в предыдущем 2006 году), импорт - 29,8 млрд. долларов США (рост более чем на треть).

ФПГ- понятия,цели, проблемы

4 ФПГ- понятия,цели, проблемы

ФПГ-сов-ть юрид. Лиц, дейс-щих как основное и дочерние об-ва, полностью или частично объединивших свои материал и нематериал. Активы на основе договора о создании фПГ или экономической интеграции для реализации инвестиц. И иных проектов и программ, напрвл. На повышение конкурентосп. И расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышения эффект. Произ-ва, создание новых рабочих мест.

В группу может входит только 1 банк

ФПГ имеет четкую функ. Структуру сост. 3 уровня

1Уровень управл., материнкая комп.-мозговой контрол., координ. Центр фпг, где опред. Стратегия развития, финансовая и бюдж. Политика группы.

2 финансовые компании образ. Фин. Инфраструктуру группы, необх. Для реализации выбранной стратегии и фин политики ФПГ-инстр-т для аккумуляции и распр. В заданном напрвл фин-ых ср=в комп. Вход в группу

3-произв. Пред-ия и пред-я торговли- материал. База любой ФПГ, где созд осн. материальные ценности.Основ. задача уровня- производить товар и продвигать к потреб.

Управление сложными изменениями. Понятие о «реинжениринге».

Во-первых, см. вопрос №19( понятие орг. Изм!).

Чтобы понять, в каких случаях организации нужны те или иные изменения, необходимо провести классификацию состояний внешней и внутренней среды. Можно выделить восемь различных ситуаций. Соответствующие им возможные механизмы управления приведены в табл.

Внутри-организа-ционный потенциал	Локальная проблемная ситуация		Системная проблемная ситуация
	Потенциал внешней среды		Потенциал внешней среды
	Рост	Снижение	Рост	Снижение
Рост	Управление изменениями в устойчивом режиме за счет внутренних и внешних возможностей 1.1	Управление изменениями в устойчивом режиме за счет внутренних возможностей 1.2	Стратегии ре- структуризации (интеграция, диверсифика- ция рынков и т.д.) 3.1	Стратегии рест- руктуризации (реинжиниринг, диверсификация деятельности) 3.2
Снижение	Управление изменениями в неустойчивом режиме за счет внешних возможностей 2.1	Управление изменениями в неустойчивом режиме. Поиск возможностей перехода в устойчивый режим 2.2	Антикризис-ное управление (слияние, поглощение) 4.1	Антикризисное управление (банкротство) 4.2

В таблице выделено 4 квадранта и 8 ситуаций.

Первый квадрант отражает наиболее благоприятные условия управления изменениями, так называемый "устойчивый режим". Его устойчивость обусловлена динамикой внутриорганизационного потенциала. Основой управления в данном случае является оптимизация состава организационных изменений по заданным критериям. При этом в ситуации 1.1 источниками изменений могут быть факторы как внешней, так и внутренней среды. В ситуации 1.2 предпочтение отдается внутренним возможностям (например, диверсификация товаров и услуг).

Во втором квадранте представлены более сложные ситуации, которым должно соответствовать адаптивное управление изменениями. В этом случае основной задачей управления является переход из неустойчивого в устойчивое состояние в условиях ограниченных возможностей (снижения потенциала). Здесь очень важно формирование политик в отношении составляющих потенциала (интеллектуальной, технологической, финансовой и т.д.) и постепенного его наращивания.

В третьем квадранте отражена системная проблемная ситуация, что требует кардинальных решений (реструктуризации). При этом в зависимости от динамики потенциала внешней и внутренней среды это могут быть разные механизмы: интеграция, диверсификация, реинжиниринг и другие.

Четвертый квадрант характеризует наиболее тяжелую ситуацию для организации. По сути дела, здесь механизм управления изменениями носит вынужденный характер и часто «внешний» характер. Эти механизмы направлены на ликвидацию сложившегося критич. уровня организации.

Таким образом, основу механизмов и стратегии управления изменениями предприятия должны составлять ситуации, отраженные в первом и втором квадрантах. Эффективный механизм управления не должен допускать до системных проблемных ситуаций, а, в принципе, стараться, чтобы диапазон изменений не выходил из первого квадранта.

Сложные организационные изменения – это существенные изменения в компании, затрагивающие сами как структуру организации, так и структуру основных процессов организации, ее миссию и цели с целью существенного улучшения текущего положения.

Понятие о реинженирнинге.

Сначала давайте попробуем дать более точное определе­ние реинжениринга.

Строго говоря,

Реинжениринг - есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность.

В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Ключевое Слово: Фундаментальный

Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осу­ществляя реинжениринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными воп­росами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предполо­жения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжениринг начинается «с чистого листа» — никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинженирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно уко­ренившихся в их бизнес-процессах. Сам по себе вопрос: «Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента?», уже заведомо предпола­гает, что подобная проверка должна обязательно осущест­вляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжениринг прежде всего призван определить, кем ком­пания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. При реинжениринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжениринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно

Ключевое Слово: Радикальный

Второе ключевое слово в нашем определении — это «радикальный», которое является производным от латинско­го «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинже­ниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжениринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново, я не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Ключевое Слово: Существенный

Третье ключевое слово — это «существенный». Реинже­ниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности. Если показатели компа­нии лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осущест­вляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжениринге. Из этой 10-процентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и т.д. Реинжениринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осущест­вить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное. Исходя из нашего опыта, мы разделили компании, решаю­щиеся на реинжениринг бизнеса, на три категории.

1. Первую составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что ока­зались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном уровне, что клиенты открыто выражают свое возмущение, если продукция терпит неудачу на рынке в два, три или пять раз чаще, чем аналогичный товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинжениринг бизнеса. Наглядным примером в данном случае явля­ется опыт «Форд Мотор Компани» начала 80-х годов.

2. Ко второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу, как случилось с ком­панией «Аэтна Лайф энд Кзжуалти» во второй половине 80-х годов. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгос­рочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации — все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны заблаговременно осознать насущную потребность в реинжениринге — прежде, чем их настигнет крах.

3. Компании третьего типа предпринимают реинжениринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей — ни в данный момент, ни в перспек­тиве — но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых и активных. В качестве примеров здесь можно назвать такие компании, как «Холлмарк» и «Уол-Март». Эта категория фирм видит в реинжениринге своего бизнеса возможность развить достигнутый успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества. Очевидно, что осуществить реинжениринг бизнеса, имея сильные позиции на рынке, довольно сложно. Зачем менять правила игры, если вы и так победитель? Но известно, что отличительный признак истинно преуспевающей компании —- это готовность пренебречь тем, что так долго приносило успех. По-настоящему великая компа­ния не удовлетворяется достигнутыми результатами. По-на­стоящему великая компания способна добровольно отказа­ться от давно опробованных и доказавших свою эффектив­ность методов в надежде обнаружить что-то, еще более удачное.

Ключевое Слово: Процессы

Четвертое ключевое слово в нашем определении — это «процессы». Хотя из всех слов определения оно наиболее важное, оно в то же время является именно тем понятием, которое представляет наибольшую трудность для большин­ства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Мы определяем бизнес-процесс как совокупность различ­ных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представ­ляющий ценность для потребителя. В первой главе мы уже приводили примеры конкретных процессов, таких как выполнение заказов, где заказ рассматривался как то, что имеется «на входе», а результатом являлась доставка заказанных товаров клиенту. Иными словами, доставка заказа непосредственно клиенту — это та ценность, которая создается в данном процессе.

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные ком­пании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т.д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

ЧЕМ РЕИНЖЕНИРИНГ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ

Люди, знающие о реинжениринге понаслышке или только что узнавшие о концепции реинжениринга, часто быстро делают вывод, что это во многом то же, что и любая другая программа улучшения методов ведения бизнеса, уже знако­мая нам. «А, я понял. Реинжениринг, — могут сказать они, — это другое название процесса оптимального умень­шения размера (downsizing) корпорации». Или они прирав­нивают его к реструктуризации либо другому модному сегодня механизму управленческих изменений. В этом они полностью не правы. Реинжениринг имеет мало или вообще ничего общего с любой из названных других концепций и отличается существенно даже от тех, с которыми у него есть некоторые общие посылки.

Прежде всего, несмотря на выдающуюся роль, которую играют в реинжениринге информационные технологии, те­перь должно быть ясно, что реинжениринг не есть автома­тизация. Автоматизация имеющихся процессов с помощью информационных технологий аналогична мощению коровьих троп. Автоматизация обеспечивает просто более эффектив­ные способы выполнения неправильных операций!

Не следует также смешивать реинжениринг бизнеса с так называемым «софтверным реинженирингом», который озна­чает обновление устаревших информационных систем с помощью более современного компьютерного программного обеспечения. Это лишь изысканные термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в условиях уменьшающегося спроса. Когда рынок требует меньшего числа машин «Дженерал Моторс», последняя сокращает свои размеры в соответствии со спросом. Однако уменьшение размеров и реструктуризация означают лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реин­жениринг, напротив, означает больший выпуск с примене­нием меньших мощностей.

Реинжениринг, кроме того, не то же, что реорганизация или сокращение числа уровней управления в компании или переход на «горизонтальные» принципы управления ею, хотя реинжениринг может, по существу, создать более «плоскую» организацию. Как мы подчеркивали выше, причины проблем, с которыми сталкиваются компании, связаны не с их органи­зационными структурами, а со структурой их процессов. Построение новой организации на основе старых процессов равносильно разливу прокисшего вина в новые бутылки.

Компании, которые всерьез принимаются за «сокрушение» бюрократии, начинают с другого конца. Проблема состоит не в бюрократии. Напротив, на протяжении последних двух столетий бюрократия была решением многих управленческих проблем. Если вам не нравится бюрократия в вашей компа­нии, попытайтесь обойтись без нее. Результатом этого будет хаос. Бюрократия представляет собой «клей», соединяющий воедино элементы традиционных корпораций. Основопола­гающая проблема, которую и раньше, и теперь решает бюрократия, состоит в фрагментации процессов. Единствен­ной возможностью устранения бюрократии и уменьшения уровней иерархии является реинжениринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда компания может управляться без использования бюрократии.

Реинжениринг не есть то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством или любое другое проявление современного движения за качество. Строго говоря, программы повышения качества и реинжениринг имеют несколько общих черт. Они признают важность процессов, а также начинают с нужд клиентов процессов и исходят из них. Однако данные две концепции имеют и фундаментальные различия. Программы качества действуют в рамках имеющихся процессов компании и пытаются улучшить их с помощью того, что японцы называют «капж'н», или непрерывное приростное улучшение. Целью при этом является делать то, что мы уже делаем, только лучше, чем раньше. Программы повышения качества пред­усматривают постоянные приростные улучшения результатов процессов. Реинжениринг, как мы видели, стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них и замены их целиком новыми. Реинжениринг предполагает также иной подход к управле­нию изменениями по сравнению с тем, который требуется в программах повышения качества.

В конце концов, самое лучшее — еще раз повторить первоначальное определение реинжениринга, состоящее из двух слов: начать сначала. Реинжениринг подразумевает начало всего заново с чистого листа. Его смысл заключается в отказе от привычной мудрости и признанных ранее пред­посылок. Реинжениринг состоит в изобретении новых под­ходов к структуре процессов, которые имеют немного или вообще никакого сходства с процессами из прошлых эпох. По сути реинжениринг предполагает полный пересмотр производственной модели, порожденной промышленной ре­волюцией. Реинжениринг отрицает предпосылки, присущие индустриальной парадигме Адама Смита — разделение труда, экономию на масштабе, иерархический контроль и все другие атрибуты экономики, находящейся на ранней стадии развития. Реинжениринг — это поиск новых моделей организации работы. Традиции больше не имеют значения. Реинжениринг — это совершенно новое начинание.